薪酬談判教材

1、薪酬談判教材目錄目錄1、薪酬談判的定義2、薪酬談判根本流程3、薪酬談判四策略 4、薪酬談判六原那么5、薪酬談判五大步驟談判：談是指雙方或多方之間的溝通和交流，判就是決定一件事情。只有在雙方之間溝通和交流的根底之上，了解對(duì)方的需求和內(nèi)容，才能夠做出相應(yīng)的決定。也就是說(shuō)，談判是讓別人支持我們從對(duì)方那里獲得我們想要的東西的一個(gè)過(guò)程。薪酬談判：工資、福利、股權(quán)、期權(quán)、虛擬股權(quán)、分紅、獎(jiǎng)金、提成、社保、住房公積金、加班費(fèi)等薪酬談判的定義薪酬談判的定義薪酬談判的意義薪酬談判的意義v 企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過(guò)初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米

2、半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個(gè)環(huán)節(jié)薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。v 薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準(zhǔn)確把握對(duì)方心里，以“讀心代“談薪，才能使招聘變得事半功倍。突破觀念誤區(qū)突破觀念誤區(qū)過(guò)多考慮與遷就應(yīng)聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應(yīng)聘者不快樂(lè)而自動(dòng)放棄，這過(guò)多考慮與遷就應(yīng)聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應(yīng)聘者不快樂(lè)而自動(dòng)放棄，這種擔(dān)憂(yōu)大可不必，因?yàn)檫@樣的應(yīng)聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘者都要貫穿一種擔(dān)憂(yōu)大可不必，因?yàn)檫@樣的應(yīng)聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘

3、者都要貫穿一個(gè)最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來(lái)。而不是以應(yīng)聘者滿(mǎn)意的薪酬把人招進(jìn)個(gè)最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來(lái)。而不是以應(yīng)聘者滿(mǎn)意的薪酬把人招進(jìn)來(lái)。有些招聘者把應(yīng)聘者當(dāng)作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不適宜，因?yàn)轭櫩褪怯肋h(yuǎn)不會(huì)滿(mǎn)意來(lái)。有些招聘者把應(yīng)聘者當(dāng)作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不適宜，因?yàn)轭櫩褪怯肋h(yuǎn)不會(huì)滿(mǎn)意的。相反，讓?xiě)?yīng)聘者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管理理念與原那么更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者的。相反，讓?xiě)?yīng)聘者認(rèn)識(shí)到企業(yè)的管理理念與原那么更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿(mǎn)足的，哪些是不能滿(mǎn)足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)

4、哪些事情是企業(yè)可以滿(mǎn)足的，哪些是不能滿(mǎn)足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動(dòng)影響應(yīng)聘者。因此，招聘者一定要堅(jiān)持企業(yè)薪酬薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動(dòng)影響應(yīng)聘者。因此，招聘者一定要堅(jiān)持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場(chǎng)，更不能隨意改變自身薪酬體系，因?yàn)楣疽衅傅氖沁m宜的人才，的底線，不要輕易改變立場(chǎng)，更不能隨意改變自身薪酬體系，因?yàn)楣疽衅傅氖沁m宜的人才，這種適宜包括薪酬的適宜。即使需要調(diào)整，也是在核心局部不變動(dòng)的情況下，對(duì)非核心局部進(jìn)行這種

5、適宜包括薪酬的適宜。即使需要調(diào)整，也是在核心局部不變動(dòng)的情況下，對(duì)非核心局部進(jìn)行一定程度的靈活，招聘者必須維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘者要把自己當(dāng)成甲一定程度的靈活，招聘者必須維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘者要把自己當(dāng)成甲方的角色，掌握主動(dòng)權(quán)，而不要變成乙方的角色，讓對(duì)方輕易影響自身對(duì)薪酬的判定，一旦出現(xiàn)方的角色，掌握主動(dòng)權(quán)，而不要變成乙方的角色，讓對(duì)方輕易影響自身對(duì)薪酬的判定，一旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開(kāi)始。這種局面，就是失敗談薪的開(kāi)始。企業(yè)企業(yè)人才獵頭公司v 定薪原那么：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧定薪原那么：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧v 薪酬談判要到達(dá)兩個(gè)目標(biāo)：薪酬談判要到

