第五章戰(zhàn)略管理

1、.1課前思考現(xiàn)有認識與學習期望1你認為學習是為了什么？2你認為人活著是為了什么？或你希望成為怎樣的人？3你認為戰(zhàn)略管理是什么？.2緒論緒論 戰(zhàn)略首先解決一個思維的問題。學習戰(zhàn)略管理就是要學習正確的思考方法，確定正確的思維模式。 心理學說：思想決定行動，行動決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。故實際上，命運是由思想決定的，是由觀念決定的。 戰(zhàn)略就是要確立戰(zhàn)略觀念。.3 上 兵 伐 謀，其 次 伐 交，其 次 伐 兵，其 下 攻 城。 故 善 用 兵 者，屈 人 之 兵 而 非 戰(zhàn) 也，拔 人 之 城 而 非 攻 也，毀 人 之 國 而 非 久 也，必 以 全 爭 于 天 下，故 兵 不 頓 而

2、 利 可 全， 此 謀 攻 之 法 也。 -孫子兵法 .4抓戰(zhàn)略主要抓兩點，一是抓主動權(quán)，二是抓戰(zhàn)略方向。失去了主動權(quán)，就等于被打敗。 毛澤東.5引例引例 從前，有兩位處于同一產(chǎn)業(yè)的相互競爭的公司經(jīng)理，他們一同在外野營以商討兩公司的合并。當他們走入密林深處時，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他們吼叫。其中一位經(jīng)理立即從背包中取出一雙運動鞋，另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦墙?jīng)理回答道：“我可能跑不過那只熊，但肯定跑得過你?！?6第一章第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論企業(yè)戰(zhàn)略管理概論學習目標： 理解戰(zhàn)略管理的概念和特征； 理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次； 掌握企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程；.7第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)

3、戰(zhàn)略管理的概念與企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念與特征特征一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 （一）戰(zhàn)略的含義一）戰(zhàn)略的含義 明茨博格提出戰(zhàn)略的五個方面的定義： 計劃（Plan） 計謀（Ploy） 模式（Pattern） 定位（Position） 觀念（Perspective）.8 企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施實施，以及在實施過程中進行控制控制的一個動態(tài)管理過程。（二）戰(zhàn)略管理的概念（二）戰(zhàn)略管理的概念.9二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì) 1戰(zhàn)略管理是整合性整合性管理理論，是

4、最最高層次高層次的管理理論； 2戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員高層管理人員最重要的活動和技能； 3戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。.10三、戰(zhàn)略管理的特征三、戰(zhàn)略管理的特征 1戰(zhàn)略管理具有全局性全局性 2 2戰(zhàn)略管理具有長遠性戰(zhàn)略管理具有長遠性 3 3戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員理人員 4 4戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問題戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問題 5 5戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素中的諸多因素.11第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 確定企確定企業(yè)使命業(yè)使命 戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析

5、分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇及評價及評價 戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施及控制及控制 反饋反饋.12即，戰(zhàn)略解決3W：我是誰？ (who) 確定企業(yè)使命、戰(zhàn)略環(huán)境分析到哪去？(where) 戰(zhàn)略選擇及評價如何去？ (what) 戰(zhàn)略實施及控制 .13企業(yè)使命是企業(yè)在社會中所應擔當?shù)慕巧拓熑谓巧拓熑巍０ǎ浩髽I(yè)哲學哲學企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、信念和行為準則價值觀、信念和行為準則。 企業(yè)宗旨宗旨指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從從事什么樣的事業(yè)活動事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。一、確定企業(yè)使命.14例例1 1：IBMIBM公司的使命公司的使命 IBM公司為人類活

