采購師技能練習(xí)[]

1、最新 精品 Word 歡迎下載 可修改一、試述物資需求計(jì)劃（MRP）的思想原理和使用目的答題要點(diǎn)：MRP的思想原理是：由主生產(chǎn)計(jì)劃和主產(chǎn)品的層次結(jié)構(gòu)逐層逐個(gè)地求出主產(chǎn)品所有零部件的出產(chǎn)時(shí)間、出產(chǎn)數(shù)量，把這個(gè)計(jì)劃叫做物料需求計(jì)劃（3分）。其中，如果零部件靠企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)，需要各自的生產(chǎn)時(shí)間長短來提前安排投產(chǎn)時(shí)間，形成零部件投產(chǎn)計(jì)劃（3分）；如果零部件需要從企業(yè)外部采購，則要根據(jù)各自的訂貨提前期發(fā)出各自訂貨的時(shí)間、采購的數(shù)量，形成采購計(jì)劃（3分）。確定按照這些投產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)和按照采購計(jì)劃進(jìn)行采購，就可以實(shí)現(xiàn)所有零部件的出產(chǎn)計(jì)劃，從而不僅能夠保證產(chǎn)品的交貨期，而且還能夠降低原材料的庫存，減少流動資金

2、的占用（3分）。MRP的應(yīng)用目的除了可以進(jìn)行庫存的控制和管理外，還可以進(jìn)行主產(chǎn)品所需原材料和零部件的需求量和需求時(shí)間的確定。（3分）二、請論述采購預(yù)算編制的影響因素及注意事項(xiàng)流程答案要點(diǎn)：1、采購預(yù)算編制的影響因素。（1）物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定制定明確的工作計(jì)劃。（2分）（2）生產(chǎn)效率（2分）（3）預(yù)期價(jià)格（2分）2、編制預(yù)算的注意事項(xiàng)（1）加強(qiáng)采購部門與生產(chǎn)經(jīng)營部門和其他接口部門的溝通（3分）（2）適當(dāng)改變績效評估方式（2分）（3）選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算形式，注重現(xiàn)金流（2分）（4）建立趨勢模型（2分）三、試述企業(yè)內(nèi)各部門流向采購部門的信息主要有哪些企業(yè)內(nèi)部流向采購部門的信息主要包括： （1）計(jì)劃可以讓

3、采購部門了解公司未來對物料、設(shè)備和服務(wù)的長期需求。（1.5分）（2）銷售預(yù)測則有利于采購部門規(guī)劃戰(zhàn)略部署。（1.5分）（3）綜合計(jì)劃部門、銷售預(yù)測部門和預(yù)算部門提供的信息，對于采購部門決策很有幫助。（1.5分）（4）會計(jì)部門提供的信息包括對供應(yīng)商的貨款支付、自制或外購的決策的成本以及實(shí)際開支和預(yù)算的對比。（1.5分）（5）法律部門。提供與合同和采購程序相關(guān)的信息就是法律部門的職責(zé)。（1.5分）（6）生產(chǎn)部門和生產(chǎn)控制部門提供的信息各有不同，前者提供的一般都是關(guān)于物料質(zhì)量要求方面的，后者提供的信息則是關(guān)于一個(gè)生產(chǎn)周期覆蓋時(shí)段內(nèi)物料需求的項(xiàng)目和數(shù)量。（1.5分）（7）庫存控制。這個(gè)職能主要提供的是