6、達(dá)兩個(gè)目標(biāo)：v 一是吸引與鼓勵(lì)人才，即薪酬談判的結(jié)果要表達(dá)招聘職位與人一是吸引與鼓勵(lì)人才，即薪酬談判的結(jié)果要表達(dá)招聘職位與人才的市場(chǎng)價(jià)值；才的市場(chǎng)價(jià)值；v 二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要表達(dá)該職位與人二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要表達(dá)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值。才在企業(yè)內(nèi)的相對(duì)價(jià)值。v v 這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)v 定薪策略：離職在職，區(qū)別對(duì)待定薪策略：離職在職，區(qū)別對(duì)待v 針對(duì)已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著不同的定薪策略。在這種情針對(duì)已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)

7、有著不同的定薪策略。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過(guò)程，企業(yè)需要在有效控制況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過(guò)程，企業(yè)需要在有效控制人工本錢(qián)的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率。人工本錢(qián)的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率。v 一、已離職的人員，因?yàn)楣ぷ鬟x擇余地偏小，并且有著較大的時(shí)間與一、已離職的人員，因?yàn)楣ぷ鬟x擇余地偏小，并且有著較大的時(shí)間與經(jīng)濟(jì)壓力，其求職目標(biāo)更傾向于經(jīng)濟(jì)壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“保級(jí)，其心理預(yù)期是尋找保級(jí)，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)平衡相對(duì)平衡感，即與前一工作差不多就行了定薪原那么為：比原薪酬略低、持平感，即與前一工作差不多就行了定薪原那么為：比

8、原薪酬略低、持平或略高?；蚵愿摺 二、尚在職的人員，因?yàn)槠溆兄嗟倪x擇，進(jìn)可攻、退可守，也沒(méi)有時(shí)間的壓二、尚在職的人員，因?yàn)槠溆兄嗟倪x擇，進(jìn)可攻、退可守，也沒(méi)有時(shí)間的壓力，其求職目標(biāo)更傾向于力，其求職目標(biāo)更傾向于“晉級(jí)，其心理預(yù)期是尋找晉級(jí)，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)溢價(jià)感，即薪酬要明相對(duì)溢價(jià)感，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原那么為：與原薪酬持平、略高或明顯高于。顯高于目前工作。因此，定薪原那么為：與原薪酬持平、略高或明顯高于。薪酬談判流程：我們對(duì)企業(yè)做什么？薪酬談判流程：我們對(duì)企業(yè)做什么？1 1、盡量多了解到客戶(hù)公司的薪資詳細(xì)情況，包括該公司的薪酬體系，薪資結(jié)構(gòu)，、盡量多了解到客

9、戶(hù)公司的薪資詳細(xì)情況，包括該公司的薪酬體系，薪資結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)機(jī)制，福利政策等等，一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于我們熟悉的客戶(hù)或者我們有過(guò)成功鼓勵(lì)機(jī)制，福利政策等等，一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于我們熟悉的客戶(hù)或者我們有過(guò)成功案例的客戶(hù)，我們是比較了解的，如果是新客戶(hù)，一定要跟案例的客戶(hù)，我們是比較了解的，如果是新客戶(hù)，一定要跟hrhr去詳細(xì)了解。去詳細(xì)了解。2 2、通過(guò)客戶(hù)薪資的具體構(gòu)成以及內(nèi)部層級(jí)的分布，了解到我們合作的職位是在某個(gè)層級(jí)、通過(guò)客戶(hù)薪資的具體構(gòu)成以及內(nèi)部層級(jí)的分布，了解到我們合作的職位是在某個(gè)層級(jí)，大概的薪資的，大概的薪資的RangeRange是多少是多少 一、便于我們按照他們能給到的范圍來(lái)搜尋目標(biāo)人選一、便于

10、我們按照他們能給到的范圍來(lái)搜尋目標(biāo)人選 二、便于我們后期有足夠多的有利信息去說(shuō)服候選人，如果該客戶(hù)的底薪二、便于我們后期有足夠多的有利信息去說(shuō)服候選人，如果該客戶(hù)的底薪不高，那么我們就可以以鼓勵(lì)機(jī)制，福利政策等去吸引候選人不高，那么我們就可以以鼓勵(lì)機(jī)制，福利政策等去吸引候選人薪酬談判流程：我們對(duì)人才做什么？薪酬談判流程：我們對(duì)人才做什么？v 在跟目標(biāo)候選人溝通的時(shí)候，要盡量詳細(xì)的去了解候選人目前的薪資構(gòu)在跟目標(biāo)候選人溝通的時(shí)候，要盡量詳細(xì)的去了解候選人目前的薪資構(gòu)成情況，包括底薪，獎(jiǎng)金月度獎(jiǎng)，季度獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，補(bǔ)貼，福利政成情況，包括底薪，獎(jiǎng)金月度獎(jiǎng)，季度獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，補(bǔ)貼，福利政策等，有些候選人