6、動中的各個行業(yè)，如商業(yè)、政府、宇宙空間探索、國防、教育、醫(yī)學等提供先進的信息技術(shù)服先進的信息技術(shù)服務務，以解決其中遇到的各種問題。公司可滿足用戶各種需要，提供包括信息處理系統(tǒng)、軟件、通訊系統(tǒng)以及其它產(chǎn)品和服務。所有這些都可以通過IBM公司在全球范圍的銷售機構(gòu)以及公司的商業(yè)伙伴包括授權(quán)的銷售商和經(jīng)銷商來解決。 .15例例2 2：聯(lián)邦快遞的使命：聯(lián)邦快遞的使命 聯(lián)邦快遞公司尊崇“高素質(zhì)的員工加優(yōu)質(zhì)服務帶來利潤”之原則。公司集中全球空中、陸地運輸工具為一體，通過對顧客需要速遞與時效的物品提供值得信賴、頗具競爭優(yōu)勢提供值得信賴、頗具競爭優(yōu)勢的運輸服務的運輸服務，取得顯著的經(jīng)濟效益。同樣重要的是，對每一

7、件速遞品，公司都采用電子跟蹤系統(tǒng)，實行監(jiān)管。結(jié)帳時，公司會附上每一件郵品的完整記錄。我們?yōu)閭€人和社會提供幫助，講究友好文明和專業(yè)化服務，盡盡力使每一位顧客滿意力使每一位顧客滿意。 .16二、戰(zhàn)略環(huán)境分析包括： 企業(yè)外部環(huán)境分析知彼知彼 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析知已知已 企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，好比 是船與水的關(guān)系： “水可載舟，亦可覆舟”。.17-宏觀環(huán)境-PEST-行業(yè)環(huán)境 -五力分析-產(chǎn)業(yè)集團-競爭對手外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境-企業(yè)資源(SWOT)-能力-核心競爭力戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容歸納：.18三、戰(zhàn)略選擇及評價 下列因素會影響戰(zhàn)略選擇： 1企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度 2管理者對待風險的態(tài)度 3企業(yè)過去的戰(zhàn)

8、略 4企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 5中層管理人員和職能人員.19引例 20世紀90年代，國際經(jīng)濟、政治環(huán)境趨于穩(wěn)定。華為利用這一大好形勢，與國內(nèi)外著名大學、研究開發(fā)機構(gòu)和重點實驗室建立了長期目廣泛的合作與交流，與國際上知名公司和供應商建立了良好穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，奠定了自身在數(shù)據(jù)技術(shù)和核心網(wǎng)絡方面的技術(shù)優(yōu)勢。不久，華為已躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08STP數(shù)字程控交換機設(shè)備的巨頭行列；在移動智能網(wǎng)、STP、GPRS等核心網(wǎng)絡方面形成了領(lǐng)先的優(yōu)勢。 華為并不滿足于現(xiàn)有領(lǐng)域的成功，它在行業(yè)結(jié)構(gòu)分析中發(fā)現(xiàn)了一個新的利潤增長點光網(wǎng)絡設(shè)備市場。1993年，華為開始進入光網(wǎng)絡設(shè)備市場；1999年，華為在國內(nèi)光

9、網(wǎng)絡設(shè)備市場上與朗訊基本上平分秋色，兩家的市場份額之和占了這塊蛋糕的6成以上。目前，其光網(wǎng)絡設(shè)備已進入二十多個國家和地區(qū)。 .20第二章第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析本章學習目標：本章學習目標： 理解企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析內(nèi)容及方法； 掌握產(chǎn)業(yè)競爭性分析內(nèi)容及方法； 掌握競爭對手分析的內(nèi)容及方法；.21第一節(jié) 企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析（PEST分析）宏觀環(huán)境因素主要包括：一、政治法律環(huán)境因素分析一、政治法律環(huán)境因素分析( (Political) Political) 二、經(jīng)濟環(huán)境因素分析二、經(jīng)濟環(huán)境因素分析 ( (Economic)Economic)三、社會文化環(huán)境因素分析三、社會文化環(huán)境