4、在給定的時(shí)段內(nèi)需要采購或訂購的物品名稱的信息。（1.5分）（8）質(zhì)量控制和收貨部門提供的信息主要是關(guān)于供應(yīng)商供貨方面的，如供應(yīng)商能否按質(zhì)按量供應(yīng)物料。（1.5分）（9）工程技術(shù)部門主要負(fù)責(zé)提供有關(guān)物料的信息需求和具體需求數(shù)量方面的信息。（1.5分）（10）新產(chǎn)品。在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，新產(chǎn)品的開發(fā)對于一個(gè)公司在市場競爭中獲得勝利很有幫助。要使采購部門在新產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)中充分發(fā)揮作用，那么有關(guān)新產(chǎn)品的信息必須要在項(xiàng)目開始時(shí)就達(dá)到采購部門。（1.5分）四、案例題：一則貨款支付的案例某糧油食品進(jìn)出口公司出口一筆商品。1996年3月1日國外開出信用證，糧油食品進(jìn)出口公司在3月4日收到從通知行轉(zhuǎn)來信用證，

5、信用證中條款規(guī)定：總金額 1,232,000.00美元。某商品800公噸，數(shù)量允許增減5。價(jià)格：每公噸凈重1,540.00美元，CIF A港。立即裝運(yùn)至A港。不許分批裝運(yùn)。糧油食品進(jìn)出口公司根據(jù)信用證條款，在接到信用證后立即安排裝運(yùn)出口，并與船方代理公司聯(lián)系。據(jù)船方代理公司稱至A目的港最早的有效船期就是4月6日有一條船，再沒有其他更早的船期。糧油食品進(jìn)出口公司于4月7日將貨 裝運(yùn)出口，并取得4月7日簽發(fā)的已裝船的提單，并備妥信用證項(xiàng)下所需的其他單據(jù)向議付行交單辦理議付。議付行經(jīng)審單發(fā)現(xiàn)單證不符，不同意議付，因信用證規(guī)定總金額USDl,232,0O0.OO而發(fā)票和匯票金額卻為 USD1,268,

6、960.00，議付金額比信用證規(guī)定總金額超額 USD 36,960.00。糧油食品進(jìn)出口公司認(rèn)為其不符點(diǎn)不成立，即向議付行申述：信用證規(guī)定800公噸貨物的數(shù)量，又規(guī)定裝運(yùn)數(shù)量可允許增減 5。按800公噸的增減 5計(jì)算，即最高可以裝840公噸；最低可以裝760公噸。我們實(shí)際只裝824公噸，僅增裝了3，不超出信用證規(guī)定的5范圍。信用證規(guī)定每公噸單價(jià)USD 1,540.00，按824公噸計(jì)算，其總金額即USD1,268,960.00，是信用證允許的。所以說其不符點(diǎn)是不成立。議付行認(rèn)為信用證雖然規(guī)定貨量允許增減裝 5，但信用證總金額并未允許增減。所以即使數(shù)量符合信用證規(guī)定，而議付的總金額卻超出信用證總

7、金額限度也是絕對不允許的。根據(jù)UCP50O第37條b款規(guī)定："除非信用證另有規(guī)定，銀行可拒受其金額超過信用證所允許金額的商業(yè)發(fā)票。"議付行認(rèn)為貨既已裝運(yùn)又無法更改，所以建議采取部分信用證部分托收方式（Part LC and part collection）。部分信用證部分托收方式的做法，即匯票分兩套繕制，信用證總金額項(xiàng)下USD 1,232,000.00 繕制一套，正常辦理議付；其超額部分USD 36,960.00另繕制匯票辦理光票托收。最后于4月9日以部分信用證部分托收方式辦理寄單。4月10日買方來電稱：“你8日裝運(yùn)通知電悉。關(guān)于第XXXx號合同項(xiàng)下800公噸的商品，我于3