11、底薪比較低的，要盡量了解他每個(gè)月不同的獎(jiǎng)金情況策等，有些候選人底薪比較低的，要盡量了解他每個(gè)月不同的獎(jiǎng)金情況以及他最近一年的總收入情況。以及他最近一年的總收入情況。v 了解他對(duì)于工資的期望值，在推薦簡(jiǎn)歷之前了解到候選人的期望值是非了解他對(duì)于工資的期望值，在推薦簡(jiǎn)歷之前了解到候選人的期望值是非常必要的，而且還要適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，如果候選人的期望完全是不合理的期常必要的，而且還要適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，如果候選人的期望完全是不合理的期望，比方有些一來(lái)就要望，比方有些一來(lái)就要double的，我們一定要當(dāng)場(chǎng)打壓，或者給與必的，我們一定要當(dāng)場(chǎng)打壓，或者給與必要的提醒。要的提醒。v 我們做推薦報(bào)告的時(shí)候，把候選人的目前薪資

12、和希望薪資都要盡量詳細(xì)的寫(xiě)我們做推薦報(bào)告的時(shí)候，把候選人的目前薪資和希望薪資都要盡量詳細(xì)的寫(xiě)進(jìn)去，有些候選人說(shuō)薪資可以面議，那么他說(shuō)的面議是指什么呢，是說(shuō)如果進(jìn)去，有些候選人說(shuō)薪資可以面議，那么他說(shuō)的面議是指什么呢，是說(shuō)如果時(shí)機(jī)好，低于目前的也可以接受，還是說(shuō)低于多少不考慮呢，這個(gè)一定要跟時(shí)機(jī)好，低于目前的也可以接受，還是說(shuō)低于多少不考慮呢，這個(gè)一定要跟他確認(rèn)好，有些即使不寫(xiě)進(jìn)簡(jiǎn)歷，至少我們參謀心里要有底。候選人是看重他確認(rèn)好，有些即使不寫(xiě)進(jìn)簡(jiǎn)歷，至少我們參謀心里要有底。候選人是看重錢(qián)還是看重其他，通過(guò)詳細(xì)的溝通，參謀一定會(huì)有感覺(jué)。錢(qián)還是看重其他，通過(guò)詳細(xì)的溝通，參謀一定會(huì)有感覺(jué)。薪酬談判流程

13、薪酬談判流程v 做到以上兩點(diǎn)，就為我們后期談薪資奠定了一個(gè)非常好的根底，所做到以上兩點(diǎn)，就為我們后期談薪資奠定了一個(gè)非常好的根底，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，我們既了解了客戶(hù)的薪資水平，又了解了謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆，我們既了解了客戶(hù)的薪資水平，又了解了候選人的目前水平和期望，那么如果中間出現(xiàn)問(wèn)題的話(huà)，就是我們候選人的目前水平和期望，那么如果中間出現(xiàn)問(wèn)題的話(huà)，就是我們能能control的了，如果候選人的目前水平或者期望確實(shí)離我們客戶(hù)的了，如果候選人的目前水平或者期望確實(shí)離我們客戶(hù)能能offer的差距很大，我們可以暫緩?fù)扑]，或者跟客戶(hù)先的差距很大，我們可以暫緩?fù)扑]，或者跟客戶(hù)先 溝通一下溝通一下候選人

14、的情況再推薦，以便客戶(hù)自己有個(gè)心理準(zhǔn)備，不至于質(zhì)疑我候選人的情況再推薦，以便客戶(hù)自己有個(gè)心理準(zhǔn)備，不至于質(zhì)疑我們的工作能力。們的工作能力。薪酬談判流程薪酬談判流程v 針對(duì)人才：針對(duì)人才：v 初步的初步的offer沒(méi)有到達(dá)候選人的期望值，沒(méi)有到達(dá)候選人的期望值，v 1、我們首先盡量說(shuō)服候選人接受，這個(gè)中間可以通過(guò)許多薪資以外的東西去吸、我們首先盡量說(shuō)服候選人接受，這個(gè)中間可以通過(guò)許多薪資以外的東西去吸引候選人，比方，行業(yè)趨勢(shì)、市場(chǎng)情況、客戶(hù)公司的口碑、開(kāi)展平臺(tái)、上升空引候選人，比方，行業(yè)趨勢(shì)、市場(chǎng)情況、客戶(hù)公司的口碑、開(kāi)展平臺(tái)、上升空間、工作的穩(wěn)定性或者職位優(yōu)勢(shì)等等，讓他往長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向看，而不是看