10、因素分析 ( (Social Social Cultural)Cultural)四、科技環(huán)境因素分析四、科技環(huán)境因素分析 ( (Technological) Technological) .22政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境(Political)(Political)國家政局、政府政策、政國家政局、政府政策、政府管制、立法府管制、立法經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境(Economic)(Economic)經(jīng)濟增長率、財政和貨幣經(jīng)濟增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費、政策、利率、匯率、消費、投資、通貨膨脹投資、通貨膨脹 社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境(Social(SocialCultural)Cultural)教育

11、水平、生活方式、教育水平、生活方式、社會價值觀、工作習慣、社會價值觀、工作習慣、社會習俗社會習俗 技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境(Technological)(Technological)技術(shù)總體水平、技術(shù)突破技術(shù)總體水平、技術(shù)突破產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度速度企業(yè)企業(yè)PESTPEST分析圖分析圖.23第二節(jié)第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境。主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)結(jié)構(gòu)及其競爭性決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。 主要從兩方面著手：一是分析產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間，常用工具是波特提

12、出的“五種力量模型”；二是弄清該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在戰(zhàn)略上的差異，以及這些差異與其戰(zhàn)略地位的關(guān)系，常用工具是戰(zhàn)略集團分析法。.24同行業(yè)的競爭者同行業(yè)的競爭者細分市場的競爭細分市場的競爭替代品替代品顧客顧客供應商供應商討價還價能力討價還價能力討價還價能力討價還價能力替代品替代品的威脅的威脅新進入者新進入者新進入者新進入者的威脅的威脅波特的五種基本競爭力量模型波特的五種基本競爭力量模型一、波特（M.E.Porter）的“五種力量模型”.25第三節(jié)第三節(jié) 主要競爭對手分析主要競爭對手分析 一、競爭對手的未來目標一、競爭對手的未來目標 二、二、競爭對手的假設(shè)競爭對手的假設(shè) 包括：包括：

13、競爭對手對自己的假設(shè)和對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其它公司的假設(shè)。 三、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略三、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 四、競爭對手的能力四、競爭對手的能力 .26競爭對手反擊的總體情況 ： 競爭對手對其目前地位滿意嗎?競爭對手將有什么行動或戰(zhàn)略改變?競爭對手易受到攻擊的薄弱之處在哪里? 哪些因素將激起競爭對手最強烈、有效的報復?未來目標未來目標各級管理層和多個戰(zhàn)略方面現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)在如何競爭假設(shè)假設(shè)對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力能力優(yōu)勢和劣勢競爭對手的驅(qū)動力是什么競爭對手能做什么和在做什么競爭對手的分析內(nèi)容示意圖競爭對手的分析內(nèi)容示意圖.27引例 老鷹從很高的巖石上向下俯沖，用它的利爪抓在小綿羊身上。穴鳥看到了，心

14、想自己一定比老鷹強，就模仿老鷹的動作，也飛到綿羊身上。沒想到腳爪卻被綿羊彎曲的毛纏繞住，拔不出來。 牧羊人發(fā)現(xiàn)了，就跑過去把穴鳥的腳爪尖剪掉，把穴鳥帶回去給孩子們玩。孩子們很想知道這是什么鳥，牧羊人說：據(jù)我所知，這是穴鳥，但是它卻自以為是老鷹。 .28第三章第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 Internal environment analysisInternal environment analysis 學習目標：學習目標： 理解企業(yè)資源分析的內(nèi)容理解企業(yè)資源分析的內(nèi)容 了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基本方法了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基本方法.29第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)資源分析企業(yè)資源分析 企業(yè)的資

15、源（資源（resource）是指企業(yè)所控制或控制或擁有擁有的有效要素的總和。 資源可以發(fā)展成能力，能力的運用結(jié)果也可積累資源。 企業(yè)根據(jù)資源來發(fā)展核心競爭力，展現(xiàn)出來的就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形和無形的資源。.30 一、一、有形資源有形資源 （tangible resource ） 有形資源是指可見的、能夠量化的資源。有形資源不僅容易被識別，而且容易評估其價值。許多有形資源的價值可以通過財務報表反映出來。 包括： （一）財務資源（一）財務資源（finance） （二）實物資源（二）實物資源（practicality） （三）人力資源（三）人力資源（ma

