《管理學基礎》試卷(C)及答案

1、1. 單選題2. 王力是一民營企業(yè)的職員， 他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。 以下 哪種說法指出了導致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（D）A. 該公司在組織設計上采取了智能結(jié)構(gòu)；B .該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C.該公司的組織層次設計過多。D 該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。3. 企業(yè)面臨的境況正日益變得更為復雜多變， 企業(yè)的決策越來越難以靠個人的智力與經(jīng)驗來應付 了，因此現(xiàn)代決策應該更多地依靠： （B）A. 多目標協(xié)調(diào) B集體智慧C 動態(tài)規(guī)劃D 下級意見4. 有位教師一直認為研究生時不需要課堂閉卷考試的，但學校規(guī)定研究生考試必須采取閉卷形式。結(jié)果，

2、這位教師在考場上對學生翻閱參考資料采取了默許的做法。作為一位管理者，你將如何對待這種情況？（ C）A. 組織學校管理人員，加強考場巡視，以徹底杜絕這種情況的發(fā)生。B. 找到這位老師談話，對他的這種做法進行批評，讓其不能再放任自流。C. 設法消除這位教師的心理抵觸情緒，以取得該教師對學校做法的理解。D. 任何事物都不能絕對化，這位老師不主張閉卷考試，就不必強求。5. 不少人分不清管理和領導者兩種概念的差別。其實，領導是指：（C）A. 對下屬進行授權以實現(xiàn)組織既定目標的過程。B. 對所擁有的資源進行計劃、組織、指揮、監(jiān)控以實現(xiàn)組織目標的實現(xiàn)。C. 通過溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，

3、努力實現(xiàn)組織目標的過程。D. 通過行政性職權的運用，指揮組織成員按既定行動方案去實現(xiàn)組織目標的過程。6. 在何種情況下，金錢可以成為“激勵因素” ，而不是“保健因素” ：（ B）A. 那些未達到最低生活標準，基于要養(yǎng)家糊口的人的計件工資；B. 組織在個人取得額外成就而很快給予的獎金；C. 以上兩種情況均可使金錢成為“激勵因素” ； D.無論什么情況下金錢都只是“保健因素”7. 80 年代，面對日本所取得的經(jīng)濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關注和借鑒。但最近幾年，特別是東南亞金融風暴出現(xiàn)之后，一方面顯示了美國經(jīng)濟的強大活力， 另一方面也反映出了日本經(jīng)濟脆弱的一面。此時，許多人又

4、下結(jié)論，你贊同以下哪種說法？（D）A. 對管理模式的評價必須隨世界經(jīng)濟的發(fā)展而變；B. 日本的管理模式不適應經(jīng)濟時代的需要；C.美國的管理模式長期以來都比日本的更優(yōu)秀；D.每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應性與局限性8. 某高科技公司一段時間來人員流失日益嚴重， 一年中包括公司若干名技術骨干在內(nèi)的近三分之一的員工相繼跳槽?？偨?jīng)理開會討論對策，與會管理人員提出以下方案，你認為其中最重要的是：（C）A. 實行員工內(nèi)部持股，形成公司與員工的利益共同體；B. 提高工資水平，改善員工待遇；C. 進行員工滿意度調(diào)查，針對員工優(yōu)勢需求采取措施；D. 加強勞動合同管理，對違反合同者依法追究其責任。9. 政府機關

5、當中的人事部、司法部、教委、計委、工商局等，這些機構(gòu)的設置是：（A）A. 按職能組建部門 B. 按產(chǎn)品劃分部門 C. 按地區(qū)劃分部門 D. 按顧客劃分部門10. 英國將軍范米爾頓爵士曾經(jīng)說過： “我們越是接近整個組織的最高司令，就越是應當按三人一組進行工作；我們越是接近整個組織的基層，就越是應當按六人一組工作?！边@句話反映了： （D）第 1 頁（共 4 頁）A 有管理幅度的大小實際上是應當而且可以用一個數(shù)字來予以絕對規(guī)定B. 處在組織高層的管理人員與基層的管理人員相比，用于指揮和領導工作的時間要多一些。C. 軍事組織與其它類型的組織極不相同，其管理幅度是隨著管理層次的升高而縮小的。D. 高層管

6、理者的有效管理幅度要小于基層管理者。“質(zhì)量上臺階，管理上水平，效益創(chuàng)一流，人人C）C. 目標無法考核 D. 目標設定得太高10某企業(yè)在推行目標管理中，提出了如下目標： 爭上游”。該企業(yè)所設定的目標存在著哪方面的欠缺？（A. 目標缺乏鼓動性 B. 目標表述不夠清楚簡答題1簡述控制的基本過程。答：制定標準；衡量績效；糾正行動。2集權的優(yōu)缺點主要是什么？ 答：優(yōu)點：有利于集中控制，節(jié)省費用；缺點：不利于上下級溝通，不利于調(diào)動下屬的積極性。3. 簡述有效溝通的要求。 答：（1）有效溝通的基礎：增強信息明確性、提高接受效率、建立合理的信息傳播體系、提高利用 非正式溝通的自覺性。（2）有效溝通的方法：運用