15、重眼前間、工作的穩(wěn)定性或者職位優(yōu)勢(shì)等等，讓他往長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向看，而不是看重眼前的利益，的利益，v 2、他實(shí)在是看重錢(qián)，用公司的鼓勵(lì)政策，獎(jiǎng)金收入、補(bǔ)貼或者福利政策，漲薪、他實(shí)在是看重錢(qián)，用公司的鼓勵(lì)政策，獎(jiǎng)金收入、補(bǔ)貼或者福利政策，漲薪制度等來(lái)吸引他，因?yàn)橐话愕墓久磕甓紩?huì)漲薪，盡量說(shuō)服他讓他先進(jìn)去。制度等來(lái)吸引他，因?yàn)橐话愕墓久磕甓紩?huì)漲薪，盡量說(shuō)服他讓他先進(jìn)去。v 3、可以用誠(chéng)懇的態(tài)度來(lái)感動(dòng)他，或者跟候選人交朋友，站在朋友的立場(chǎng)上去說(shuō)、可以用誠(chéng)懇的態(tài)度來(lái)感動(dòng)他，或者跟候選人交朋友，站在朋友的立場(chǎng)上去說(shuō)服他。服他。v 4、或者通過(guò)他周?chē)娜巳ハ蛩⒉家恍┛蛻?hù)公司好的信息。比方，客戶(hù)公司有、或者通

16、過(guò)他周?chē)娜巳ハ蛩⒉家恍┛蛻?hù)公司好的信息。比方，客戶(hù)公司有他曾經(jīng)的同事，那么就可以告訴他他以前的同事過(guò)去之后開(kāi)展多好多好之類(lèi)的他曾經(jīng)的同事，那么就可以告訴他他以前的同事過(guò)去之后開(kāi)展多好多好之類(lèi)的。v 針對(duì)企業(yè)：針對(duì)企業(yè)：v 1 1、首先告訴客戶(hù)市場(chǎng)上適合咱們企業(yè)人才的情況，并且發(fā)送、首先告訴客戶(hù)市場(chǎng)上適合咱們企業(yè)人才的情況，并且發(fā)送調(diào)查報(bào)告。調(diào)查報(bào)告。v 2 2、對(duì)市場(chǎng)的行業(yè)薪資狀況做分析，把我們搜尋到的人才大致做、對(duì)市場(chǎng)的行業(yè)薪資狀況做分析，把我們搜尋到的人才大致做一個(gè)薪資狀況的分析，以讓企業(yè)知道我們候選人的期望并不是不一個(gè)薪資狀況的分析，以讓企業(yè)知道我們候選人的期望并不是不合理的。合理的

17、。v 3 3、將候選人的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)他們公司的看重告訴、將候選人的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)他們公司的看重告訴hr,hr,首先候選人首先候選人是很有興趣的，希望能跟老板把這個(gè)薪酬敲定下來(lái)。是很有興趣的，希望能跟老板把這個(gè)薪酬敲定下來(lái)。薪酬談判流程薪酬談判流程v 薪酬談判是心理博弈，薪酬談判是心理博弈，在這中間，可能會(huì)有幾次反復(fù)，但是在這中間，可能會(huì)有幾次反復(fù)，但是我們一定要盡量能夠在候選人的期望值和客戶(hù)公司的我們一定要盡量能夠在候選人的期望值和客戶(hù)公司的offer之間尋求一個(gè)契合點(diǎn)，因?yàn)樽屓我庖环阶尣教喽际遣惶F(xiàn)之間尋求一個(gè)契合點(diǎn)，因?yàn)樽屓我庖环阶尣教喽际遣惶F(xiàn)實(shí)的，所以我們盡量找到一個(gè)中間點(diǎn)去談，這樣成功

18、的幾率實(shí)的，所以我們盡量找到一個(gè)中間點(diǎn)去談，這樣成功的幾率也會(huì)增加。也會(huì)增加。v 在必要的時(shí)候，也可以在必要的時(shí)候，也可以尋求我們身邊的幫助尋求我們身邊的幫助，一起去談，以讓?zhuān)黄鹑フ劊宰尯蜻x人或者客戶(hù)了解到我們的誠(chéng)意以及我們的辛苦工作，這樣也候選人或者客戶(hù)了解到我們的誠(chéng)意以及我們的辛苦工作，這樣也可以為談薪增加一些籌碼?？梢詾檎勑皆黾右恍┗I碼。薪酬談判流程薪酬談判流程薪酬談判四策略薪酬談判四策略應(yīng)對(duì)策略應(yīng)對(duì)策略壓、拉、隱、靠壓、拉、隱、靠“壓出談薪空間壓出談薪空間v 就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性的看待薪就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對(duì)方務(wù)實(shí)理性