8、月 1日開出信用證，要求必須立即裝運(yùn)，你實(shí)際卻拖延至4月7日才裝運(yùn)。你方對立即裝運(yùn)的條款如無法執(zhí)行時(shí)，理應(yīng)事先通知我們或提出修改信用證。你方對信用證條款本無提出異議，應(yīng)認(rèn)為接受立即裝運(yùn)。按國際慣例解釋，立即裝運(yùn)應(yīng)理解為在開立信用證日起，最晚不得超過30天內(nèi)裝運(yùn)。我實(shí)際用戶因急需該貨，又由于你方并未提出異議，所以我方答應(yīng)實(shí)際用戶保證在3月份內(nèi)交貨。因你未立即裝運(yùn)使我無法按時(shí)向用戶交貨，造成我失約，你方應(yīng)負(fù)擔(dān)因此而引起我方的損失。”4月10日糧油食品進(jìn)出口公司根據(jù)買方的意見，于4月12日即提出反駁意見：“你10日電悉。關(guān)于第X X X X號合同中遲裝問題，你方所謂失約者，系貴方與A港實(shí)際用戶之間的

9、糾紛。我們合同并未簽訂立即裝運(yùn)的條款，而且該貨于4月7日裝運(yùn)亦未超過你我雙方合同的交貨期。立即裝運(yùn)只是你方信用證中的要求。根據(jù)UCP500第46條b款規(guī)定：不應(yīng)使用諸如迅速、立即、盡快以及類似詞語，如果使用了這些詞語，銀行將不予置理。你方所謂國際慣例解釋以開立信用證日起算30天內(nèi)裝運(yùn)，此系UCP400舊慣例，該規(guī)定已經(jīng)失效，被1994年1月 1日生效的UCP500所代替。按UCP500規(guī)定，類似立即裝運(yùn)的詞語用在信用證上，可以不予置理，也就是等于無此規(guī)定?！?月12日糧油食品進(jìn)出口公司發(fā)出上述反駁意見后，于4月19日卻接到議付行轉(zhuǎn)來開證行拒受單據(jù)的通知：“第XXXX號信用證項(xiàng)下的單據(jù)經(jīng)我審核，

10、有如下單證不符：我信用證的總金額規(guī)定為 USD1,232,000.00，你發(fā)票的貨值為 USD1,268,960.00，這是你方單證不符之一。發(fā)票在金額欄中表示總貨值 USD1,268,960.00，減超額辦理托收部分：USD 36,960.00，余額 USD1,232,000.00。我信用證并沒有規(guī)定允許在本信用證支付方式下再辦理托收，這是單證不符之二。根據(jù)上述單證不符情況，我行經(jīng)研究無法接受。單據(jù)仍在我行留存，請告處理意見。”4月19日糧油食品進(jìn)出口公司認(rèn)為問題還是在買方，開證行是配合申請人而提出上述的單證不符，決定向買方洽商。但適逢該貨的市場價(jià)突然上漲，買方又急欲提貨，所以在信用證項(xiàng)下的

11、USD1,232,000.00按時(shí)支付了票款，對超額托收部分拒付。最后糧油食品進(jìn)出口公司損失 USD 36,960.00而結(jié)案。回答下列問題：1.請闡述本案例中提到的“部分信用證部分托收方式”方式的具體做法。（本小題9分）2.你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)哪些因素選擇貨款支付方式？（本小題9分）3.賣方在處理議付金額超過信用證規(guī)定時(shí)有無不妥？遇到這類問題賣方應(yīng)如何處理？（12分）答題要點(diǎn)：1.信用證規(guī)定受益人（出口人）開立兩張匯票，屬于信用證項(xiàng)下的部分貨款憑光票支付，而其余額則將貨運(yùn)單據(jù)附在托收的匯票項(xiàng)下，按即期或遠(yuǎn)期付款交單方式托收。（4.5分）這種做法，對出口人收匯較為安全，對進(jìn)口人可減少墊金，易為雙

