風險內(nèi)控案例分析

1、風險內(nèi)控案例分析央企作為國家經(jīng)濟命脈，關(guān)系著國民生計與市場穩(wěn)定，因此企業(yè)對安全平穩(wěn)運營有著更高層次的需求，其風險管控與內(nèi)部管理水平必然相對較高。因此本文選取中國石油、中國石化、中國神華、中國建筑、五礦集團等幾家典型央企，重點分析各單位風險內(nèi)控體系建設(shè)、組織架構(gòu)建立、人才隊伍建設(shè)、建立指標體系等方面的典型做法，為集團公司提高自身風險內(nèi)控管理水平提供借鑒與指導(dǎo)。1、建設(shè)風險內(nèi)控體系，促進企業(yè)規(guī)范管理。中石油的風險內(nèi)控體系已經(jīng)日趨成熟，建立由董事會、監(jiān)事會、獨立董事、管理層和職工代表大會等相關(guān)成員共同參與的內(nèi)部控制監(jiān)管系統(tǒng)，設(shè)立以審計部門為核心的日常監(jiān)控機構(gòu)，推行各子公司、公司各直屬機構(gòu)的定期匯報制

2、度，采取審計部經(jīng)理定期對董事會負責直接報告內(nèi)部控制落實執(zhí)行情況的工作報告制度，確保內(nèi)部控制有效實施和層級反饋，促進內(nèi)部控制制度相關(guān)節(jié)點的必要調(diào)整。中國五礦內(nèi)控體系建設(shè)的根本點在于從體系化、規(guī)范化的角度，將風險防范工作進行詳盡的梳理，使風險得到系統(tǒng)化、集中化的管理。集團堅持“總體規(guī)劃、分步實施、突出重點、務(wù)求實效”的總體方針，做好內(nèi)控診斷工作，建立統(tǒng)一的內(nèi)控標準，梳理內(nèi)控評價方法和流程，以試點單位為對象探討標準的適用性，逐步實現(xiàn)運行規(guī)范的中國五礦內(nèi)控體系。神華集團公司建立了橫向到邊、縱向到底的全面風險管理體系，橫向到邊業(yè)務(wù)包括：公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃、五型企業(yè)及績效、 企業(yè)文化、 生產(chǎn)運營指揮、 煤

3、炭生產(chǎn)、 電力生產(chǎn)、鐵路運輸、港口生產(chǎn)、航運生產(chǎn)、煤制油化工、投資管理、工程管理、資本運營、境外投資管理、物資與采購、市場與銷售、業(yè)務(wù)外包、綜合辦公、法律事務(wù)、財務(wù)管理、人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、安全與健康、信息化、企業(yè)運作、科技創(chuàng)新、環(huán)境保護、 內(nèi)部控制審計、 紀檢監(jiān)察、 工會工作、 新聞宣傳、信訪管理 33 項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，縱向到底覆蓋總部各部門、各二級公司、部分三級公司和四級公司全級次主要業(yè)務(wù)單位。2、成立風險內(nèi)控組織，保障企業(yè)穩(wěn)定運營中國電建全面風險管理和內(nèi)部控制工作堅持“以風險為導(dǎo)向、以流程為紐帶、以控制為手段、以制度為保障”的思路，不斷強化風險內(nèi)控工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，公司調(diào)整了全面風險管理工作領(lǐng)

4、導(dǎo)小組成員，風險內(nèi)控工作牽頭部門與責任部門在人手少、工作量大的情況下，認真履職，確保了各項風險內(nèi)控要求的落實。中鋁集團設(shè)立的風險管理部包含戰(zhàn)略組和監(jiān)控組。戰(zhàn)略組的職責是制定公司的風險管理政策、風險管理制度、風險度量模型和標準等,及時修訂有關(guān)辦法或調(diào)整風險管理策略,并且指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的日常風險管理工作。監(jiān)控組的職能是貫徹風險管理戰(zhàn)略,具體包括三個方面第一,根據(jù)戰(zhàn)略組制定的風險度量模型進行風險的衡量、評估 ,持續(xù)檢測風險的動態(tài)變化,并及時、全面地向戰(zhàn)略組匯報風險狀況。第二 ,監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的操作動態(tài)變化 ,促使各部門嚴格遵循風險管理程序。 第三,審核和評價各業(yè)務(wù)部門實施的風險管理措施 ,評估各業(yè)務(wù)部門

5、的風險管理業(yè)績。3、加強人才隊伍建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化管理中國石化在全公司范圍內(nèi)，有針對性的挑選人才，充實內(nèi)部控制管理隊伍。被選中的人才，有實際生產(chǎn)實踐的工作經(jīng)驗，并熟悉中石化日常的經(jīng)營管理程序，對財務(wù)管理有一定的了解，能夠操作公司內(nèi)部各種信息系統(tǒng)。將這樣的復(fù)合型人才進行集中培訓(xùn)，使之成為掌握內(nèi)部控制理論知識，具有石油石化行業(yè)專業(yè)技能，并能夠結(jié)合中石化實際情況進行操作的優(yōu)秀內(nèi)控人才。在將這些重點培養(yǎng)的人才分配給各級機構(gòu)或部門后， 在全公司范圍內(nèi)進行放射性培訓(xùn)， 自上而下、由點到面的普及內(nèi)部控制知識提高公司整體的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。全員參與內(nèi)部控制培訓(xùn)，使各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和生產(chǎn)一線的工人都能夠了解到