16、npower） .31 二、無形資源二、無形資源 （immaterial resource ） 無形資源往往是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)。包括： （一）技術(shù)（一）技術(shù)（technic） （二）商譽（二）商譽（Goodwill） （三）企業(yè)文化（三）企業(yè)文化（Corporation Kultur） .32“全球最佳品牌” 商業(yè)周刊 “全球最佳品牌”（The Best Global Brands）2008年度百強排行榜，可口可樂以667億美元的品牌價值連續(xù)第八年獨占鰲頭，IBM和微軟跟隨其后，通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當勞、迪士尼、

17、谷歌分別排在第四至十位。 榜單中前100家企業(yè)，最低進入門檻為33.38億美元，其中美國企業(yè)超過半數(shù)以上，日、德、法等國也有數(shù)家企業(yè)上榜，而中國企業(yè)則無一上榜。 .33.34第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 一、價值鏈法 二、財務比率分析法 三、SWOT分析法 S(Strength)代表企業(yè)的長處或優(yōu)勢 W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點或劣勢 O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機會 T(Threats)為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅.35機會O增長性戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢W內(nèi)部優(yōu)勢S威脅T防御性戰(zhàn)略.36 潛在外部威脅潛在外部威脅(T) (T

18、) 潛在外部機會潛在外部機會(O) (O) 外外 部部 環(huán)環(huán) 境境*市場增長較慢 *競爭壓力增大 *不利的政府政策 *新的競爭者進入行業(yè) *替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升*用戶討價還價能力增強 *用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變 *通貨膨脹及其他 *市場增長迅速 *可以增加互補產(chǎn)品 *能爭取到新的用戶群 *有進入新市場或市場面的可能 *有能力進入更好的企業(yè)集團 *在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良 *其他 潛在內(nèi)部優(yōu)勢潛在內(nèi)部優(yōu)勢(S) (S) 潛在內(nèi)部劣勢潛在內(nèi)部劣勢(W) (W) 內(nèi)內(nèi) 部部 條條 件件 *競爭中處于優(yōu)勢地位*產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先 *成本優(yōu)勢 *特殊能力 *產(chǎn)品創(chuàng)新 *具有經(jīng)濟規(guī)模 *良好的財務資源 *高素

19、質(zhì)的管理人員 *公認的行業(yè)領(lǐng)先者 *顧客的良好印象 *適應力強的經(jīng)營戰(zhàn)略 *其他 *競爭中處于劣勢地位 *設(shè)備老化 *產(chǎn)品線范圍太窄 *技術(shù)開發(fā)滯后 *營銷水平低于同行業(yè)水平 *戰(zhàn)略方向不明 *戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳 *利潤率下降 *資金緊張 *相對于競爭對于的高成本*其他 .37第四章第四章 企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個層次：一、公司戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略 又稱總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。二、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略二、經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略 又稱經(jīng)營戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。三、職能戰(zhàn)略三、職能戰(zhàn)略

20、 又稱職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略 .38事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意事 業(yè) 部 型 組 織 結(jié) 構(gòu) 示 意副 總 裁事 業(yè) 部 總 經(jīng) 理事 業(yè) 部 總 經(jīng) 理采 購 部 經(jīng) 理生 產(chǎn) 部 部 經(jīng) 理銷 售 部 經(jīng) 理營 銷 部 經(jīng) 理財 務 部 經(jīng) 理事 業(yè) 部 總 經(jīng) 理事 業(yè) 部 總 經(jīng) 理常 務 副 總 裁副 總 裁副 總 裁總 裁事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意.39企業(yè)戰(zhàn)略三個層次企業(yè)戰(zhàn)略三個層次公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略）職能（職能單位）戰(zhàn)略.40總體戰(zhàn)略發(fā)展型密集型發(fā)展一體化發(fā)展多角化發(fā)展阻擊式防御反應式防御選擇性收縮轉(zhuǎn)向放棄清算穩(wěn)定型緊縮型.41第一節(jié)第一節(jié)