12、方接受。（4.5分）2.支付方式的選擇主要應(yīng)考慮以下因素：貿(mào)易伙伴的資信情況；對資信情況不了解的，應(yīng)盡可能選擇風(fēng)險(xiǎn)小的支付方式；對方資信條件好，交易風(fēng)險(xiǎn)較小，則應(yīng)選擇手續(xù)簡單、費(fèi)用少的支付方式，如匯付。（3分）貨物的市場行情。在買方市場的情況下，應(yīng)選擇對自身有利的支付方式，如承兌交單托收方式或遠(yuǎn)期信用證等；對于暢銷商品的采購，為了盡早把握商機(jī)達(dá)成合同，可適當(dāng)選擇即期信用證等支付方式。（3分）貿(mào)易條件的性質(zhì)。實(shí)質(zhì)性交貨方式對于買方而言風(fēng)險(xiǎn)較小，在選擇支付方式時(shí)應(yīng)考慮成本的節(jié)約和手續(xù)的簡便；象征性交貨條件下，買方在選擇支付方式時(shí)，除了考慮成本因素外，應(yīng)充分考慮到賣方利用單據(jù)欺詐的風(fēng)險(xiǎn)。（3分）3.

13、賣方在處理議付金額超過信用證規(guī)定時(shí)有無不妥？遇到這類問題賣方應(yīng)如何處理？糧油食品進(jìn)出口公司在議付金額超過信用證規(guī)定時(shí)，采取部分信用證部分托收方式結(jié)算，這也是一般外貿(mào)企業(yè)遇到少量超額時(shí)所采取的一種補(bǔ)救的辦法，也只是權(quán)宜之計(jì)。因?yàn)閷Ψ狡鸫a有權(quán)拒付托收的部分，如果對方資信不佳，可以連信用證項(xiàng)下貨款一起提出單證不符而拒付，本案例就是這種情況。（4分）超出信用證金額的部分辦理托收，勢必像本案例那樣在發(fā)票金額欄中加以注明，總貨值：XXXX，減超額辦理托收部分：XXXX，余額XXXX。開證行就有理由提出信用證并未有這樣部分托收的規(guī)定，以單證不符為由拒付貨款。即使發(fā)票不做這樣注明，則發(fā)票總金額與信用證項(xiàng)下的匯

14、票金額不符，也是被作為拒付的理由。（4分）采取部分信用證部分托收方式，如果能事先修改信用證，在信用證中規(guī)定允許部分信用證部分托收，托收按即期付款交單方式，規(guī)定全套貨運(yùn)單據(jù)附在托收匯票項(xiàng)下，開證行只能在申請人付清貨款后才能放單，這樣就安全一些。（4分）五、案例題：西門子公司的供應(yīng)商管理公司之間未來的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭，采購鏈則是供應(yīng)鏈中非常關(guān)鍵的一環(huán)。怎樣在供應(yīng)商不斷增多的同時(shí)有條不紊地管理供應(yīng)商？怎樣在壓低供應(yīng)商價(jià)格的同時(shí)和供應(yīng)商保持良好關(guān)系？怎樣在降低物料采購成本的同時(shí)保持產(chǎn)成品的優(yōu)異質(zhì)量？怎樣在統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)不失采購的靈活性？當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)面臨著網(wǎng)絡(luò)化和全球化大潮的時(shí)候，采購鏈管理也

15、面臨著無法躲閃的變革。西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動通信（以下簡稱西門子移動公司）一家，2022年的采購額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個(gè)角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)？如何做到“精益采購”？如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本？“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有2025的下降，這筆錢從哪里來？只有從供應(yīng)體系中擠出來。”西門子移動公司全球采購中國部門的德籍副總裁柯逸華（Miehael Kalweit）告訴記者。全球集約化采購是西門子公司進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，西門子移動公司的采購系統(tǒng)是西門子公司整個(gè)全球采購網(wǎng)的一部分。

16、過去很長一段時(shí)間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門（Division）根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常之大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個(gè)采購委員會（Procurement Council），來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，