6、實施內(nèi)部控制的重要性、必要性，不斷提升內(nèi)部控制管理的常態(tài)化，將生產(chǎn)經(jīng)營的各項活動都貫穿到內(nèi)部控制的體系中去，并逐漸形成自覺執(zhí)行內(nèi)部控制的意識和氛圍。中石油積極引領(lǐng)知識經(jīng)濟發(fā)展方向，加大人才投資，采取“外引內(nèi)培”雙管齊下策略，提升中基層干部的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力，使之成為內(nèi)部控制執(zhí)行的先鋒團隊。通過中基層干部，進一步罹清公司治理權(quán)與管理權(quán)的關(guān)系，準確界定公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的權(quán)責，梳理工藝和業(yè)務(wù)操作流程，建立崗位責任制，明確崗位職責及其分工情況，確保不相容崗位的相互分離、制約和監(jiān)督；全面考核其綜合素質(zhì)，確保各崗位人員的素質(zhì)要符合單位的各項指標要求；重視對內(nèi)控人員的培訓(xùn)，對于重要崗位人員及新接任

7、崗位的人員及時系統(tǒng)的培訓(xùn)和崗位檢查。4、運用先進信息手段，建立合理指標體系神華集團公司經(jīng)過連續(xù)幾年以SH217 工程為主的大規(guī)模集中信息化建設(shè)，眾多信息化項目在公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域開花結(jié)果。以“兩橫一縱”三大信息平臺為核心、全面集成的信息平臺已經(jīng)建成并投入使用。ERP、SRM 、CRM 、計劃預(yù)算、制度管理、決策支持等系統(tǒng)在固化流程、規(guī)范管理、深化管控、提高效率等方面發(fā)揮重要作用，有效引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革和管理提升。目前，神華集團公司的信息化建設(shè)將從過去幾年的全面建設(shè)期轉(zhuǎn)入持續(xù)的深化應(yīng)用期。業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)將在廣度深度上繼續(xù)擴展，以關(guān)聯(lián)交易協(xié)同為重點提升領(lǐng)域，并在數(shù)字礦山、數(shù)字電力、數(shù)字化工等領(lǐng)域以價值為導(dǎo)向加

8、快建設(shè)步伐。同時利用大數(shù)據(jù)、云計算、移動技術(shù)等新興技術(shù)深挖數(shù)據(jù)的價值，在經(jīng)濟新常態(tài)下，支撐傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新變革。中石化的內(nèi)部控制工作，依據(jù)國際通用的框架為控制標準，按著管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用要求， 對系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進行了優(yōu)化升級。根據(jù)系統(tǒng)原有的流程設(shè)置，結(jié)合系統(tǒng)運行模式和業(yè)務(wù)特點，在權(quán)限設(shè)置、數(shù)值配置、流程模塊三大板塊進行匹配，在系統(tǒng)狀態(tài)下完成內(nèi)部控制要求。應(yīng)用管理信息系統(tǒng)，使控制措施和業(yè)務(wù)操作之間形成了映射，是內(nèi)部控制流程達到的可視化、具體化，更易于公司內(nèi)部各層級互相監(jiān)督和自我檢查。公司高層通過管理信息系統(tǒng)對企業(yè)進行多層次管理，對風險進行多渠道防控。中石化在制定自身的風險清

9、單時，借鑒了美國成熟內(nèi)部控制體系，詳細統(tǒng)計了工資自上而下的、由內(nèi)而外的各項風險指數(shù)和信息，最總將一級風險分為五大類，即合規(guī)風險；運營風險；財務(wù)風險；戰(zhàn)略風險和市場風險；下設(shè)個二級風險，通過風險蓋異設(shè)置問卷調(diào)查，對風險進行評估。在二級風險下分設(shè)余個三級風險，進一步建立業(yè)務(wù)與內(nèi)部控制流程的對應(yīng)關(guān)系，使中石化的風險數(shù)據(jù)庫和風險測試系統(tǒng)能夠自動識別風險是否處于安全風險指數(shù)之內(nèi)。神華集團公司一直努力將風險管理由定性向定量轉(zhuǎn)變。經(jīng)過多年的探索和努力，建立煤炭風險預(yù)警指標體系，這套指標體系包括8 大風險，含 59 項定量指標、 20 項定性指標，每一項指標設(shè)立警度和參考標準。為處于安全高危行業(yè)的煤炭板塊提供了一套重要的風險預(yù)警和控制工具，根據(jù)測試結(jié)果總結(jié)出管理層應(yīng)該關(guān)注的風險事項。中國鋁業(yè)在風險預(yù)警階段需要采取兩個步驟一是根據(jù)單因素風險的測度值來分析風險三要素價格、風險發(fā)生的概率、偏好的均衡狀態(tài),根據(jù)制定的均衡條件,判斷單因素指標的風險接受程度。完成對單因素指標的風險預(yù)警。二是根據(jù)單因素指標的風險測度值和風險指標的合成模型。企業(yè)全面風險預(yù)警一般分為四個等級第一級預(yù)警是亮起紅燈 ,表示目前企業(yè)面臨著非常危急的情況 ,就是一旦企業(yè)發(fā)生風險事故 , 處理不