企業(yè)集團管理模式

1、大企業(yè)集團管理模式2010年年5月月30日日第第2頁頁今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹三、集團管理的手段及案例介紹四、四、集團管理的幾個問題集團管理的幾個問題第第3頁頁什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團的特點企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同

2、組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 我國我國企業(yè)企業(yè)集團集團的特的特點點具有多層次的組織結(jié)構(gòu)具有多層次的組織結(jié)構(gòu) 核心層即集團公司核心層即集團公司( (母公司母公司) )，是實，是實力強大的大型企業(yè)或資本雄厚的控力強大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資公司組成，包括全資 或控股公或控股公司，它們是集團的依靠力量；半緊司，它們是集團的依靠力量；半緊密層由集團參股的企業(yè)組成，它們密層由集團參股的企業(yè)組成，它們是集團的輔助力量；松散層由與集是集團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，

3、它們是企業(yè)關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團的補充力量。集團的補充力量。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主 企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標(biāo)，確保集制，實現(xiàn)不同的管理目標(biāo)，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體一種經(jīng)濟聯(lián)

4、合體或企業(yè)群體 企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公司構(gòu)成集團公司( (母公司母公司) )多個法人企業(yè)的聯(lián)合多個法人企業(yè)的聯(lián)合 中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實體。在

5、法律上，各個的法人經(jīng)濟實體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔(dān)企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實體一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實體第第4頁頁集團化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（群體優(yōu)勢（1 11 12 2）；）；規(guī)模經(jīng)濟效益；規(guī)模經(jīng)濟效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價值最大化核心目標(biāo)：整體持續(xù)價值最大化系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求集團化企業(yè)現(xiàn)代化管

6、理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力 第第5頁頁集團公司管理模式的主要內(nèi)容集團管理模式選擇集團管理模式選擇集團總部定位、集團總部定位、主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則集團總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定集團總部與下屬公司

7、集分權(quán)關(guān)系界定集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置集團公司組織架構(gòu)、及其主要功能設(shè)置下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計下屬公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機制界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機制集團公司集團公司管理模式管理模式主要內(nèi)容主要內(nèi)容第第6頁頁今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹三、集團管理的手段及案例介紹四、四、集團管理的幾個問題集團管理的幾個問題第第7頁頁以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則即避免多都指揮和

8、無人即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象負(fù)責(zé)現(xiàn)象在保證公司任務(wù)完成的在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管構(gòu)簡練，人員精干，管理效率理效率 高高公司每一管理層次、部公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)和激勵都要對應(yīng)兼顧專業(yè)管理效率和集兼顧專業(yè)管理效率和集團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性團目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性以公司戰(zhàn)略取向決定組以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施略的有效實施管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍保證監(jiān)督機

9、構(gòu)起到應(yīng)有保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用的作用組織設(shè)計應(yīng)高保證公司組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要并滿足顧客需要保證對外部環(huán)境的變化保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的能夠作出及時、充分的反應(yīng)反應(yīng)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則靈活性原則靈活性原則專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理明確原則管理明確原則精于高效原則精于高效原則權(quán)責(zé)利對等原則權(quán)責(zé)利對等原則第第8頁頁按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管

10、理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化 財務(wù)控制財務(wù)控制 法律法律 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制

11、 人力資源人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理的日常經(jīng)營運作進行管理 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)/ /技術(shù)技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性局限性公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管

12、理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式第第9頁頁各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)權(quán)限限緯緯度度財務(wù)控制的權(quán)限、方式財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、

13、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求第第10頁頁組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理項目管理項目管理銷售銷售財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源市場市場下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門行政控

14、制與服務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃項目策劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)市場市場綜合綜合財務(wù)財務(wù)人事人事操作管理模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進

15、行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室第第11頁頁操作管理型控股公司管理模式特點管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)

16、營目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長第第12頁頁操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分通過通過“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書”下達經(jīng)濟效益指標(biāo)下達經(jīng)濟效益指標(biāo)對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)

17、的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍入對經(jīng)營者的考核范圍投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度 總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批資產(chǎn)購買與處

18、置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度 其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策

