六西格瑪?shù)挠蓙?lái)

1、六西格瑪?shù)挠蓙?lái) 六西格瑪（Six Sigma，6）概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇，西格瑪（，）指統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)差。旨在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，最終達(dá)到提升品質(zhì)的效果。 六西格瑪在20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追

2、求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。 六西格瑪管理總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國(guó)企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國(guó)內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在企業(yè)大力推6管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展6管理。它是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的標(biāo)準(zhǔn)，它是一套業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化的方法。在中國(guó)推廣六西格瑪，對(duì)眾多企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)式管理與現(xiàn)代理化管理形成明顯的觀念沖突。所以，企業(yè)管理的現(xiàn)代化首先是思想觀念的現(xiàn)代化。 六西格瑪無(wú)疑是GE對(duì)全球企業(yè)的卓越貢獻(xiàn)，因?yàn)樗鼘鹘y(tǒng)的質(zhì)量管理體系與企業(yè)人文精神前

3、所未有地融合到了一條寬敞的充滿吸引力的績(jī)效鏈。管理者團(tuán)隊(duì)第一次發(fā)現(xiàn)：生存不再是企業(yè)最需要關(guān)注的課題，取而代之的則是發(fā)展的優(yōu)化進(jìn)程。 六西格瑪質(zhì)量管理方法的本質(zhì) 6管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，增加生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。6管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過(guò)程的改進(jìn)。“”用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度，測(cè)量出的表征著諸如單位缺陷、百萬(wàn)缺陷或錯(cuò)誤的概率性，值越大，缺陷或錯(cuò)誤就越少。6是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過(guò)程和結(jié)果中，99.99966%是無(wú)缺陷的，也就是說(shuō)，做100萬(wàn)件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨

4、近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。6管理關(guān)注過(guò)程，特別是企業(yè)為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值的核心過(guò)程。因?yàn)檫^(guò)程能力用來(lái)度量后，越大，過(guò)程的波動(dòng)越小，過(guò)程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。6理論認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)在34間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說(shuō)，每百萬(wàn)次操作失誤在621066800之間，這些缺陷要求經(jīng)營(yíng)者以銷售額在15%30%的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正，而如果做到6，事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的5%。 為了達(dá)到6，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)，在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差，不斷改進(jìn)，最終達(dá)到6?，F(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡(jiǎn)單的流程模式，即DMAIC：界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。 界定

5、：確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo)，中層營(yíng)運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。界定前，需要辨析并繪制出流程。 測(cè)量：以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 分析：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。 改進(jìn)：運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他管理工具，針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期使整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。 西格瑪水平 6個(gè)西格瑪3.4失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)的客戶 5個(gè)西格瑪230失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)優(yōu)秀的管理、很

6、強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較忠誠(chéng)的客戶 4個(gè)西格瑪6,210失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著較好的管理和運(yùn)營(yíng)能力，滿意的客戶 3個(gè)西格瑪66,800失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著平平常常的管理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 2個(gè)西格瑪308,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費(fèi) 1個(gè)西格瑪690,000失誤/百萬(wàn)機(jī)會(huì)每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無(wú)法生存 西格碼質(zhì)量管理方法的核心特征是，顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。 六西格碼質(zhì)量管理方法對(duì)企業(yè)管理的作用 1、6西格碼質(zhì)量管理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善 在企業(yè)內(nèi)部，規(guī)范的6西格碼模式項(xiàng)目一般是由稱為“6西格碼模式精英小組”（Six Sigma Champion）的執(zhí)行委員會(huì)選擇的

7、，這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的6西格碼模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問(wèn)題，也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們，黑帶管理人員們?cè)僖勒?西格碼模式組織一個(gè)小組來(lái)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì)6西格碼模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括： 市場(chǎng)占有率的增加顧客回頭率的提高成本降低周期降低缺陷率降低產(chǎn)品服務(wù)開(kāi)發(fā)加快企業(yè)文化改變 2、六西格碼管理對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的作用 6西格瑪管理將對(duì)企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的

8、作用。在分析一些成功企業(yè)，特別是處于卓越位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步，從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 六個(gè)西格碼的特色與優(yōu)勢(shì) 1、系統(tǒng)性 與其它的管理策略或方法不同的是，六個(gè)西格碼系統(tǒng)是一個(gè)連續(xù)性的提高循環(huán)圈。六個(gè)西格碼運(yùn)用一套完整的方法論對(duì)企業(yè)的每一個(gè)流程環(huán)節(jié)，運(yùn)作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。整個(gè)實(shí)施系統(tǒng)的展開(kāi)，不是孤立的，不是只應(yīng)用于

