戰(zhàn)略管理2010-1-06

1、南開大學戰(zhàn)略管理課程MBA授課講義南開大學商學院王迎軍第六講 經(jīng)營模式與價值鏈主要內(nèi)容企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結底來自企業(yè)內(nèi)部，特別是企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結底來自企業(yè)內(nèi)部，特別是那些難以模仿的競爭優(yōu)勢，往往直接根植于業(yè)務那些難以模仿的競爭優(yōu)勢，往往直接根植于業(yè)務流程和組織架構之上。在內(nèi)部結構分析部分，我流程和組織架構之上。在內(nèi)部結構分析部分，我們將從經(jīng)營模式入手，討論戰(zhàn)略、價值鏈、資源們將從經(jīng)營模式入手，討論戰(zhàn)略、價值鏈、資源與能力問題，本講內(nèi)容包括：與能力問題，本講內(nèi)容包括：一、企業(yè)的經(jīng)營模式一、企業(yè)的經(jīng)營模式二、競爭優(yōu)勢與價值鏈二、競爭優(yōu)勢與價值鏈三、價值鏈分析三、價值鏈分析四、價值活動體系四、價

2、值活動體系五、虛擬價值鏈五、虛擬價值鏈一、企業(yè)的經(jīng)營模式例：例：PENNEY公司的發(fā)展歷程公司的發(fā)展歷程1902年，年，27歲的歲的J.C.PENNEY在一個礦山小鎮(zhèn)在一個礦山小鎮(zhèn)Kemmerer開設了一家小商店，他把它命名為開設了一家小商店，他把它命名為“黃金準則黃金準則”商店。在他努力經(jīng)營下，商店。在他努力經(jīng)營下，1915年發(fā)年發(fā)展成為在西部展成為在西部13個州有個州有83商店的商號，商店的商號，1950年代年代初初PENNEY公司是美國百貨業(yè)中最大的公司。公司是美國百貨業(yè)中最大的公司。1960年代以后地位雖然下降，但年代以后地位雖然下降，但1981年時還擁有年時還擁有552家百貨商店，家

3、百貨商店，1130家主營紡織品的商店和家主營紡織品的商店和361家藥房。該公司目前是美國第四大百貨公司。家藥房。該公司目前是美國第四大百貨公司。有關該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。有關該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。http:/ 企業(yè)營利的前提是創(chuàng)造價值企業(yè)營利的前提是創(chuàng)造價值即能夠滿足顧客的需即能夠滿足顧客的需求，這就要求企業(yè)有明確的方向和具體的產(chǎn)品，而這求，這就要求企業(yè)有明確的方向和具體的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是依靠企業(yè)內(nèi)部的資源和從外部獲得的支持些產(chǎn)品又是依靠企業(yè)內(nèi)部的資源和從外部獲得的支持創(chuàng)造的。加里創(chuàng)造的。加里 哈默把經(jīng)營模式分解為以下幾個部分哈默把經(jīng)營模式分解為以下幾個部分，可謂簡明。，可

4、謂簡明。組織的協(xié)調(diào)與激勵機制組織的協(xié)調(diào)與激勵機制傳遞顧傳遞顧客利益客利益企業(yè)基企業(yè)基本構造本構造企業(yè)組企業(yè)組織邊界織邊界顧客界面顧客界面顧客界面履行與支援履行與支援信息信息關系關系價格結構價格結構核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡價值網(wǎng)絡顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，包括：顧客界面是企業(yè)與顧客聯(lián)系的方式，包括：履行與支持履行與支持以何種形式接觸顧客，提供何種水準以何種形式接觸顧客，提供何種水準的服務；的服務；信息信息從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息；關系關系企業(yè)與顧客的互動關系；企業(yè)與顧客的互動關系；價格結構價格結構企業(yè)如何收費。企業(yè)如何收費。核心

5、戰(zhàn)略顧客界面顧客界面核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略事業(yè)使命事業(yè)使命產(chǎn)品與市產(chǎn)品與市場范圍場范圍獨特性基礎獨特性基礎戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡價值網(wǎng)絡核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如何競爭的基礎，包括：核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如何競爭的基礎，包括：事業(yè)使命事業(yè)使命公司的方向、戰(zhàn)略意圖等；公司的方向、戰(zhàn)略意圖等；產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍企業(yè)在何處以及不在何處競爭；企業(yè)在何處以及不在何處競爭； 獨特性基礎獨特性基礎產(chǎn)品或服務中含有的顧客已認可的特色。產(chǎn)品或服務中含有的顧客已認可的特色。戰(zhàn)略資源顧客界面顧客界面核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源核心能力核心能力關鍵資產(chǎn)關鍵資產(chǎn)核心流程核心流程價值網(wǎng)絡價值網(wǎng)絡資源是競爭優(yōu)勢的基礎，戰(zhàn)略