17、就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。對于供應(yīng)商來說，這也是一個(gè)好事情。以前一個(gè)供應(yīng)商，可能要與西門子公司的六個(gè)不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個(gè)“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)過硬，就可以拿到全球的訂單，當(dāng)然也省下不少時(shí)間和精力。西門子公司的全球采購委員會直接管理全球材料經(jīng)理，每位材料經(jīng)理負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)?！笆謾C(jī)市場的增長很快，材料經(jīng)理的一項(xiàng)重要職責(zé)就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長的供應(yīng)商?！蔽鏖T子公司認(rèn)為，供應(yīng)商的成長潛力在其他成熟產(chǎn)業(yè)可能并不重要，但是在手機(jī)產(chǎn)業(yè)，

18、100的可得性是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)。在21世紀(jì)的采購管理中，供應(yīng)商早已不是以前的小供貨商，而是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者（Strategic alliance）。對于這些不再俯首貼耳、有時(shí)甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們?yōu)槲鏖T子移動公司的業(yè)務(wù)做更大的貢獻(xiàn)呢？西門子公司的高級采購工程部門（APE）能夠起到從設(shè)計(jì)源頭上壓縮采購成本的作用。如果設(shè)計(jì)原型中一個(gè)元部件的價(jià)格足11個(gè)歐元，但目標(biāo)價(jià)格只有6個(gè)歐元，那么設(shè)計(jì)就要做相應(yīng)的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時(shí)候，高級采購工程部門的任務(wù)就是用目標(biāo)價(jià)格倒推成本（Target Pricebased Costing）?！拔覀儗?yīng)商的要

19、求是每年都能比上一年節(jié)省更多的成本?！蔽鏖T子公司的采購管理人士如是說。除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的23個(gè)供應(yīng)商充分競爭。只有價(jià)格最低的供應(yīng)商，才會得到西門子公司更多的訂單。西門子公司有時(shí)也會故意放一兩個(gè)新的供應(yīng)商進(jìn)場，打破原有的供應(yīng)商競爭格局。新供應(yīng)商更好的服務(wù)和更低的價(jià)格會迫使老供應(yīng)商降低價(jià)格、提高服務(wù)，西門子移動公司就可以坐收“漁翁”之利。每年年底，西門子移動公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會對供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本(TCO)進(jìn)行評分，成本最高的供應(yīng)商可能就會失去大筆訂單。在競爭面前，供應(yīng)商自然會對自己

20、的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、物流服務(wù)等各方面嚴(yán)格審視，以期達(dá)到西門子公司的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競價(jià)（EBiding）系統(tǒng)。西門子公司對現(xiàn)有的長期供應(yīng)商相當(dāng)有人情味，為了保持良好的供應(yīng)商關(guān)系，現(xiàn)有的供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有一定的優(yōu)先權(quán)。而想新加入的供應(yīng)商則必須靠過硬的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)來與現(xiàn)有的供應(yīng)商競爭。這套體系的好處是所有的供應(yīng)商都知道其他供應(yīng)商能做什么，這樣就能把價(jià)格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競爭的極限?？乱萑A說，在未來的規(guī)劃中，西門子移動公司50的采購量都會通過這套系統(tǒng)來進(jìn)行。通過保持這樣一種“充分競爭”的環(huán)境，西門子移動公司能非常高效率地管理自

21、己的供應(yīng)商，節(jié)約采購成本。請回答下列問題：1分析西門子公司是如何維持與改善供應(yīng)商關(guān)系的？（本小題9分）2試述西門子公司實(shí)施采購戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體步驟。（本小題8分）3請你給西門子公司提出一套供應(yīng)商分類管理的建議。（本小題8分）答題要點(diǎn)：1.主要有以下三點(diǎn)：（1）建立信息交流與共享機(jī)制，以減少投機(jī)行為。（3分）（2）建立激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制的建立要公平一致。（3分）（3）確定合理的評價(jià)方法和手段，以使供應(yīng)商進(jìn)行不斷的改進(jìn)。（3分）2.步驟如下：（1）建立滿足企業(yè)需求的戰(zhàn)略;（1分）（2）組建支持采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；（1分）（3）識別建立采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的機(jī)會；（1分）（4）確定采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系