21、發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略一、發(fā)展型戰(zhàn)略概述一、發(fā)展型戰(zhàn)略概述 （一）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點（一）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點 1擴大規(guī)模擴大規(guī)模 擴大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品市場占有率。 2創(chuàng)新消費創(chuàng)新消費 強調(diào)通過創(chuàng)造新的產(chǎn)品和新的需求來引導消費，創(chuàng)造消費。 3能改善企業(yè)的經(jīng)營效果能改善企業(yè)的經(jīng)營效果.42（三）發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件（三）發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 1企業(yè)外部的條件 （1）經(jīng)濟增長情況。 格魯克指出，在經(jīng)濟繁榮時期，一半以上的企業(yè)會采用發(fā)展戰(zhàn)略。 經(jīng)濟形勢好，助長樂觀樂觀情緒，刺激投資和消費；經(jīng)濟形勢不好，則滋長悲觀悲觀情緒，影響消費和投資。 （2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況。.43銷售與利潤導入期 成長期 成熟期

22、衰退期銷售曲線利潤曲線銷售增長率% 0.1-10 10 0.1-10 0產(chǎn)品普及率% 5 5-50 50-90 90產(chǎn)品生命周期曲線產(chǎn)品生命周期曲線.44 （3）政策、法律和社會方面的限制。 受政策鼓勵行業(yè)，發(fā)展戰(zhàn)略很可能是一種較好的選擇（如高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)）； 有些法律的貫徹很可能嚴重抑制某些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而且又可能是在企業(yè)采取了某一發(fā)展戰(zhàn)略之后才通過和開始實施的，這樣，企業(yè)就可能因為法律而在戰(zhàn)略上遭受巨大的損失。 我國，節(jié)能減排，鼓勵新能源行業(yè)，限制小火電、小紡織、造紙等高能耗或污染嚴重的行業(yè)。 （4）科學技術(shù)的進步情況。.45（四）發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊（四）發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 1.發(fā)展型戰(zhàn)略給企

23、業(yè)帶來的好處 （1）通過發(fā)展擴大擴大自身的存在價值價值。 （2）企業(yè)可以通過發(fā)展來獲得過去不能獲得的嶄新機會嶄新機會。 2發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機 （1）盲目盲目地為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。 （2）過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素素質(zhì)質(zhì)。.46二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略 又稱作集中性發(fā)展戰(zhàn)略或集約性成長戰(zhàn)略。 指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和產(chǎn)品和市場市場方面的潛力，以快于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展的戰(zhàn)略。 （一）市場滲透戰(zhàn)略（一）市場滲透戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略是以現(xiàn)有的產(chǎn)品在現(xiàn)有的市場范圍內(nèi)通過更大的營銷努力提高營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場

24、份額的戰(zhàn)略。.472實施途徑 影響銷售量的因素：使用人數(shù)、使用量、使用率。 （1）增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)。 轉(zhuǎn)化非使用者。 發(fā)掘潛在的使用者。 吸引競爭對手的顧客。 （2）提高現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用率。 增加產(chǎn)品的使用次數(shù)。 增加每次的使用量。 （3）改進現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，增加產(chǎn)品的新用途。.48（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略（二）市場開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場范圍市場范圍上的擴展上的擴展。 1市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件： （1）在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域，為企業(yè)提供市場發(fā)展的空間。 （2）企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道。 （3）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力，擁有擴大經(jīng)