6、資源包括：資源是競爭優(yōu)勢的基礎，戰(zhàn)略資源包括：核心能力核心能力企業(yè)擁有的知識，特別是經(jīng)營專長；企業(yè)擁有的知識，特別是經(jīng)營專長；關鍵資產(chǎn)關鍵資產(chǎn)專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；專利、數(shù)據(jù)庫、品牌等；核心流程核心流程將核心能力與資產(chǎn)轉變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。將核心能力與資產(chǎn)轉變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。價值網(wǎng)絡顧客界面顧客界面核心戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源價值網(wǎng)絡價值網(wǎng)絡供應商供應商合伙人合伙人戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所謂價值網(wǎng)絡就是指外部的合作關系，包括：謂價值網(wǎng)絡就是指外部的合作關系，包括：供應商供應商供應商也可能成為創(chuàng)新的來源；供應商也可

7、能成為創(chuàng)新的來源；合伙人合伙人這里是指互補產(chǎn)品或服務的提供者；這里是指互補產(chǎn)品或服務的提供者；戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取一些高價值資源的另一種形式。獲取一些高價值資源的另一種形式。對經(jīng)營模式的不同定義或解釋Timmers (1998)，經(jīng)營模式是產(chǎn)品、服務和信息流的一，經(jīng)營模式是產(chǎn)品、服務和信息流的一個體系架構，包括說明各種不同的參與者以及他們的角色，個體系架構，包括說明各種不同的參與者以及他們的角色，各種參與者的潛在利益，以及企業(yè)收入的來源。各種參與者的潛在利益，以及企業(yè)收入的來源。Joan Magretta（2002）經(jīng)營模式必須回答管理者關心的）經(jīng)營模式必須回答管理者關心的一些基本問題：誰是顧

8、客，顧客價值何在，如何在這個領一些基本問題：誰是顧客，顧客價值何在，如何在這個領域中獲得收入，以及如何以合適的成本為顧客提供價值。域中獲得收入，以及如何以合適的成本為顧客提供價值。Ostenwalder（2005）經(jīng)營模式是一個概念性工具，含）經(jīng)營模式是一個概念性工具，含有一組要素以及要素之間的聯(lián)系，用以說明一個企業(yè)的商有一組要素以及要素之間的聯(lián)系，用以說明一個企業(yè)的商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)向一個或多個顧客群提供的價值，業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)向一個或多個顧客群提供的價值，企業(yè)為產(chǎn)生持續(xù)的贏利性收入的架構和創(chuàng)造、營銷和移交企業(yè)為產(chǎn)生持續(xù)的贏利性收入的架構和創(chuàng)造、營銷和移交價值的合作網(wǎng)絡與關系資本。價

9、值的合作網(wǎng)絡與關系資本。Jos Santos et al（2009）經(jīng)營模式是對一組活動和組）經(jīng)營模式是對一組活動和組織單位的配置，這些單位通過在企業(yè)內(nèi)部和外部的活動在織單位的配置，這些單位通過在企業(yè)內(nèi)部和外部的活動在特定的產(chǎn)品特定的產(chǎn)品-市場上創(chuàng)造價值。市場上創(chuàng)造價值。經(jīng)營模式構成（Osterwalder）合作網(wǎng)絡合作網(wǎng)絡資源配置資源配置成本結構成本結構價值主張價值主張核心競爭力核心競爭力客戶關系客戶關系分銷渠道分銷渠道盈利模式盈利模式目標顧客目標顧客財務狀態(tài)財務狀態(tài)價值主張價值主張基礎管理基礎管理顧客界面顧客界面價值主張設計模板Osterwalder設計的模板，上面是八種創(chuàng)造價值的方式，左