19、的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)招酬。這個(gè)階段摸清楚對(duì)方的薪酬底線非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)在薪酬談判過(guò)程都是信聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)在薪酬談判過(guò)程都是信息不對(duì)稱(chēng)的，息不對(duì)稱(chēng)的，90%90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。弈過(guò)程，誰(shuí)

20、掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權(quán)。招聘前期介入談薪在初試階段就滲透薪酬談判的意識(shí)，逐漸了解對(duì)方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。拆分原薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬不一定也很高告知定薪原那么他們會(huì)認(rèn)為企業(yè)會(huì)根據(jù)他的期望提供其薪酬，認(rèn)為企業(yè)能夠提供的薪酬比現(xiàn)在高弱化應(yīng)聘者重要性強(qiáng)調(diào)很多候選人在競(jìng)爭(zhēng)該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼?！皦撼稣勑娇臻g壓出談薪空間展現(xiàn)全面薪酬招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣(mài)點(diǎn)比方，公司品牌、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等，把這些企業(yè)的東西逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)

21、其對(duì)企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。描繪開(kāi)展期望告知對(duì)方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的開(kāi)展前景，比方行業(yè)增長(zhǎng)空間、職業(yè)開(kāi)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對(duì)方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服，這往往能夠翻開(kāi)談判勝利之門(mén)?！袄L(zhǎng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)拉長(zhǎng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)學(xué)習(xí)型員工學(xué)習(xí)型員工金錢(qián)型員工金錢(qián)型員工事業(yè)型員工事業(yè)型員工成功型員工成功型員工吸吸 引引 員員 工工 帶帶 動(dòng)動(dòng) 企企 業(yè)業(yè) 發(fā)發(fā) 展展培訓(xùn)導(dǎo)師知識(shí)體系團(tuán)隊(duì)晉升空間行業(yè)開(kāi)展企業(yè)文化行業(yè)領(lǐng)先黨支部、工會(huì)薪資待遇加班費(fèi)年終獎(jiǎng)杰出奉獻(xiàn)獎(jiǎng)加班補(bǔ)貼調(diào)薪時(shí)機(jī)年

22、薪制福利新方向獨(dú)擋一面信任、使命人才引進(jìn)股票、投資權(quán)寬松的氣氛抓住需求點(diǎn)：抓住需求點(diǎn)：適度吸引適度吸引 對(duì)癥下藥對(duì)癥下藥抓住需求點(diǎn)：抓住需求點(diǎn)：適度吸引適度吸引 對(duì)癥下藥對(duì)癥下藥1突出公司的賣(mài)點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對(duì)薪酬的關(guān)注度2積極正面宣講企業(yè)，用事業(yè)吸引人3引領(lǐng)應(yīng)聘者現(xiàn)場(chǎng)參觀，介紹企業(yè)文化4職業(yè)生涯規(guī)劃，滿(mǎn)足應(yīng)聘者的成長(zhǎng)渴望5未來(lái)的薪酬增長(zhǎng)，以及總體的福利待遇“隱去薪酬計(jì)算細(xì)節(jié)隱去薪酬計(jì)算細(xì)節(jié)v 首先我們必須在薪酬告知方式與技巧上注意v 筆者看過(guò)一個(gè)招聘人員在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁，不但告訴對(duì)方年薪，還幫對(duì)方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來(lái)，應(yīng)聘

23、者在直觀上就覺(jué)得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。v 如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過(guò)告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比方固定與浮動(dòng)局部的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結(jié)構(gòu)說(shuō)話(huà)，盡量少用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話(huà)(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時(shí)，也盡量展現(xiàn)福利的工程，而非具體額度。設(shè)定冷卻期最后“通牒一般薪酬談判都要經(jīng)過(guò)2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。如

