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1、淺析平衡計(jì)分卡成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素人力資源管理論文-畢業(yè)論文 作者：網(wǎng)絡(luò)搜集 下載前請(qǐng)注意：1:本文檔是版權(quán)歸原作者所有，下載之前請(qǐng)確認(rèn)。2 :如果不曉得侵犯了你的利益，請(qǐng)立刻告知，我將立刻做出處理3 :可以淘寶交易，七折時(shí)間:2010-06-10 20:02:19【摘 要】平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、內(nèi)部流 程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度相互關(guān)聯(lián)、相互平衡的戰(zhàn)略管理工具。在實(shí)際應(yīng)用 中，只有明確的戰(zhàn)略口標(biāo)、適當(dāng)?shù)膮⑴c溝通、確定正確的關(guān)鍵性指標(biāo)等，才 能確保平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用?！娟P(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡應(yīng)用關(guān)鍵因素組織的存在就是實(shí)現(xiàn)某一特定的''目標(biāo)，''目標(biāo)的

2、實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也是組 織價(jià)值創(chuàng)造的過程。而績(jī)效考核則是''管理者確保員工的工作行為和工作 結(jié)果能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程?？梢娍?jī)效管理在企業(yè)管理中的 重要地位。日前用于績(jī)效管理與指標(biāo)設(shè)計(jì)的理論，主要有平衡計(jì)分卡 (BSC)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)以及目標(biāo)管理(MBO)等等。平衡計(jì)分卡作為 目前主流的戰(zhàn)略與績(jī)效管理理論，已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。平衡計(jì)分卡(The Balanced Scorecard,簡(jiǎn)稱BSC),最初是20 世紀(jì)90年代由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)和美國(guó)復(fù) 興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種

3、金新的組織績(jī)效管理方法。自平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在 美國(guó)和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家，很快引起了學(xué)術(shù)界和客戶界的濃厚興趣與反響，并 被多家公司應(yīng)用于實(shí)踐；在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球 各個(gè)行業(yè)的企業(yè)(甚至包括些非盈利性機(jī)構(gòu))對(duì)平衡記分卡需求每年也以 成倍的速度增長(zhǎng)。2003 年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃 在不久的將來(lái)實(shí)施平衡記分卡。哈佛商業(yè)評(píng)論在慶祝創(chuàng)刊80周年時(shí)， 曾評(píng)選出過去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念，其中平衡計(jì)分卡名列第一、平衡計(jì)分卡的核心平衡計(jì)分卡

4、是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。 它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基 礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過程和員工的學(xué)習(xí) 成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā) 展創(chuàng)新四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡， 是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。但是在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)并沒有很好地掌握住平衡計(jì)分卡的核心，有的 企業(yè)在應(yīng)用中可能因?yàn)槊つ康恼瞻嵴沼?，而?dǎo)致平衡計(jì)分卡沒有產(chǎn)生真正 的效用，而相當(dāng)多的企業(yè)在應(yīng)用中也產(chǎn)生了不少的問題和難點(diǎn)，卡普蘭本人 也委婉承認(rèn)，即使在美國(guó)宣

5、稱采用平衡記分卡的企業(yè)中，至少也有50%沒有 完全發(fā)揮這一工具的潛力。這一點(diǎn)恰恰被走出非財(cái)務(wù)指標(biāo)的誤區(qū)一文 所證實(shí)。在他們所調(diào)查的應(yīng)用平衡記分卡的157家企業(yè)中，只有23%的企 業(yè)建立并驗(yàn)證了因果模型（即平衡記分卡中四個(gè)緯度之間的因果關(guān)系）。二、平衡計(jì)分卡應(yīng)用的關(guān)鍵因素分析1. 明確的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提是具有清晰明確的戰(zhàn)略，這是四個(gè)指標(biāo)要 素的戰(zhàn)略實(shí)施框架。只有在整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰、明確的條件下，才 能將企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施要相結(jié)合，將一定的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分 解至一定的組織層面，從而確定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，將員工的工作目標(biāo)導(dǎo)向企 業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)

6、可采用SWOT等戰(zhàn)略分 析工具，對(duì)自身的發(fā)展進(jìn)行明確的定位，形成自己的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，從而 建立起平衡計(jì)分卡的核心和基礎(chǔ)，再依次確認(rèn)四個(gè)指標(biāo)要素。可見，平衡計(jì) 分卡的應(yīng)用對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力是有較高要求的，戰(zhàn)略不明確或者不能 全面描述戰(zhàn)略，企業(yè)的各層管理者與員工之間沒有對(duì)戰(zhàn)備形成良好的共識(shí)， 員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的行為,那么再好的工具不能很好地發(fā)揮效 用，還不如不用。2. 適當(dāng)?shù)膮⑴c及有效的溝通平衡記分卡是基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理，績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是參與 式的。這應(yīng)該有兩個(gè)層面的含義，首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定要有企業(yè)高、 中層領(lǐng)導(dǎo)及員工的參與。建立平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要的前提條件是將企業(yè)

7、的戰(zhàn)略口標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為部門口標(biāo)和個(gè)人口標(biāo)，并設(shè)定各 種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們來(lái)判斷行動(dòng)是否滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。所以企 業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)該只局限于高層管理人員，中層管理 人員與員工也應(yīng)該適當(dāng)?shù)貐⑴c，這樣不但能調(diào)動(dòng)員工的積極性，也達(dá)到績(jī)效 指標(biāo)制定的有效性。其次，平衡計(jì)分F的實(shí)施中必須要由高層主管直接參 與。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的過程，不是簡(jiǎn)單的分解過 程，應(yīng)該是戰(zhàn)略協(xié)同的過程，高層主管的直接參與，保證了實(shí)施號(hào)召力的同 時(shí)，將戰(zhàn)略目標(biāo)自上至下協(xié)同落實(shí)與推動(dòng)，也確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不流于 形式。3 .關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定平衡記分卡的四個(gè)績(jī)效指標(biāo)是該工具