10、側是創(chuàng)造價設計的模板，上面是八種創(chuàng)造價值的方式，左側是創(chuàng)造價值的途徑。值的途徑。Osterwalder推薦的分析工具Osterwalder認為，可以把藍海戰(zhàn)略中的價值曲線用來描述價值主張。認為，可以把藍海戰(zhàn)略中的價值曲線用來描述價值主張。經(jīng)營模式創(chuàng)新的循環(huán)二、競爭優(yōu)勢與價值鏈競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來超額收益。競爭優(yōu)勢能為企業(yè)帶來超額收益。競爭優(yōu)勢有許多種，比如競爭優(yōu)勢有許多種，比如品牌知名度：有些企業(yè)的品牌名稱受到廣泛認同和欣品牌知名度：有些企業(yè)的品牌名稱受到廣泛認同和欣賞，而產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的品牌較弱，相比之下前者更賞，而產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的品牌較弱，相比之下前者更具有優(yōu)勢。具有優(yōu)勢。產(chǎn)品具有某類優(yōu)異

11、性能，產(chǎn)品具有某類優(yōu)異性能，成本領先：企業(yè)可從政府多種方式的干預中獲取優(yōu)勢。成本領先：企業(yè)可從政府多種方式的干預中獲取優(yōu)勢。快速設計和生產(chǎn)產(chǎn)品以適應市場的變化快速設計和生產(chǎn)產(chǎn)品以適應市場的變化 。邁克爾邁克爾波特說，波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。戰(zhàn)略的基本單位是戰(zhàn)略的基本單位是“活動活動”什么是競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢歸根結底取決于企業(yè)競爭優(yōu)勢歸根結底取決于企業(yè)向顧客提供的價值向顧客提供的價值。從顧客角。從顧客角度看，如果顧客以同樣的代價度看，如果顧客以同樣的代價獲得更大的價值，或者以更低獲得更大的價值，或者以更低

12、的代價獲得同樣的價值，就會的代價獲得同樣的價值，就會贏得顧客的認同。贏得顧客的認同。從企業(yè)內(nèi)部看，從企業(yè)內(nèi)部看，競爭優(yōu)勢是企競爭優(yōu)勢是企業(yè)用一種競爭對手所不能的方業(yè)用一種競爭對手所不能的方式創(chuàng)造價值的能力。式創(chuàng)造價值的能力。如果能夠如果能夠依靠某些專長和流程，以較低依靠某些專長和流程，以較低的成本向顧客提供同樣的價值；的成本向顧客提供同樣的價值；或是以同樣的成本向顧客提供或是以同樣的成本向顧客提供更大的價值時；企業(yè)就擁有了更大的價值時；企業(yè)就擁有了競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢。企業(yè)企業(yè)競爭競爭優(yōu)勢優(yōu)勢顧客感知顧客感知的優(yōu)勢的優(yōu)勢什么是顧客價值每個企業(yè)有一系列關于顧客需每個企業(yè)有一系列關于顧客需求的假設：

13、求的假設：顧客想要什么，顧客想要什么，顧顧客希望如何得到產(chǎn)品，等等?？拖Ｍ绾蔚玫疆a(chǎn)品，等等。但是事實上，許多人發(fā)現(xiàn)，有但是事實上，許多人發(fā)現(xiàn)，有些假設只是企業(yè)自己想當然的，些假設只是企業(yè)自己想當然的，盡管已經(jīng)存在了若干年，但是盡管已經(jīng)存在了若干年，但是并不符合現(xiàn)實情況。并不符合現(xiàn)實情況。價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著顧客價幣的一組功能，決定著顧客價值的大小。值的大小。顧客價值是顧客感受到的顧客價值是顧客感受到的所得所得減去減去所失所失。價值要素價值

14、要素低低高高質量質量功能功能交貨期交貨期類型豐富度類型豐富度應急定單應急定單服務水平服務水平信息信息使用成本使用成本價格價格價值鏈的概念價值鏈：按照創(chuàng)造價值關系所形成的企業(yè)活動價值鏈：按照創(chuàng)造價值關系所形成的企業(yè)活動體系。體系。價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：基礎活動和支持性活動。以分為兩類：基礎活動和支持性活動。如何認識顧客價值？如何認識顧客價值？識別顧客購買產(chǎn)品的目的與使用方式識別顧客購買產(chǎn)品的目的與使用方式對于最終消費品來說，識別消費鏈對于最終消費品來說，識別消費鏈對于企業(yè)顧客來說，識別顧客的價值鏈對于企業(yè)顧客來說，識別顧客的價

