獲取競爭優(yōu)勢人力資源管理之六

1、獲取競爭優(yōu)勢人力資源管理之六Performance management績效管理 when you finish studying this chapter, you should be able to:1.Develop, evaluate and administer 4 performance appraisal tools掌握4種績效評價工具2.List and discuss the pros and cons of performance appraisal methods 列舉討論績效評價方法的優(yōu)缺點3.Explain the problems to be avoided in

2、appraising performance績效果評價過程中易出現(xiàn)的難題4.Hold on effective appraisal interview績效反饋面談 Case analysis 1: 飛龍航空食品公司 李為是飛龍航空食品公司的地區(qū)總經(jīng)理，擔任該職快要有一年了。他分管10家食品供應站，每站有一名經(jīng)理負責。在這些經(jīng)理中，老鄭最有特色，他善于和他重視的人交道， 注意和下屬和客戶搞好關系，他的客戶都是“鐵桿”的，很少轉向飛龍的對手去訂航空食品。老鄭性格豪爽，最喜歡卷起袖字向部下展示如何制作航空食品新菜倄。不過老鄭由于不注意飲食健康，患了心血管和膽囊結石，今年已經(jīng)請了一個月的假。此外，老鄭

3、也最愛表現(xiàn)自己，他向李為報告自己功勞的次數(shù)大大超過其他9位經(jīng)理的總和，這一點讓李為感到有些不快。 由于業(yè)務的擴大，盛傳李為要添一名副手， 老鄭自認鶴立雞群，已經(jīng)公開說這職務非他莫屬，李為聽了覺得兩人風格太懸殊，若讓老鄭當副手，真叫他受不了。 年終考績到了，如何給老鄭打分（10分，5 個等級，從最優(yōu)到最差）讓李為犯難：打高了老鄭更認為提副手非他莫屬， 打低了他準會鬧起來?？紤]再三，李為給老鄭總體考績打了一個6分，他覺得這有充分理由：他病了一個月，但他知道這分數(shù)遠低于鄭自己的期望值。李為開始著手給老鄭各個考評維度的分項打分，并準備著如何跟老鄭面談，向他傳達所給的考績結果。n問題：李為回老鄭的考評合

4、理嗎？老鄭不服氣是否有充分理由？n 飛龍公司考績制度有何需要改進的地方？Case analysis 2: The problem of the 360 feedback 晉升績效考核的困難n第一鋼鐵廠副廠長理唐枚， 現(xiàn)年39歲，他80年代畢業(yè)于東北鋼鐵學院黑色冶金系， 一直在鋼鐵廠工作，從車間到科室都干過，是一位有經(jīng)驗的冶金工程師。 他為人聰明好學，對新事物敏感，在工作中逐漸顯示出管理才華。在升任經(jīng)營副廠長以前，他已經(jīng)在多種職能部門工作過。今年年10月，總公司有意要將唐枚升任為公司副總經(jīng)理，為此對他進行了全面的考核。新世紀新干法，總公司人事部采用了國際通行的360度績效考評法，參加考核的有他的

5、上級， 同事，下級以及和鋼鐵廠有業(yè)務往來的單位領導，可以說是十分全面，大家都填了一份問卷表，然而考核的結果，出乎總公司人事部的意外，各方面的意見很不一致，對某些維度的評價還十分矛盾，這使人事部感到為難，如何寫出一份能代表各方面意見的綜合評定書呢？問題：造成意見不一致的因素可能有哪些？ 如何看待360度績效考評法？1.Basic Conception of Performance績效評價的基本概念績效評價的基本概念1.1 Definition of performancenPerformance appraisal績效評價nPerformance feedback績效反饋nPerformance

6、 management 績效管理 確保員工工作表現(xiàn)和工作績效和組織目標相一致而進行的管理活動。nPerformance culture 績效文化 以績效評價為倒行導向的企業(yè)共有價值觀。1.2 Performance management in the organization 組織績效管理模型 personal traitspersonal traitsattitude, skills, capablityenvironment constraintorganizaitonal cultureeconomic conditionsindividual behaviorobjective res

7、ultsorganizatonal strategygoals of long-term and short-term,organizatonal valuation1.3 The purposes of the performance management績效管理目的 “we can change a lot of people just a little and we believe that overall organizational effectiveness will be improved”-BrackennStrategic 戰(zhàn)略目的nManagement 管理目的nDevel

8、opmental 發(fā)展目的Purpose of performance appraisal 績效評價的目的nDecision making管理目的管理目的 Development發(fā)展目的發(fā)展目的nOrganization ParticipantnCore competencies Job-specific competenciesnEncourage between-person Encourage within-person competitive ranking of skillsnRequired VoluntarynRequired sharing results with Disco

9、urage sharing results ratersnTypical uses are :performance Typical uses are : employee management, succession planning career planning, training staffing, pay1.4 performance standards 績效評價的標準nStrategic accordance 戰(zhàn)略一致性nReliability信度nValidity效度nAcceptance 可接受性nClarity 明確性The Reliability of 360 feedba

10、ck nReal changes in ratees behavior in the intervening time and raters change in the attitude,knowledge, opportunity to observe.被評價者和評價者的變化nMeasures of Inter-consistency對要素評價的內部一致性ninstrument fault評價工具的模糊性nThe way raters interpret and use the rating scale 對評價等級的解釋運用的一致性nInter-rater agreement評價群體內部一致