22、的候選人；（1分）（5）與候選者高層管理者接觸；（1分）（6）評價(jià)采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的候選人；（1分）（7）與候選人談判；（1分）（8）培育并發(fā)展采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（1分）3.供應(yīng)商分類建議：可用組合分析模型來進(jìn)行，將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略型、杠桿型、獲取型和大量型四種。（2分）戰(zhàn)略型產(chǎn)品采購額比重較大，但合格供應(yīng)商數(shù)目較少，故最可能與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；（1.5分）杠桿型產(chǎn)品采購額比重較大，但合格供應(yīng)商數(shù)目也較多，故采購重點(diǎn)應(yīng)放在價(jià)格和成本分析上；（1.5分）獲取型產(chǎn)品采購額比重小，合格供應(yīng)商數(shù)目也較少，這些產(chǎn)品的采購需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，因此應(yīng)該使用成本較低的采購系統(tǒng)；（1.5分）大量型產(chǎn)品

23、采購額比重小，且合格供應(yīng)商數(shù)目多，采購重點(diǎn)應(yīng)該放在價(jià)格分析上，不宜建立聯(lián)盟關(guān)系。（1.5分）一、進(jìn)行商品價(jià)格變化預(yù)測應(yīng)考慮哪些主要因素答題要點(diǎn)：進(jìn)行商品價(jià)格變化預(yù)測應(yīng)考慮的主要因素包括：市場供求關(guān)系變化、商品生產(chǎn)成本變化、商品壽命周期和價(jià)格彈性等四個(gè)方面。（3分）（1）供求關(guān)系是影響企業(yè)商品市場價(jià)格的外部主要因素，預(yù)測供求關(guān)系變化主要內(nèi)容是：供求總量及構(gòu)成的變化、商品供求在地區(qū)間的分布及其變化趨勢、具體商品的供產(chǎn)銷狀況及變化趨勢。（3分）（2）商品成本變化是商品價(jià)格的最低經(jīng)濟(jì)界限，成本變化應(yīng)考慮企業(yè)的外部因素，如生產(chǎn)力布局、專業(yè)化協(xié)作、綜合利用、科技進(jìn)步等，還應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部因素，如原材料節(jié)約使

24、用、固定資產(chǎn)合理利用、勞動紀(jì)律強(qiáng)化等，以及分配性因素。（3分）（3）商品生命周期是商品自投放市場銷售之日起到被淘汰出局的整個(gè)時(shí)期，不同商品，生命周期各不相同。商品問世一般要經(jīng)過導(dǎo)入成長成熟衰退四個(gè)階段。（3分）（4）價(jià)格彈性是供給或需求對商品價(jià)格變動的反映程度，對價(jià)格變化漲落反應(yīng)敏感，則供給或需求富于價(jià)格彈性；反之則缺乏價(jià)格彈性。價(jià)格彈性又有供給價(jià)格彈性和需求價(jià)格彈性兩種。（3分）二、請論述采購預(yù)算的編制流程答案要點(diǎn)：1、審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3分）2、制定明確的工作計(jì)劃。（3分）3、確定所需的資源（3分）4、提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字（2分）5、匯總形成預(yù)算（2分）6、不斷修訂預(yù)算（2分）三