15、值鏈從價值鏈中，進一步識別顧客的價值要素從價值鏈中，進一步識別顧客的價值要素價值系統(tǒng)上游上游 公司公司 下游下游價值鏈價值鏈 價值鏈價值鏈 價值鏈價值鏈企業(yè)的企業(yè)的活動、活動、成本和成本和收益收益用戶的用戶的價值鏈價值鏈銷售商銷售商的活動、的活動、成本和成本和收益收益供應商的供應商的活動、成活動、成本和收益本和收益價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售例：制藥業(yè)的

16、產(chǎn)業(yè)價值鏈資金銷售通路法規(guī)品牌GMP人力資源研究開發(fā)許可批號采購生產(chǎn)藥品評估檢驗登記儲運企業(yè)對顧客價值鏈的影響行政管理財務管理利潤技術開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)物流和采購 市場開發(fā)和促銷銷售和服務顧客的收益顧客的收益顧客的收入顧客的收入顧客的直接成本顧客的直接成本顧客的間接成本顧客的間接成本顧客的產(chǎn)顧客的產(chǎn)品和市場品和市場企業(yè)可以影響到顧客企業(yè)可以影響到顧客價值鏈的方方面面，價值鏈的方方面面，你能幫顧客做什么？你能幫顧客做什么？人力資源管理信息管理競爭優(yōu)勢降低顧客成本行政管理財務管理利潤技術開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)物流和采購 市場開發(fā)和促銷銷售和服務顧客的收益顧客的收益顧客的收入顧客的收入顧客的直接成本顧客的直接成本顧

17、客的間接成本顧客的間接成本顧客的產(chǎn)顧客的產(chǎn)品和市場品和市場人力資源管理信息管理你的產(chǎn)品或技術如果能簡化顧客企業(yè)的管理工作流程，可以降低顧客的間接成本簡化顧客的工藝流程，或縮短加工時間，可以降低顧客直接成本你的技術如果能夠幫助顧客企業(yè)延伸產(chǎn)品生命周期，可以降低“全生命周期成本”。競爭優(yōu)勢增強顧客競爭力行政管理財務管理利潤技術開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)物流和采購 市場開發(fā)和促銷銷售和服務顧客的收益顧客的收益顧客的收入顧客的收入顧客的直接成本顧客的直接成本顧客的間接成本顧客的間接成本如果你可以成為顧如果你可以成為顧客核心競爭里力的客核心競爭里力的外部來源外部來源進入新市場進入新市場維持競爭地位維持競爭地位人力資源

18、管理信息管理三、價值鏈分析價值鏈分析包括以下內(nèi)容：價值鏈分析包括以下內(nèi)容：識別和界定活動識別和界定活動分析活動的意義和效率分析活動的意義和效率需求提高活動效率或重組的途徑需求提高活動效率或重組的途徑案例：人民捷運公司價值價值活動活動售票售票服務服務飛機飛機作業(yè)作業(yè)機上機上服務服務航線航線安排安排行李行李托運托運人民捷人民捷運公司運公司機場售票機場售票機上售票機上售票租賃或購租賃或購買舊飛機買舊飛機不提供免不提供免費餐飲費餐飲輪輻式航輪輻式航線線不提供行不提供行李托運李托運大型航大型航空公司空公司設立售票設立售票點或委托點或委托代理商代理商購買新型購買新型飛機飛機免費提供免費提供餐飲餐飲網(wǎng)絡式航

19、網(wǎng)絡式航線線提供免費提供免費托運托運人民捷運公司由唐人民捷運公司由唐泊爾在泊爾在1980年創(chuàng)辦，年創(chuàng)辦，1981年開年開始運營，以低價格快速贏得市場。始運營，以低價格快速贏得市場。1985年，該公司年，該公司在并購活動中決策失誤，最終被其他公司收購。在并購活動中決策失誤，最終被其他公司收購。支持性支持性活動活動基礎性活動基礎性活動一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈一個制造業(yè)企業(yè)的典型價值鏈價值鏈的構成上面每一項活動又可以進一步分解，如：上面每一項活動又可以進一步分解，如：運營生產(chǎn)熱處理機加工組裝調(diào)試質量檢驗識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都

20、作為的工作都作為“活動活動”，分析將過于繁雜并失，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開區(qū)分開“經(jīng)濟性經(jīng)濟性”不同的活動不同的活動例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見活動的經(jīng)濟性活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因活動的經(jīng)濟性不同是指決