11、性nAgreement between rating sources評價群體之間的一致性Contaminate and fault in the performance appraisal systemnAppraisal system true performancen contamination validity Miss out1.5 steps in appraising performance 績效評價步驟nDefine the job 工作界定nAppraise performance 績效評價nProvide feedback 績效反饋2. Appraise Performanc

12、e approaches 績效評價方法績效評價方法Comparison 比較法比較法paired comparison 配對比較法alternation ranking 排序法forced distribution 強制分配法Trait approach 特性法特性法Graphic rating scale 圖尺度評價法Result approach 結果結果法法Management by objectives目標管理 法 Behavior approach 行為行為法法Critical incident approach關鍵事件法Behavior anchored rating scale行

13、為錨定等級評價法Behavior observation scales 行為觀察評價法Quality approach 質量質量法法Process flow analysis流程分析Cause-and effect diagram因果圖Pareto chart 帕累托圖Control charts 控制圖histogram直方圖Scatter grams 散點圖2.1 comparison approach比較法比較法(1) paired comparison methods 配對比較法Ranking employees by making a chart of all possible pa

14、irs of the employees for each trait and indicating which is the better employee of the pair.將每一位員工的特質和工作群體所有其他成員進行一對一的比較， 并指出配對比較中較好的一位。FOR THE TRAIT FOR THE “QUALITY OF WORK” “CREATIVITY”MEN RATED MEN RATEDAs compared toABCDEAs compared toABCDEA+-A-B-B+-+C-+-C+ +-+D+-+ D+ -+-E+-E+ -+2.2 Trait appro

15、ach 特性法Graphic rating scale technique圖尺度評價法nGraphic rating scale.圖尺度評價法 A scale that lists a number of traits and a range of performance for each. The employee is then rated by identifying the score that best describes his or her level of performance for each trait.列舉出績效評價要素， 從每一項評價要素找出最能符合員工績效狀況的分數(shù)

16、，Score-rating FactorUnsatisfactory Fair GoodSuperiorExceptionalQuality質量質量Quantity數(shù)量數(shù)量Required supervision獨獨立性立性Attendance勤勤勉性勉性Conservation勤儉性勤儉性2.3 Behavior approach 行為法 Critical Incident Approach關鍵事件法(1)Critical incident approach. Keeping a record of uncommonly good or undesirable examples of an

17、employees work related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times.(2) 管理者將每一位雇員在工作活動中所表現(xiàn)出來的特別好的或壞的（有效績效和無效績效）記錄下來，然后和員工共同審查它。（2）Example of critical incidents for the an assistant plant manager 對廠長助理的績效評價Continuing Duties負有的職責Targets目標Critical Incidents關鍵事件Full utilization of

18、personnel and machinery in plant, orders delivered on timeMinimize inventory costs while keeping adequate supplies on handInstituted new production and scheduling system ,decreased late orders by 10% last month increased machine utilization in plant by 20%,last month投入產(chǎn)出指標 李曉月章虹飛年銷售額（元）1，400，0001，10

19、0，000年工作天數(shù)（天）210225同客戶交流次數(shù)（次）12001500定單數(shù)（單）480750銷售費用（元）1900014900每天客戶交流平均數(shù)（次）5。76。7每次交流所得平均定單數(shù)（%）40%50%每單平均銷售額（元）2，9161，496每次交流平銷售費用（元）15。839。93每個定單平均銷售費用（元）39。5819。86銷售費用占銷售額的百分比1。35%1。35%排序因素趙錢孫李王總銷售額12345新客戶銷售額53421完成銷售額指標情況54213平均每定單銷售額51432同客戶交流次數(shù)25134平均每次交流完成定單數(shù) 42531毛利率51342銷售費用43512新客戶數(shù)1425

20、3發(fā)出項目建議書份數(shù)43152總分數(shù)36283031252.4 result approach 結果法結果法 (1)Management by Objectives(MBO)approach(2) 目標管理法 MBO Involves setting specific measurable goals with each employee and then periodically discussing his or her progress toward these goals. 與每一位員工共同制定一套便于衡量的工作目標，然后定期和他們討論目標完成的情況。 MBO always refer

21、s to a comprehensive organizational goals.實施MBO要考慮組織目標。(2)The Six Main Steps MBO 的實施步驟nSet the organizations goals. 確定組織目標nSet departmental goals.確定部門目標nDiscuss departmental goals 討論部門目標nDefine expected results對預期成果的界定nPerformance reviews工作績效評價nProvide feedback提供反饋 2.5 quality approaches 質量法nProcess

22、-flow analysis流程分析nCourse effect diagram因果圖nPareto chart帕累托圖nControl charts控制圖nHistogram 直方圖nScatter grams 散點圖Pareto chart帕累托圖Control charts控制圖Histogram 直方圖2.6 Assessment on the different approaches 績效評價方法的評價methodStrategic Accord-anceValidityReliability Acceptance Clarity Compare-sionLVHDepend on a

23、ssessorMVLTraitLLLHVLBehaviorHHHMVHResultsVHHHHH for resultsqualityVHHHHH for results3.Problems and Issues 績效評價中的問題3.1 Unclear performance standards標準不清3.2 Halo effect暈輪效應3.3 Central tendency居中趨勢3.4 Leniency or strictness 偏松或偏緊3.5 Bias偏見4.Appraisal Interview績效反饋面談nInterviews with an employee to make development plans. To maintain satisfactory performance if p