24、果候選人要求的薪酬與公司的標(biāo)準(zhǔn)有較大差距，而公司較難滿(mǎn)足的情況下，可以要求對(duì)方給出薪酬的底線，并明確告知對(duì)方，自己會(huì)進(jìn)行特殊薪酬申請(qǐng)，但如果公司不同意就會(huì)放棄該候選人。當(dāng)確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區(qū)間“開(kāi)始談，如果應(yīng)聘者存在較強(qiáng)烈的異議再逐步過(guò)渡到“中三分之一區(qū)間與“上三分之一區(qū)間。由下往上分區(qū)間談“放慢薪酬談判節(jié)奏放慢薪酬談判節(jié)奏謹(jǐn)慎詢(xún)問(wèn)待遇謹(jǐn)慎詢(xún)問(wèn)待遇防止掀出所有底牌防止掀出所有底牌清楚薪資的上下限清楚薪資的上下限不要開(kāi)始就談薪資不要開(kāi)始就談薪資防止雙方模糊商定防止雙方模糊商定態(tài)度應(yīng)該誠(chéng)懇態(tài)度應(yīng)該誠(chéng)懇薪酬談判六原那么薪酬談判六原那么防止掀出所有底牌防止掀出所有底牌許多經(jīng)理在問(wèn)問(wèn)題時(shí)已

25、經(jīng)給出了答案，但公司并沒(méi)有得知應(yīng)聘者真正能接受許多經(jīng)理在問(wèn)問(wèn)題時(shí)已經(jīng)給出了答案，但公司并沒(méi)有得知應(yīng)聘者真正能接受的待遇為多少。例如，經(jīng)理詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者：的待遇為多少。例如，經(jīng)理詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者：“在我們公司，這個(gè)職務(wù)的薪在我們公司，這個(gè)職務(wù)的薪資是資是5000元，你希望的待遇是多少元，你希望的待遇是多少?許多應(yīng)聘者為了先得到工作時(shí)機(jī)許多應(yīng)聘者為了先得到工作時(shí)機(jī)，答復(fù)就會(huì)是，答復(fù)就會(huì)是“大約大約5000元。元。有些公司喜歡在一開(kāi)始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫(xiě)明。這有些公司喜歡在一開(kāi)始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫(xiě)明。這種做法對(duì)公司不利。建議采取折衷的做法，保存給薪范圍的上限，只告種做

26、法對(duì)公司不利。建議采取折衷的做法，保存給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對(duì)薪資有過(guò)高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保存了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富對(duì)薪資有過(guò)高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保存了談判空間，遇到經(jīng)驗(yàn)豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間?；蛘邨l件極佳的應(yīng)聘者時(shí)，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。謹(jǐn)慎詢(xún)問(wèn)待遇謹(jǐn)慎詢(xún)問(wèn)待遇招聘者最常犯的錯(cuò)誤之一是，詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少，而不是他們目前或上一份工作的薪資是多少。當(dāng)面試經(jīng)理詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者想要的薪資是多少時(shí)，面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開(kāi)價(jià)的權(quán)

27、力，往招聘者最常犯的錯(cuò)誤之一是，詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少，而不是他們目前或上一份工作的薪資是多少。當(dāng)面試經(jīng)理詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者想要的薪資是多少時(shí)，面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開(kāi)價(jià)的權(quán)力，往往對(duì)公司較為不利。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說(shuō)出理想待遇，而面試經(jīng)理又告訴他公司沒(méi)有方法滿(mǎn)足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。往對(duì)公司較為不利。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說(shuō)出理想待遇，而面試經(jīng)理又告訴他公司沒(méi)有方法滿(mǎn)足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。相反地，如果經(jīng)理詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時(shí)，應(yīng)聘者在答復(fù)后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會(huì)有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，相反地，如果經(jīng)理詢(xún)問(wèn)應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時(shí)，應(yīng)聘

28、者在答復(fù)后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會(huì)有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的商議空間。以及比較大的商議空間。清楚薪資的上下限清楚薪資的上下限 v 如果應(yīng)聘者目前的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差如果應(yīng)聘者目前的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者參加程度的上距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者參加程度的上下，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公下，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，面試主管必須把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職務(wù)司預(yù)定的最高給薪值，面試主管必須把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢(shì)上。例如，事業(yè)開(kāi)展

29、時(shí)機(jī)佳、工作一流等。的其他優(yōu)勢(shì)上。例如，事業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)佳、工作一流等。v 但是，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多但是，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，面試主管應(yīng)該立刻老實(shí)告知應(yīng)聘者，以防止浪費(fèi)雙方的時(shí)間，面試主管應(yīng)該立刻老實(shí)告知應(yīng)聘者，以防止浪費(fèi)雙方的時(shí)間。當(dāng)公司老實(shí)告知應(yīng)聘者，雖然公司很希望聘請(qǐng)他，但是真的。當(dāng)公司老實(shí)告知應(yīng)聘者，雖然公司很希望聘請(qǐng)他，但是真的無(wú)法支付如此高的薪資時(shí)，有時(shí)候應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作無(wú)法支付如此高的薪資時(shí)，有時(shí)候應(yīng)聘者甚至?xí)驗(yàn)橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。這種老實(shí)的做法，比起在內(nèi)容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。這種老實(shí)的