19、均由總部審批: : 總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場研究，進行投資決策總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場研究，進行投資決策第第13頁頁操作管理模式型企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分 總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 總部人力資源部會同

20、財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人進行任免考核獎懲總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人進行任免考核獎懲 考核重心將下延至子公司的職能部室考核重心將下延至子公司的職能部室 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán) 統(tǒng)一管理品牌形

21、象統(tǒng)一管理品牌形象 各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批 其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認(rèn)證，經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認(rèn)證， 在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控

22、制總支出和分項支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書 其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門第第14頁頁操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反

23、饋控制，控制力度大時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用的子公司可以起到很好的管控作用缺點缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)

24、致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張

25、至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益的效益第第15頁頁操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善完善 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在中心存在 總部

26、的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理方式來強化管理 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制中控制 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 - -經(jīng)營經(jīng)營 - -生產(chǎn)運作生產(chǎn)運作 - -技術(shù)技術(shù) 加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 建立總部職能部

27、門對下屬公司對應(yīng)職能部門建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系的管理、考核關(guān)系 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理第第16頁頁操作管理型管理模式的適用范圍r母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；r一般母公司存在生產(chǎn)實體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)一般母公司存在生產(chǎn)實體，下屬車間或?qū)I(yè)廠，首先是一部分產(chǎn)品銷

28、路比較好的單元先獨立出去；品銷路比較好的單元先獨立出去；r總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動力、后勤、總部安排統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，一些輔助性生產(chǎn)，如動力、后勤、銷售仍保留在集團公司內(nèi)部；銷售仍保留在集團公司內(nèi)部；r我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化的初期，往往要經(jīng)歷這個階段。我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化的初期，往往要經(jīng)歷這個階段。第第17頁頁行政行政人事人事財務(wù)財務(wù)市場市場經(jīng)營經(jīng)營部部研發(fā)研發(fā)工會工會組織結(jié)構(gòu)（舉例）組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部辦公室辦公室信息中心信息中心下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部

29、門規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部門服務(wù)部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 - -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo)公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo) - -財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司 進行財務(wù)監(jiān)控進行財務(wù)監(jiān)控 - -此外，人力資源、法律此外，人力資源、法律/ /稅收等部門則主要為各分公稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核，公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)

30、體系對分公司總經(jīng)理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán)活動享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理第第18頁頁戰(zhàn)略管理型管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系

31、通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)組合優(yōu)

32、化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)第第19頁頁戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度品牌、文化品牌、文化管理管理母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力下屬公司具有項目建議權(quán)和

33、組織編寫可行性研究報告的權(quán)力母公司對參股計劃母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批、兼并收購項目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)權(quán)對關(guān)系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定對關(guān)系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定母公司具有審批權(quán)母公司具有審批權(quán)母公司參與重大項目的論證、審核母公司參與重大項目的論證、審核短期決策和一般投資項目在總部備案短期決策和一般投資項目在總部備案下屬公司具有采購權(quán)下屬公司具有采購權(quán)子公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)子公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績

34、指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)績指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)對子公司的預(yù)算進行分部門審核和最終匯審對子公司的預(yù)算進行分部門審核和最終匯審總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理第第20頁頁戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)

35、制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán) 人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司/ /事業(yè)事業(yè)部的職能部門部的職能部門 總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) 總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)

36、力總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán) 財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部

37、，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控 統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 子公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力子公司擁有獨

38、立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力第第21頁頁戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 , ,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可

39、以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點缺點母公司配備人員較多，管理層次較多母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性信息反饋的及時

40、和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用第第22頁頁戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán)中心有著完善的運作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)

41、平臺總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對子公司的運總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對子公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到子公作結(jié)果進行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級司總經(jīng)理一級 強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能監(jiān)控職能 財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能第第23頁頁戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍r母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境母公司通

42、過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動；公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動；r企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關(guān)多元化，子公司之間存在關(guān)聯(lián)交易；關(guān)聯(lián)交易；r日本的豐田、松下，我國相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團處于這個階段，是日本的豐田、松下，我國相當(dāng)一部分大型企業(yè)集團處于這個階段，是企業(yè)集團發(fā)展的中級階段。企業(yè)集團發(fā)展的中級階段。第第24頁頁組織結(jié)構(gòu)（舉例）