8、的核心內(nèi)容，同時(shí)也是連接企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐活動(dòng)的橋梁。企業(yè)需要從四個(gè)重要方面來(lái)觀察企業(yè)：顧客角度，即顧客如何看我 們以及我們?nèi)绾巫岊櫩蜐M意，包括兩個(gè)層次考核指標(biāo)，一是企業(yè)在客戶服務(wù) 方面期望達(dá)到的各種績(jī)效目標(biāo)，二是針對(duì)這些績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行逐層分解形成 的具體績(jī)效考核量表；內(nèi)部流程角度，即我們擅長(zhǎng)什么，從價(jià)值鏈上針對(duì) 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，可得到四種屬性考核指標(biāo)：質(zhì)量導(dǎo)向考核、 基于時(shí)間的考核、柔性導(dǎo)向考核和成本指標(biāo)考核；學(xué)習(xí)與發(fā)展角度，即 我們?cè)趺蠢^續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值，分析企業(yè)滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差 距，通過員工培訓(xùn)技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得進(jìn)行完善；財(cái)務(wù)角度，即如何滿 足

9、企業(yè)的所有者，這是目標(biāo)考核的焦點(diǎn)。同時(shí)這四個(gè)角度的考核指標(biāo)，并不 是孤立的，確定時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：(1) 指標(biāo)的數(shù)量限制。平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度出發(fā)，來(lái)確定其關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶導(dǎo)向指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成 長(zhǎng)指標(biāo)，每一角度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最多不超過10個(gè)，企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中，每 一個(gè)層級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)會(huì)有所不同，越至低層，相應(yīng)的指標(biāo)數(shù)量可減少。(2) 指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言都 是缺一不可，但是不同企業(yè)在不同時(shí)期根據(jù)其不同的戰(zhàn)略，對(duì)于四個(gè)維度的 側(cè)重點(diǎn)或權(quán)重應(yīng)該有所不同。！(3) 指標(biāo)的因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度之間存在的相互驅(qū)動(dòng)的 因果關(guān)系

10、如卜:財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物 質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提 高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效 率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就(上接第 104頁(yè))是說這四個(gè)方面構(gòu)成-個(gè)循環(huán)，通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā) 展。(4) 指標(biāo)的平衡關(guān)系。平衡計(jì)分卡的''平衡，是指通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與非 財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充''平衡''，是通過制定的量化指標(biāo)與考核 的非量化指標(biāo)之間的平衡；是員工個(gè)人多樣化的目標(biāo)與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目 標(biāo)之間的平

11、衡；是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與短期利益追求之間的平衡；是外部利 益團(tuán)體與企業(yè)之間的平衡；同時(shí)它也是一種動(dòng)態(tài)的平衡，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的 戰(zhàn)略變化來(lái)動(dòng)態(tài)調(diào)整相應(yīng)的層級(jí)指標(biāo)，進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效改善與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，來(lái) 確保企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。4 .完善的制度與人才保證平衡計(jì)分卡是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理工具，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效考 核工具，不能只是由企業(yè)的人力資源部門所能獨(dú)立承擔(dān)的。平衡計(jì)分卡的 應(yīng)用應(yīng)該在企業(yè)高層的主導(dǎo)下，建立相應(yīng)的制度保障體系，例如交叉考評(píng)制 度、指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、浮動(dòng)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度以及有效的溝通機(jī)制等。5.信息系統(tǒng)的支撐企業(yè)在引人和實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，需要進(jìn)行大量的業(yè)績(jī)指標(biāo)的 分析和設(shè)置，是一個(gè)較為

12、復(fù)雜的過程，一般需要通過管理軟件來(lái)輔助實(shí)現(xiàn)， 這就要求企業(yè)進(jìn)行信息系統(tǒng)的建設(shè)工作。目前歐美國(guó)家企業(yè)的信息化建設(shè) 速度日益加快，我國(guó)企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，有部分中小企業(yè)仍處于落后狀 態(tài)，這將嚴(yán)重影響企業(yè)引入和實(shí)施平衡計(jì)分卡。企業(yè)信息化建設(shè)不完善，信 息系統(tǒng)不靈敏，信息的精細(xì)度和質(zhì)量偏低，會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分 卡的應(yīng)用。信息系統(tǒng)的支撐作用就在于，企業(yè)可以應(yīng)用信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù) 的收集、整理、查詢、分析工作；而且可以利用信息系統(tǒng)分解總體性測(cè)評(píng) 的各項(xiàng)指標(biāo)；在節(jié)約大量的時(shí)間與人力成本的同時(shí)，也為管理工作提供了便 捷的輔助信息；當(dāng)平衡計(jì)分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號(hào)時(shí)，管理者就可以查詢 信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。我 國(guó)企業(yè)在引入并應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程是需要不斷地學(xué)習(xí)、探索、實(shí)踐以 及消化和吸引的。近幾年來(lái)，平衡計(jì)分卡在我國(guó)的電信、石汕、項(xiàng)目管理 等行業(yè)和領(lǐng)域進(jìn)行了擴(kuò)展性應(yīng)用，都取得了成功，這說明平衡計(jì)分卡具有強(qiáng) 大的生命力，因此我國(guó)企業(yè)仍需要不斷地深入探索與實(shí)戰(zhàn)，研究并建立適合 我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的理論框架與模型，使平衡計(jì)分卡成為推進(jìn)我