25、營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。.492實施途徑 （1）市場瓜分。從對手手中奪。 （2）市場創(chuàng)造。開辟新市場。 （3）市場撤離。企業(yè)在原有市場已經(jīng)飽和衰退的情形下，及時從現(xiàn)有市場撤離，迅速轉(zhuǎn)移到新的市場中去，這既可以進入同類產(chǎn)品的市場進行市場瓜分，又可以進入一個新興的市場進行市場創(chuàng)造。.50（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 是密集性成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴展產(chǎn)品上的擴展。 1產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一般適用條件： （1）企業(yè)擁有很高的市場信譽度； （2）企業(yè)所屬行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； （3）企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，使得企業(yè)必須進行產(chǎn)品的創(chuàng)新以保持競爭力； （4）企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品能夠保持較高的性價比

26、； （5）企業(yè)必須具備很高的研究和開發(fā)能力。.512實施途徑 （1）產(chǎn)品革新。 企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過新技術(shù)的應用，推出新一代的產(chǎn)品。 （2）產(chǎn)品發(fā)明。 指企業(yè)在現(xiàn)有市場上在產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。.52三、一體化發(fā)展戰(zhàn)略三、一體化發(fā)展戰(zhàn)略 是指企業(yè)充分利用自身產(chǎn)品（業(yè)務）的生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或水平方向，不斷地擴大其業(yè)務經(jīng)營的深度和廣度來擴大經(jīng)營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。.53一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）.54（一）縱向一體化戰(zhàn)略（一）縱向一體化戰(zhàn)略 1類型 （1）前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。 （2）后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。 （3）雙向一體化戰(zhàn)

27、略。.552縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點 權(quán)衡：專業(yè)分工提高效率PK交易成本。 （1）向后一體化能夠使企業(yè)對其所需的原材料的成本、質(zhì)量及其供應情況進行有效的控制； （2）向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場信息和發(fā)展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產(chǎn)品的市場適應性。.563縱向一體化戰(zhàn)略的風險 縱向一體化容易產(chǎn)生大而全、小而全的情況。 （1）實行縱向一體化時，需要進入新的業(yè)務領(lǐng)域，可能導致低效率； （2） 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移困難； （3）縱向一體化可能導致企業(yè)缺乏活力。 4縱向一體化戰(zhàn)略的實現(xiàn)，可以通過企業(yè)內(nèi)部壯大，也可以與別的經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實行聯(lián)合或者兼并。.57（二）

28、橫向一體化戰(zhàn)略 是指企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴大營業(yè)，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。 1實行橫向一體化的優(yōu)點 能夠吞并和減少競爭對手； 能夠形成更大的競爭力量去與別的競爭對手抗衡； 能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。 2橫向一體化的主要缺點 規(guī)模大、且容易導致產(chǎn)品供大于求.583橫向一體化的主要途徑 （1）聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務領(lǐng)域進行聯(lián)合投資、開發(fā)或經(jīng)營，共同分享盈利，共同承擔風險。 （2）購買，即一個實力雄厚的企業(yè)購買另一個與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)。 （3）合并，即兩個實力相當?shù)挠懈偁庩P(guān)系的企業(yè)合并成一個企業(yè)。 （4）集

29、團公司，即由業(yè)務相互關(guān)聯(lián)、有競爭關(guān)系的一群企業(yè)共同以一定的契約形式組成具有經(jīng)濟實體性質(zhì)的聯(lián)合體。.59四、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略四、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略 （一）水平多樣化，又稱專業(yè)多樣化（一）水平多樣化，又稱專業(yè)多樣化 以現(xiàn)有用戶為出發(fā)點 （二）同心多樣化，又稱相關(guān)或集中多（二）同心多樣化，又稱相關(guān)或集中多樣化樣化 以現(xiàn)有設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ) （三）復合多樣化，又稱為混合多樣化、（三）復合多樣化，又稱為混合多樣化、不相關(guān)多樣化或集團多樣化不相關(guān)多樣化或集團多樣化 增加與現(xiàn)有業(yè)務大不相同的產(chǎn)品或服務.60要否多樣化？如何多樣化？ 2008年，全球10大知名中企業(yè)：可口可樂、微軟、通用電氣、英特爾、諾基亞、豐田