43、組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析特征分析集團公司總經(jīng)理集團公司總經(jīng)理投資管理部投資管理部財務(wù)部財務(wù)部人力資源人力資源法律、稅收法律、稅收信息管理中心信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門投資規(guī)劃與監(jiān)控部門公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力子公司子公司財務(wù)管理型主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進行

44、管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排第第25頁頁財務(wù)管理型管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進

45、行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)讓母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門總部無業(yè)務(wù)管理部門經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo) 以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化第第26頁頁財務(wù)管理型管理模式下的各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公

46、司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化品牌、文化管理權(quán)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)物資采購權(quán)權(quán)權(quán)限限緯緯度度制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購總部不干涉子公司的物資采購總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過

47、資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對子公司品牌、文化做要求總部不對子公司品牌、文化做要求第第27頁頁財務(wù)管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；

48、子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點缺點 控制距離過長，信息反饋不順暢控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢第第28頁頁財務(wù)管理型管理模式的適

49、用范圍r母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；r一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)r日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現(xiàn)，是集團發(fā)展日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現(xiàn)，是集團發(fā)展的高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)的高級形式，我國除少數(shù)幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財務(wù)管理型的企業(yè)集團展很多財務(wù)管理型的企業(yè)集團第第29頁頁發(fā)展階段

50、發(fā)展階段針對不同分公司針對不同分公司 ( (行業(yè)行業(yè)/ /發(fā)展發(fā)展速度速度/ /成熟階段成熟階段) )建立相應(yīng)的建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運作管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管的職能，以形成互動式的管理。理。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理動式管理行業(yè)特征行業(yè)特征金融金融高科技高科技對外貿(mào)易對外貿(mào)易服務(wù)業(yè)服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長期成長期成熟期成熟期更生期更生期衰減期衰減期人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)文化差異文化差異地域差別地域差別管理模式管理模式運作模式運作模式分公司分公司母公司母公司模式一模式一模式二模式二模式三模式三其他特點其他特點對不同行業(yè)、不

51、同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同第第30頁頁今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容一、集團公司管理特點和主要研究內(nèi)容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹三、集團管理的手段及案例介紹四、四、集團管理的幾個問題集團管理的幾個問題第第31頁頁管理模式管理模式需要的管理職能需要的管理職能財財 務(wù)務(wù)管管 理理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略管管 理理 組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略 / / 參股組合投資回報參股組合投資回報 財務(wù)管理財務(wù)管理 / / 財務(wù)審計財務(wù)審計 參股管理參股管理 / /投資導(dǎo)向投資導(dǎo)向 / / 投資審查投資審查 集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃

52、 / / 控制控制 參股計劃參股計劃 / / 兼并收購項目兼并收購項目 協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 人事基本問題人事基本問題 / / 管理能力的發(fā)展管理能力的發(fā)展操操 作作管管 理理 操作控制操作控制 / / 預(yù)算管理預(yù)算管理 中央管理功能中央管理功能 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào) 信息的提供信息的提供集團總部職能集團總部職能監(jiān)監(jiān) 控控 發(fā)發(fā) 展展控控 制制 在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的第第32頁頁集團管理控制的手段官僚式控制官僚式控制市場式控制市場

53、式控制團隊式控制團隊式控制u以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級指揮下級，下級服從上級的以企業(yè)內(nèi)部的科層制為基礎(chǔ)，上級指揮下級，下級服從上級的制度。制度。u任何管理的基礎(chǔ)任何管理的基礎(chǔ)u各獨立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場交易（或模擬各獨立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務(wù)核算的方式實現(xiàn)控制。市場交易）和價格、財務(wù)核算的方式實現(xiàn)控制。u以利潤考核為基礎(chǔ)，利潤中心以利潤考核為基礎(chǔ)，利潤中心u不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標(biāo)來約不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標(biāo)來約束下層的行為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個充滿合作精神的團隊，通束下層的行