30、做法，比起在聽(tīng)到應(yīng)聘者的高價(jià)后，再尋找其他借口拒絕應(yīng)聘者，能使公司聽(tīng)到應(yīng)聘者的高價(jià)后，再尋找其他借口拒絕應(yīng)聘者，能使公司較大時(shí)機(jī)以低薪獲得人才。較大時(shí)機(jī)以低薪獲得人才。清楚薪資的上下限清楚薪資的上下限v 在與應(yīng)聘者談?wù)撔劫Y之前，公司應(yīng)該先考慮這個(gè)職務(wù)對(duì)公司的在與應(yīng)聘者談?wù)撔劫Y之前，公司應(yīng)該先考慮這個(gè)職務(wù)對(duì)公司的價(jià)值為何，以及公司愿意支付的薪資，才可能尋找到與公司薪價(jià)值為何，以及公司愿意支付的薪資，才可能尋找到與公司薪資預(yù)期相符的應(yīng)聘者。否那么，當(dāng)出現(xiàn)對(duì)薪資預(yù)期過(guò)高的應(yīng)聘資預(yù)期相符的應(yīng)聘者。否那么，當(dāng)出現(xiàn)對(duì)薪資預(yù)期過(guò)高的應(yīng)聘者時(shí)，公司可能會(huì)與應(yīng)聘者陷入不切實(shí)際的討論，最后還是徒者時(shí)，公司可能會(huì)與

31、應(yīng)聘者陷入不切實(shí)際的討論，最后還是徒勞無(wú)功。勞無(wú)功。v 在面試前，公司必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。因在面試前，公司必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。因?yàn)楣颈仨氼櫦柏?cái)務(wù)能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個(gè)上為公司必須顧及財(cái)務(wù)能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個(gè)上限既使連公司最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最優(yōu)秀員工來(lái)應(yīng)聘，也不能被限既使連公司最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最優(yōu)秀員工來(lái)應(yīng)聘，也不能被打破，否那么員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)。而且如果公司給予應(yīng)打破，否那么員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)。而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他員工知道時(shí)，也會(huì)引起不滿(mǎn)，聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他員工知道時(shí)，也會(huì)引起不滿(mǎn)，從而影響員工的情緒。從而

32、影響員工的情緒。不要開(kāi)始就談薪資不要開(kāi)始就談薪資v 面試時(shí)，主管應(yīng)該防止一開(kāi)始就談?wù)撔劫Y。因?yàn)橹鞴苄枰诿嬖嚂r(shí)，主管應(yīng)該防止一開(kāi)始就談?wù)撔劫Y。因?yàn)橹鞴苄枰诿嬖囘^(guò)程中積累對(duì)應(yīng)聘者足夠的了解，也需要讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)公面試過(guò)程中積累對(duì)應(yīng)聘者足夠的了解，也需要讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)公司及職務(wù)有一定程序的認(rèn)識(shí)，否那么當(dāng)雙方的溝通還不夠時(shí)司及職務(wù)有一定程序的認(rèn)識(shí)，否那么當(dāng)雙方的溝通還不夠時(shí)，就盲目說(shuō)出數(shù)字，會(huì)破壞談判的可能性。，就盲目說(shuō)出數(shù)字，會(huì)破壞談判的可能性。v 在談話(huà)的過(guò)程中，經(jīng)理可以了解到哪方占了上風(fēng)。如果應(yīng)聘者具備在談話(huà)的過(guò)程中，經(jīng)理可以了解到哪方占了上風(fēng)。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；

33、相反地，如果應(yīng)聘者很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司那么可以把薪資壓低些，延后只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司那么可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時(shí)間，以獲得信息及思考的時(shí)機(jī)。談?wù)撔劫Y的時(shí)間，以獲得信息及思考的時(shí)機(jī)。防止雙方模糊商定防止雙方模糊商定v 要讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)薪資要求開(kāi)誠(chéng)布公并不容易，許多人害怕如果要讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)薪資要求開(kāi)誠(chéng)布公并不容易，許多人害怕如果說(shuō)出自己目前或者希望的待遇，可能會(huì)讓他們?cè)趹?yīng)聘過(guò)程中說(shuō)出自己目前或者希望的待遇，可能會(huì)讓他們?cè)趹?yīng)聘過(guò)程中喪失優(yōu)勢(shì)，公司會(huì)取薪資要求較低，但條件相似的求職者。喪失優(yōu)勢(shì)，公司會(huì)取薪資要求較低，