9、某些人或某些環(huán)節(jié)。在企業(yè)大的六個(gè)西格碼實(shí)施目標(biāo)之下，分解出下一層的項(xiàng)目，下端目標(biāo)相互聯(lián)系，共同致力于總目標(biāo)。 2、數(shù)字化管理，以事實(shí)為依據(jù) 在六個(gè)西格碼的企業(yè)氛圍之中，六個(gè)西格碼決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者必須要用數(shù)字為依據(jù)，用事實(shí)說(shuō)話，而不是只憑感覺(jué)和喜好。它要求用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來(lái)構(gòu)筑對(duì)影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。具體說(shuō)來(lái)，六個(gè)西格碼的組織形式和運(yùn)作方式將數(shù)字與事實(shí)，團(tuán)隊(duì)共識(shí)放置在個(gè)人的決策和自尊之前。這是六個(gè)西格碼對(duì)企業(yè)行為與企業(yè)文化影響的重大體現(xiàn)。當(dāng)人們不再僅憑感覺(jué)和推測(cè)來(lái)作出決定時(shí)，企業(yè)的行為就會(huì)更加科學(xué)化和有效。 在70年代，產(chǎn)品如果達(dá)到2 Sigma便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。但在8

10、0年代，品質(zhì)要求已提升至3 sigma。很多企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了99%的合格率水平就非常不錯(cuò)了，可是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)樵诖怂缴?，以下事件便?huì)繼續(xù)在美國(guó)發(fā)生： 每年有20,000次配錯(cuò)藥事件每年有超過(guò)15,000嬰兒出生時(shí)會(huì)因?yàn)獒t(yī)護(hù)人員的過(guò)失而死亡每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年有17520000封信郵寄錯(cuò)誤 六步實(shí)施六西格瑪 六西格瑪規(guī)劃專注于顧客滿意度，并由此帶來(lái)更好的產(chǎn)品和服務(wù)。這是一場(chǎng)影響到企業(yè)每位員工的文化變革。他們將改變思維方式，將關(guān)注自己在工作中的參與度，并且以不同的認(rèn)知看待周圍事物。 實(shí)現(xiàn)六西格瑪并非終點(diǎn)，對(duì)六西格瑪?shù)淖非笫且粋€(gè)永不停息的過(guò)程。它由六個(gè)步驟組成：確立需要改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題

11、和度量指標(biāo)；建立一支精干的改進(jìn)團(tuán)隊(duì)；辨識(shí)問(wèn)題的潛在原因；探究根本原因；讓改進(jìn)措施長(zhǎng)期化；展示并慶祝改進(jìn)的成果。這些步驟得以充分實(shí)施后，你所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都將消滅低效，員工們將士氣高漲，不懈地追求精益求精的境界。一、確立問(wèn)題和度量指標(biāo) 首先明確了你將要改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題是什么。它應(yīng)該滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：辨識(shí)你將要改進(jìn)事物所產(chǎn)生的影響；界定須改進(jìn)事物的范圍；傳達(dá)共識(shí)。 企業(yè)中同交付產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的所有互動(dòng)活動(dòng)都會(huì)對(duì)顧客產(chǎn)生影響。你要研究在什么情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實(shí)際上是業(yè)務(wù)流程上游的原因所導(dǎo)致的結(jié)果。企業(yè)改進(jìn)項(xiàng)目的目標(biāo)就是找出這些原因，并據(jù)以改進(jìn)做事方式。而方法則是把質(zhì)量融入其中。 做到這一點(diǎn)

12、的有效辦法是"問(wèn)為什么"技巧，就是你一直詢問(wèn)為什么，直到運(yùn)營(yíng)問(wèn)題具有客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個(gè)例子：在某家公司，每個(gè)人都希望電腦在使用過(guò)程中不出問(wèn)題。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，他們希望管理信息系統(tǒng)（MIS）部門立即將其修復(fù)。該公司沒(méi)有足夠的MIS資源來(lái)滿足"立即修復(fù)"的要求。相反，更為切合實(shí)際的期望是要求MIS部門在15分鐘內(nèi)或諸如此類的期限內(nèi)解決問(wèn)題。于是，MIS部門的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題應(yīng)該界定為"20%的故障修復(fù)請(qǐng)求需要15分鐘以上解決。" 這樣，度量指標(biāo)就必須來(lái)自所界定的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。如果你的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題是"20%的故障修復(fù)請(qǐng)求需要15分

13、鐘以上解決"，那么你所建立的度量指標(biāo)就應(yīng)該是缺陷率，即"花費(fèi)15分鐘以上時(shí)間修復(fù)故障的請(qǐng)求數(shù)量"除以"所處理的故障修復(fù)請(qǐng)求總數(shù)"。 在傳達(dá)共識(shí)方面，你必須展示改進(jìn)措施如何對(duì)企業(yè)的總體成功做出貢獻(xiàn)，還必須和顧客達(dá)成共識(shí)，讓他們認(rèn)識(shí)到你正在做正確的事情。二、建立改進(jìn)團(tuán)隊(duì) 開(kāi)始實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目時(shí)，你必須排定改進(jìn)行動(dòng)的優(yōu)先次序。要建立團(tuán)隊(duì)，著手消除顧客得到有缺陷產(chǎn)品或不滿意服務(wù)的原因。六西格瑪項(xiàng)目一旦確立并順利運(yùn)行（通常為項(xiàng)目發(fā)起后6-9個(gè)月）后，有效的團(tuán)隊(duì)就必須到位。此時(shí)，調(diào)整的重點(diǎn)從指派團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題，轉(zhuǎn)變?yōu)榘才艈?wèn)題給團(tuán)隊(duì)成員解決。 在建立團(tuán)隊(duì)之