7、反饋、提高表達能力、積極傾聽、注重非語言提示。4管理的一個著名定義是： “通過別人并和別人一道實現(xiàn)組織目標。 ”請說明管理者如何才能有效 的做到這一點？答：正確確定組織目標， 并對實現(xiàn)目標的方案作出正確的決策；正確地設計和維護組織；科學的授 權和實施有效地激勵；進行適當?shù)目刂啤?.簡述 計劃工作的基本特征。 答題：（1）目的性。組織是通過精心安排的合作去實現(xiàn)目標而得以生存和發(fā)展的。計劃工作旨在促使組織目標的實現(xiàn)。計劃工作的一個主要方面就是確立目標。（ 2）主導性。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導與領導工作和控制工作之前進行，是進行 其它各項管理工作的基礎，并貫穿于整個管理過程。（3）普遍性

8、。計劃工作的核心是決策，而各級主管人員的工作中始終存在著決策問題，因而計劃 工作是各級主管人員的一個基本職能，具有普遍性。（4）經(jīng)濟性。計劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計劃的效率不僅體現(xiàn)在有形 物上，還包括滿意度這類無形的評價標準。二、 計算題 （10 分）某企業(yè)為擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠，據(jù)市場預測產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3 ，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案 1，新建大廠，需投資 300 萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利 100 萬元；銷路差時，每 年虧損 20 萬元，服務期為 10 年。方案 2，新建小廠，需投資 40 萬無。銷路好時，每年可獲利

9、 40 萬元；銷路差時，每年仍可獲利 30 萬元。服務期為 10 年。方案，選建小廠， 3 年后銷路好時再擴建，需追加投資 200 萬元，服務期為 7 年，估計每年獲利 95萬元。第 2 頁（共 4 頁）試選擇方案。銷路好07建大銷躋盂tn銷囲兼0銷路好叮銷路差盟 100萬尤A -20萬元 40 7/7CA30 7J7E-A 95萬元- 40萬尤-A卻萬元計算方案點的期望投益值：Ei=0.7 杓0+0.3 （-20） 10-300=340 萬元E2=0.7 40+0.3 3010-140=230 萬元E4 =95 漢7 200 =465萬元*5 =40 X7 =280（萬元）E4>E5E

10、3=（0.7 40 X3+0.7 465+0.3 30 0）-140=359.5（萬元）比較El, E2, E3選擇方案3為最好。三、論述題試論述雙因素激勵理論的管理意義。答題要點：雙因素論的要點：雙因素論是美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境，分成兩類：a. 保健因素：屬于和工作環(huán)境或條件相關的因素，不具備時產(chǎn)生不滿，從而影響工作；具備時一 是消除了不滿，不會產(chǎn)生很大的激勵。來自：工作以外（環(huán)境）b. 激勵因素：屬于和工作本身相關的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機會等。不

11、具備時一會引起不滿；具備時一對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性，產(chǎn)生很大的激勵。來自：工作本身。對管理實踐的意義（啟示）。人的積極性主要受激勵因素影響。1）善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。2）管理者應動用各種手段，例如，調(diào)整工作的分工，宣傳工作的意義，增加工作的挑戰(zhàn)性，實行 工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是 各不相同的，應靈活地加以確定。雙因素論是需求層次論的發(fā)展，又是它的特例。馬斯洛側(cè)重分析：需要與動機。赫茲伯格側(cè)重分析：滿足這些需要的目標和誘因。四、案例分

12、析美國商用計算機和設備公司的權力分散美國商用計算機和設備公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各客戶的優(yōu)質(zhì)服務，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上漲。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率快，利潤高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，第3頁（共4頁）一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應公司的需要。 多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工 程以及研究和發(fā)展， 隨著公司的發(fā)展，公司已把產(chǎn)品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、 照相 復印機、電影攝影機和放映機、機床計算機控制設備

13、等。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關注； 公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機構(gòu)無法對公司的利潤負責， 無法適應目前在國外許多國家進 行的業(yè)務的廣泛性， 并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 “壁壘”。此外， 有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。因此，總裁將公司分成 15 個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負有全部 的責任。 然而在實行公司重組后， 總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。 分公司在采購和人事 職能方面出現(xiàn)了大量的重復， 各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略， 各自經(jīng)營自己的業(yè)務， 在總裁面 前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門?？偛醚垡妿准掖蠊井斠患曳止镜慕?jīng)理犯錯誤并使公司蒙受重大損失時而陷入困境的事例， 終于 認識到他在分權方面已走得太遠。 于是， 他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權， 并要求他們就下述事項決策 應征求公司最高管理部門的批準，即： （1）超過 1萬美元的資本支出， （2）新產(chǎn)品的推行， （3）制定銷 售和價格的策略及政策， （4）擴大工廠， （5）人事政策的改變。當分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權被