21、定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關（規(guī)模經(jīng)濟），另一項卻與累計量有關（規(guī)模經(jīng)濟），另一項卻與累計量有關（學習曲線）。（學習曲線）。區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟性來提高效率、降低成本。性來提高效率、降低成本?；顒臃治鰧τ诿恳豁椈顒樱夹枰J清：對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？它重要嗎？我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？有無更合理的方式？更先進的技術？這

22、項活動花費了多少費用？這項活動花費了多少費用？結構性成本驅動因素規(guī)模效益規(guī)模效益學習曲線學習曲線技術條件技術條件資金密集程度資金密集程度產(chǎn)品線的復雜性產(chǎn)品線的復雜性運營性成本驅動因素員工對持續(xù)改進工作的認同程度員工對持續(xù)改進工作的認同程度質量意識和質量管理能力質量意識和質量管理能力新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期利用現(xiàn)有設備能力利用現(xiàn)有設備能力工作流程是否合理、高效工作流程是否合理、高效企業(yè)能否與供應商和經(jīng)銷商密切合作降低成本企業(yè)能否與供應商和經(jīng)銷商密切合作降低成本重組價值鏈的幾種方式工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)）重組下游（取消

23、中間環(huán)節(jié)）以完全不同的方式完成活動（人民捷運）以完全不同的方式完成活動（人民捷運）專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶（連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議設備）。設備）。四、價值活動體系波特在波特在“戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略是什么”一文中，進一步發(fā)一文中，進一步發(fā)揮了價值鏈的觀點，并探討了價值鏈何以揮了價值鏈的觀點，并探討了價值鏈何以構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎。構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的基礎。美國西南航空公司是人們研究的最多的企美國西南航空公司是人們研究的最多的企業(yè)

24、之一。業(yè)之一。1990年代，美國國內(nèi)航空市場被年代，美國國內(nèi)航空市場被9個營業(yè)額個營業(yè)額在在10億美元以上的企業(yè)瓜分，（市場份額億美元以上的企業(yè)瓜分，（市場份額達達90%），其中，美國西南航空公司是收），其中，美國西南航空公司是收益最高者。益最高者。西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學生；舉家外出者以及學生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供訂座不提供機上用餐不提供

25、機上用餐不提供航班間行李寄存核查不提供航班間行李寄存核查標準的標準的737737班機班機不設高級服務倉不設高級服務倉西南航空公司的經(jīng)營戰(zhàn)略出色的服務由以下內(nèi)容來保證：出色的服務由以下內(nèi)容來保證：1 為乘客較多的短途航線安排較多的發(fā)機班次為乘客較多的短途航線安排較多的發(fā)機班次2 為方便顧客，在較小的、不擁擠的中心機場開展服務為方便顧客，在較小的、不擁擠的中心機場開展服務3 借助高昂的員工士氣和借助高昂的員工士氣和“趣味趣味”公司文化與顧客建立良好的關系公司文化與顧客建立良好的關系4 低而靈活的收費。允許乘客根據(jù)簡短的說明進行自由決策和比較低而靈活的收費。允許乘客根據(jù)簡短的說明進行自由決策和比較低

26、成本靠以下要素來保證：低成本靠以下要素來保證：1 僅有波音僅有波音737一種機型一種機型2 飛機的充分利用（西南的周轉時間為飛機的充分利用（西南的周轉時間為20分鐘，而產(chǎn)業(yè)平均水平為分鐘，而產(chǎn)業(yè)平均水平為55分鐘）分鐘）3 員工的勞動生產(chǎn)率較高員工的勞動生產(chǎn)率較高4 廢除傳統(tǒng)的軸心廢除傳統(tǒng)的軸心-輪輻航線設計，降低其他與之相關的成本輪輻航線設計，降低其他與之相關的成本5 很少的食品花費、訂票費用、行李處理費很少的食品花費、訂票費用、行李處理費6 有度增長以避免債務過多有度增長以避免債務過多西南航空公司活動體系有限的有限的乘客服務乘客服務中等城市或中等城市或中等機場間中等機場間的短途飛行的短途飛