34、但條件相似的求職者。v 然而，討論薪資是應(yīng)聘的關(guān)鍵局部，如果應(yīng)聘者躲閃這個(gè)問(wèn)題然而，討論薪資是應(yīng)聘的關(guān)鍵局部，如果應(yīng)聘者躲閃這個(gè)問(wèn)題，或者答復(fù)不清楚，建議面試經(jīng)理這樣告訴應(yīng)聘者：，或者答復(fù)不清楚，建議面試經(jīng)理這樣告訴應(yīng)聘者：“我們目我們目前有一個(gè)職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪前有一個(gè)職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪費(fèi)你的時(shí)間，也不想浪費(fèi)公司的時(shí)間。另外，面試主管可以費(fèi)你的時(shí)間，也不想浪費(fèi)公司的時(shí)間。另外，面試主管可以通過(guò)問(wèn)句的方式試探薪資的可能性，防止雙方可能的為難。例通過(guò)問(wèn)句的方式試探薪資的可能性，防止雙方可能的為難。例如，如，“如果公司給你如果公司給你5000

35、5000元的薪水，這和你預(yù)期有沒(méi)有可能吻元的薪水，這和你預(yù)期有沒(méi)有可能吻合，另一方面也可以在正式確認(rèn)薪資前，讓?xiě)?yīng)聘者以假設(shè)的方合，另一方面也可以在正式確認(rèn)薪資前，讓?xiě)?yīng)聘者以假設(shè)的方式思考接受，以減少雙方的驚訝。式思考接受，以減少雙方的驚訝。態(tài)度應(yīng)該誠(chéng)懇態(tài)度應(yīng)該誠(chéng)懇v 面試是公司和新員工關(guān)系的起點(diǎn)，公司傳達(dá)對(duì)員工的器重和面試是公司和新員工關(guān)系的起點(diǎn)，公司傳達(dá)對(duì)員工的器重和尊敬，以及公司的老實(shí)公平。面試主管的態(tài)度要正確，不要尊敬，以及公司的老實(shí)公平。面試主管的態(tài)度要正確，不要把薪資討論視為商品買(mǎi)賣(mài)一樣的交易，因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)對(duì)公司把薪資討論視為商品買(mǎi)賣(mài)一樣的交易，因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)對(duì)公司給他的感覺(jué)印象很深，

36、薪資談判的目標(biāo)不是把薪資壓到最低給他的感覺(jué)印象很深，薪資談判的目標(biāo)不是把薪資壓到最低，而是為公司找到最適合的員工。公司如果在談?wù)撔劫Y上耍，而是為公司找到最適合的員工。公司如果在談?wù)撔劫Y上耍了太多花招，例如，誤導(dǎo)應(yīng)聘者將來(lái)加薪的幅度很大，只求了太多花招，例如，誤導(dǎo)應(yīng)聘者將來(lái)加薪的幅度很大，只求把應(yīng)聘者先說(shuō)進(jìn)門(mén)。這樣，應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)即使勉強(qiáng)接受過(guò)低的把應(yīng)聘者先說(shuō)進(jìn)門(mén)。這樣，應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)即使勉強(qiáng)接受過(guò)低的薪資，過(guò)后也會(huì)因?yàn)樾劫Y確實(shí)不符合他們的需求而伺機(jī)離開(kāi)薪資，過(guò)后也會(huì)因?yàn)樾劫Y確實(shí)不符合他們的需求而伺機(jī)離開(kāi)。因小失大，公司雖然暫時(shí)省了些錢(qián)，但將來(lái)會(huì)付出更加高。因小失大，公司雖然暫時(shí)省了些錢(qián)，但將來(lái)會(huì)付出更加高昂的代價(jià)。昂的代價(jià)。薪酬談判薪酬談判5步驟步驟開(kāi)場(chǎng)白觀察試探交談讓步小心收局 開(kāi)局階段掌握主動(dòng)權(quán)洞察心理探測(cè)底線 引導(dǎo)對(duì)方 說(shuō)服對(duì)方 拒絕對(duì)方 最后通牒 窮