30、、迪斯尼、麥當勞、谷歌中，只有GE一家是多元化企業(yè)。 .61總體戰(zhàn)略發(fā)展型密集型發(fā)展一體化發(fā)展多角化發(fā)展阻擊式防御反應式防御選擇性收縮轉(zhuǎn)向放棄清算穩(wěn)定型緊縮型.62第二節(jié)第二節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略（stabilization strategy） 一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義及特點一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義及特點 （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義 指企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 又稱為防御型防御型戰(zhàn)略、維持型維持型戰(zhàn)略。 （二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點 1滿足于過去的經(jīng)濟效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經(jīng)濟效益目標。 2繼續(xù)用基本

31、相同的產(chǎn)品或勞務為原有顧客服務。 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提前提：企業(yè)的前期戰(zhàn)略必須是成前期戰(zhàn)略必須是成功功的。.63三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較少動蕩穩(wěn)定或者較少動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。但是，有些企業(yè)由于資源狀況不足，也會不得不采用相對保守的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。.64四、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊四、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊 1穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點 第一，企業(yè)經(jīng)營風險較小。 第二，避免了資源重新配置的麻煩。 第三，給企業(yè)一個較好的休整期。 第四，有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。 2穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端穩(wěn)定型

32、戰(zhàn)略的弊端 第一，如果假設(shè)不成立，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。 第二，經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細分市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 第三，往往容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。.65總體戰(zhàn)略發(fā)展型密集型發(fā)展一體化發(fā)展多角化發(fā)展阻擊式防御反應式防御選擇性收縮轉(zhuǎn)向放棄清算穩(wěn)定型緊縮型.66第三節(jié)第三節(jié) 緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略contraction strategy 一、緊縮型戰(zhàn)略的特點一、緊縮型戰(zhàn)略的特點 1緊縮型戰(zhàn)略的含義緊縮型戰(zhàn)略的含義 緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型撤退型戰(zhàn)略、退卻型退卻型戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)

33、營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承┊a(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。 緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。.67二、二、 緊縮型戰(zhàn)略的種類緊縮型戰(zhàn)略的種類 1選擇性收縮選擇性收縮 是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率的緊縮戰(zhàn)略。 2轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場趨向衰退，經(jīng)營活動發(fā)生困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機會時，為了從原有領(lǐng)域脫身，另辟道路所實行的收縮。 3放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略 指企業(yè)賣掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，或?qū)⑵髽I(yè)的一個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。 4清算戰(zhàn)

34、略清算戰(zhàn)略 指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務來結(jié)束企業(yè)的生命。.68三、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件三、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件 1外部環(huán)境的變化 2企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營失誤 3出現(xiàn)有利機會.69四、緊縮型戰(zhàn)略的利弊四、緊縮型戰(zhàn)略的利弊 1緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點 第一，在衰退或經(jīng)營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，改善財務狀況，使企業(yè)渡過難關(guān)。 第二，采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營素質(zhì)，使自身取得新的發(fā)展機會。 第三，可以避免行業(yè)競爭，防止兩敗俱傷。.702緊縮型戰(zhàn)略的缺點 第

35、一，采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。 第二，收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進行調(diào)整，可能會導致職工士氣低落、內(nèi)部矛盾加劇。 第三，當宏觀經(jīng)濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)緊縮經(jīng)營將導致經(jīng)濟總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟的回升或者加速行業(yè)的衰退。.71競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）.72第一節(jié)第一節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 Cost Leadership Strategy 也稱為低成本競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。.73 一、適用條件一、適用條件 1外部條件外部條件 （1）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。此條件下，消費者購買決策的主要影