27、行低廉的票價低廉的票價高水平的高水平的飛機利用飛機利用精練高效的精練高效的地服及人員地服及人員頻繁可靠頻繁可靠的起降的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動西南航空公司的競爭優(yōu)勢成本低成本低西南每座位西南每座位/英里的耗費是英里的耗費是7.16美分，而產(chǎn)業(yè)的平均水美分，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為平為8.84美分。只有美分。只有America West達到達到7.03分的水平。分的水平。高質量高質量準時率準時率89.5 ，行業(yè)最高，（行業(yè)平均，行業(yè)最高，（行業(yè)

28、平均82.4）每每1000件行李的丟失數(shù)件行李的丟失數(shù)3.78（行業(yè)平均（行業(yè)平均5.4）每每10萬乘客的投訴數(shù)最低萬乘客的投訴數(shù)最低 18（行業(yè)平均（行業(yè)平均94）美國航空公司成本質量分布圖高高質質量量低低低低 成本成本 高高西南西南大陸大陸聯(lián)合聯(lián)合西部西部U.SDELTATWA競爭優(yōu)勢的內(nèi)部來源成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢航線設計：點到點飛行航線設計：點到點飛行質量：一些服務質量可以降低成本質量：一些服務質量可以降低成本文化：文化可以降低成本文化：文化可以降低成本質量優(yōu)勢質量優(yōu)勢人員安排：航班乘務人員與乘客經(jīng)常見面人員安排：航班乘務人員與乘客經(jīng)常見面文化：解決顧客的困難文化：解決顧客的困難活動的配合定

29、位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關系；運營有效性是在各項活動間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動；合了這些活動；西南航空公司的成功來自其全部活動，而西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強；活動的相互配合以及相互加強；配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結把模仿者關在配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結把模仿者關在外面外面配合的

30、類型每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性配合第二種配合是在加強活動的聯(lián)系時出現(xiàn)的；第二種配合是在加強活動的聯(lián)系時出現(xiàn)的；第三種適應是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努第三種適應是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（力最優(yōu)化（optimization of effortoptimization of effort）跨活動間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費是努力跨活動間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式；最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產(chǎn)品的設計能夠消除售后服務或使更高級的，如通過產(chǎn)品的設計能夠消除售后服務或使顧客自

31、助服務成為可能。顧客自助服務成為可能。配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應性，不僅對競爭優(yōu)勢是大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應性，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種一家公司越

32、是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司改進經(jīng)營活動配合產(chǎn)生的壓力和刺激，可以公司改進經(jīng)營活動配合產(chǎn)生的壓力和刺激，可以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難?；顒优浜吓c組織的ARC體制體制常常規(guī)規(guī)文文化化活動的配合方式與如活動的配合方式與如何協(xié)調(diào)和激勵有關，何協(xié)調(diào)和激勵有關，而決定協(xié)調(diào)與激勵效而決定協(xié)調(diào)與激勵效率的因素可以分為三率的因素可以分為三類，如圖所示：即體類，如圖所示：即體制，常規(guī)和文化

33、制，常規(guī)和文化（ARC）。）。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)激勵激勵價價 值值 活活 動動五、虛擬價值鏈虛擬價值鏈這一概念的出現(xiàn)與網(wǎng)絡經(jīng)濟的虛擬價值鏈這一概念的出現(xiàn)與網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展有著直接的關系，當一些企業(yè)借助網(wǎng)發(fā)展有著直接的關系，當一些企業(yè)借助網(wǎng)絡市場空間將產(chǎn)品更快、更好并以更低的絡市場空間將產(chǎn)品更快、更好并以更低的成本推向市場時，這就對傳統(tǒng)的運營方式成本推向市場時，這就對傳統(tǒng)的運營方式提出了挑戰(zhàn)。提出了挑戰(zhàn)。人們進一步注意到，在實體價值鏈每步運人們進一步注意到，在實體價值鏈每步運行過程中更好地運用信息技術，可以改進行過程中更好地運用信息技術，可以改進產(chǎn)品的價值增殖過程。產(chǎn)品的價值增殖過程。信息技術與企業(yè)價值鏈信息技術與企業(yè)價值鏈輔助活動輔助活動基本活動基本活動企業(yè)基企業(yè)基礎設施礎設施人力資人力資源管理源管理技術開技術開發(fā)發(fā)采購采購企業(yè)企業(yè)內(nèi)物內(nèi)物流流經(jīng)營活經(jīng)營活動動企業(yè)企業(yè)外物外物流流營銷與營銷與銷售銷售服務服務盈利盈利規(guī)劃設計模型規(guī)劃設計