14、前，你必須獲得各級(jí)管理者的共識(shí)。高層主管必須認(rèn)識(shí)到，支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作，就是支持企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)理人必須意識(shí)到他們必須愿意反思自己領(lǐng)導(dǎo)下屬的方式。 組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，你必須正確地組合具有不同教育背景、經(jīng)歷和知識(shí)的人員。必須訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員掌握改進(jìn)工具以及成功運(yùn)用工具的方法。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該由3至8人組成，其中包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到10名成員后，最好將其分解為2個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這是因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)超過(guò)10人后，某些團(tuán)隊(duì)成員會(huì)陷入沉寂，不再為團(tuán)隊(duì)活動(dòng)或成功出力。 當(dāng)每個(gè)人的才智都得到發(fā)揮，各人都明白自己在產(chǎn)生具體結(jié)果中所起的作用時(shí)，團(tuán)隊(duì)效率是最高的。這將建立起共同責(zé)任。 提倡平衡參與至關(guān)重要。平衡參與就是認(rèn)識(shí)到每個(gè)成員的利益

15、都跟集體的成就息息相關(guān)，因此，每個(gè)人都應(yīng)該參與討論、決策，并分享項(xiàng)目的成功。 6西格瑪管理的幾個(gè)關(guān)鍵觀念 (2009-02-03 20:48:01)關(guān)鍵性質(zhì)量要素（CTQ，Critical To Quality） 這是個(gè)非常重要的概念。它指客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)客戶要求建筑工程的交付期是12個(gè)月；客戶要求打電話到客戶服務(wù)中心等候時(shí)間不超過(guò)1分鐘；客戶要求收到的貨物與采貨訂單上的完全一致；等等。缺陷（Defect）任何不能達(dá)到CTQ所要求的標(biāo)準(zhǔn)的事件。比如你交付工程用了14個(gè)月；或者客戶打電話到客服中心卻沒(méi)有人接電話。缺陷機(jī)會(huì)（Opportunity）任何可能帶來(lái)缺陷的，可以衡量的事

16、件。比如，客戶打電話到客服中心的總次數(shù)每天有1000次，每次都是缺陷機(jī)會(huì)；采貨訂單上有100項(xiàng)貨品，則每一項(xiàng)貨品就是一個(gè)缺陷機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)流程能力（Process Capability）業(yè)務(wù)流程的西格碼(s)水平。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它是根據(jù)業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出物中的缺陷水平來(lái)計(jì)算的。例如在一百萬(wàn)個(gè)缺陷機(jī)會(huì)(DPMO)中，只有3.4個(gè)缺陷，流程能力就達(dá)到了6個(gè)西格碼水平(6s)DMAIC即定義(DEFINE)，評(píng)估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改進(jìn)(IMPROVEMENT)，控制評(píng)估（CONTROL）。質(zhì)量管理委員會(huì) (Quality Council)由企業(yè)高級(jí)管理層組成。通常要由企業(yè)主要部門的領(lǐng)導(dǎo)

17、參與，比如總裁，分別主管銷售，財(cái)務(wù)，人事等方面的副總裁。委員會(huì)的主要目標(biāo)是全面統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)6個(gè)西格碼實(shí)施的方向和目標(biāo)，調(diào)動(dòng)所需的資源，指導(dǎo)方針性的問(wèn)題，監(jiān)督實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程，并處理發(fā)生的重大問(wèn)題。質(zhì)量部門領(lǐng)導(dǎo) (Quality Leader)級(jí)別是副總裁一級(jí)，直接匯報(bào)公司最高領(lǐng)導(dǎo)，全面專職領(lǐng)導(dǎo)公司的質(zhì)量工作。是質(zhì)量管理委員會(huì)的召集者和重要成員。并對(duì)公司整個(gè)質(zhì)量工作的好壞負(fù)有全面責(zé)任。管理主黑帶( Master Black Belt),黑帶(Black Belt),綠帶(Green Belt)。倡導(dǎo)者（Champion)一般由某一部門的負(fù)責(zé)人出任。級(jí)別通常是副總裁，CIO，或CFO。大多數(shù)為兼職。主要角色是支持和推進(jìn)6個(gè)西格碼的全面推行，決定該做什么？主黑帶 (Master Black Belt)該職位為全職6個(gè)西格碼人員。是六個(gè)管理法實(shí)施計(jì)劃的中流抵柱。與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào)六個(gè)西格碼項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。其主要工作為負(fù)責(zé)六個(gè)西格瑪?shù)姆椒ㄕ摰牟僮鞴芾?，?fù)責(zé)六個(gè)西格瑪質(zhì)量計(jì)劃發(fā)展，負(fù)責(zé)培訓(xùn)六個(gè)西格瑪質(zhì)量計(jì)劃方法和工具使用，培訓(xùn)黑帶和綠帶，理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議和培訓(xùn)，收集和整理信息等。負(fù)責(zé)推行六個(gè)西格瑪這個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。主黑帶