54、為，而是將企業(yè)當(dāng)作一個充滿合作精神的團隊，通過對下層的充分授權(quán)和調(diào)動下層的主觀能動性，通過其自我約過對下層的充分授權(quán)和調(diào)動下層的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。束和文化的力量來控制公司單元的行為。u無關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場式控制的基礎(chǔ)上無關(guān)多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場式控制的基礎(chǔ)上第第33頁頁三項權(quán)利是公司法賦予股東的基本權(quán)利重大經(jīng)營決策權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)選擇經(jīng)營者權(quán)選擇經(jīng)營者權(quán)收益分配權(quán)收益分配權(quán)子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動：子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動：包括兼并、分立、破產(chǎn)、包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等歇業(yè)等投資行為：子公司投資投資行為：子公司投資* * *萬元以

55、上的項目萬元以上的項目融資決策：融資決策：* * *萬元以上萬元以上的擔(dān)保；超過的擔(dān)保；超過* * *萬元的對萬元的對外融資外融資全資子公司行使人事任免全資子公司行使人事任免權(quán)權(quán)控股子公司按法定程序決控股子公司按法定程序決定管理層定管理層參股公司按照合同委派高參股公司按照合同委派高級管理人員級管理人員管理層的考核與激勵辦法管理層的考核與激勵辦法法定程序：以股東身份法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決在股東會或董事會上表決分配方案分配方案內(nèi)部程序：控股子公司內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方直接參與制定利潤分配方案案第第34頁頁兩項管理是集團順利運營的基本保證戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理預(yù)算管

56、理預(yù)算管理戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、客戶及市場關(guān)進進行分析。陽光客戶及市場關(guān)進進行分析。陽光投資公司重點制定中長期的總體投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域制定規(guī)劃：制定規(guī)劃：5 5年戰(zhàn)略規(guī)劃；年戰(zhàn)略規(guī)劃；3 3年滾年滾動規(guī)劃和年度計劃。動規(guī)劃和年度計劃。集團公司的分級預(yù)算：陽光投資集團公司的分級預(yù)算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為公司一級；控股或全資子公司為二級預(yù)算二級預(yù)算二級預(yù)算的編制要求：流量、損二級預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益益、權(quán)益第第35頁頁企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問

57、題，落實措施提高運行質(zhì)量一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務(wù)分析一、經(jīng)濟運行分析：投資分析，財務(wù)分析二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計第第36頁頁組織機構(gòu)、部門職責(zé)組織機構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定集權(quán)與分權(quán)的

58、確定通過集團公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)第第37頁頁戰(zhàn)略研究中心戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心投資中心決策中心決策中心信息中心信息中心 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計/預(yù)算監(jiān)控 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / 收購兼并項目 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào) 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 大宗采購的協(xié)調(diào) 信息的管理主要管理職能主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位總部定位首要步驟是明確集團總部定位第第38頁頁特征特征舉例舉例集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決

59、定關(guān)系到公司長遠發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的具有規(guī)模效應(yīng)的行為具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險的決定風(fēng)險的決定品牌管理品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財務(wù)控制戰(zhàn)略與財務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級網(wǎng)絡(luò)升級短期決策短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險的決定影響面小，且低風(fēng)險的決定專家型決策專家型決策網(wǎng)

60、絡(luò)維護網(wǎng)絡(luò)維護市場推廣市場推廣渠道發(fā)展渠道發(fā)展總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項決策的特征來定第第39頁頁決策中心決策中心組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)崗位編制崗位編制職務(wù)說明書職務(wù)說明書決策模式?jīng)Q策模式部門職責(zé)部門職責(zé)流程優(yōu)化流程優(yōu)化控制點控制點控制方案控制方案控制文件系統(tǒng)控制文件系統(tǒng)人員配置人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)控制授權(quán)決策決策/ /協(xié)調(diào)鏈協(xié)調(diào)鏈控制鏈控制鏈績效考評績效考評反饋機制反饋機制考評體系考評體系通過建立系統(tǒng)的考評體系和權(quán)力的合理分配改善控制機制通過建立系統(tǒng)的考評體系和權(quán)力的合理分配改善控制機制建立基于董事會、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機制建立基于董