25、、試述采購管理信息系統(tǒng)建設(shè)流程答題要點(diǎn)：（1）系統(tǒng)規(guī)劃階段：根據(jù)采購系統(tǒng)的開發(fā)要求，進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，然后進(jìn)行可行性研究。如不滿足條件，則要反饋并修改目標(biāo)；如不可行，則取消項(xiàng)目；如可行并經(jīng)過審批，進(jìn)入下一階段建設(shè)。（3分）（2）系統(tǒng)分析階段：分析采購的業(yè)務(wù)流程，分析采購的功能與數(shù)據(jù)之間的關(guān)系；用數(shù)據(jù)流圖和數(shù)據(jù)字典等工具分析數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)流程，最后提出新系統(tǒng)的邏輯方案。如對系統(tǒng)方案不滿意，則要修改；如方案不可行，則停止研制方案；如可行，則繼續(xù)下一階段。（3分）（3）系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段：系統(tǒng)設(shè)計(jì)包括總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫（文件）設(shè)計(jì)、輸入輸出設(shè)計(jì)、代碼設(shè)計(jì)。同時(shí)，要根據(jù)設(shè)計(jì)購置、安裝設(shè)備，提交設(shè)計(jì)方案以備審批。如

26、可行則進(jìn)入實(shí)施階段。（3分）（4）系統(tǒng)實(shí)施階段：這一階段需要經(jīng)過編程，人員培訓(xùn)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，投入試用等。一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即調(diào)試，如對驗(yàn)收滿意，是交付使用。（3分）（5）系統(tǒng)的運(yùn)行和維護(hù)階段：對系統(tǒng)進(jìn)行日常的運(yùn)行管理，全面評價(jià)系統(tǒng)的各項(xiàng)指標(biāo)，對運(yùn)行的費(fèi)用和效果進(jìn)行監(jiān)理審計(jì)。軟件系統(tǒng)交付使用后，隨市場環(huán)境和用戶的需求變化，要及時(shí)的變更、修改、維護(hù)系統(tǒng)。（3分）四、案例題：網(wǎng)上招標(biāo)在首鋼原料采購中的實(shí)踐首鋼總公司原料處（北京首鋼股份有限公司供應(yīng)部）把開展網(wǎng)上招標(biāo)作為2022年度的重點(diǎn)工作進(jìn)行了安排。確定上半年要完成原料供應(yīng)網(wǎng)站的創(chuàng)建，并以鐵合金這個(gè)品種為突破口，試行在網(wǎng)上招標(biāo)采購。網(wǎng)上招標(biāo)采購需要各方

27、的合作支持首鋼原料處開展網(wǎng)上招標(biāo)采購，最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是解決通過網(wǎng)絡(luò)怎樣把供應(yīng)商組織起來的問題；其次是選擇好適合應(yīng)用的網(wǎng)絡(luò)平臺。采、供、網(wǎng)三方對此都要有相應(yīng)的目標(biāo)，都要有參與的積極性，并且能配合成功。從強(qiáng)化日常管理和技術(shù)創(chuàng)新角度來看，首鋼原料處的電子商務(wù)開發(fā)不僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)招標(biāo)采購項(xiàng)目，在首鋼與供應(yīng)商之間，還將帶來很多現(xiàn)實(shí)作用。例如首鋼打算：（1）借助網(wǎng)絡(luò)發(fā)布采購信息召開各種網(wǎng)上原燃料供需洽談會，減少每年各種形式的訂貨會、洽談會費(fèi)用，可大大降低采購成本。（2）實(shí)現(xiàn)定期在網(wǎng)上發(fā)布原燃料采購的種類、質(zhì)量、數(shù)量等需求信息；與原料處有業(yè)務(wù)聯(lián)系的供應(yīng)商可以通過入網(wǎng)，查詢了解首鋼原燃料需求情況。（3）各供應(yīng)

28、商把產(chǎn)品信息和企業(yè)經(jīng)營情況也在網(wǎng)上發(fā)布，由首鋼各專業(yè)人員經(jīng)常追蹤采購信息，更好地進(jìn)行選擇。（4）利用網(wǎng)絡(luò)全面了解入網(wǎng)供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營情況和資信情況。加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，穩(wěn)定資源渠道、穩(wěn)定原燃料質(zhì)量。上述這些對于供需雙方都是非常重要的，網(wǎng)上招標(biāo)能夠吸引供應(yīng)商加入的最關(guān)鍵問題在于達(dá)到“雙贏”的目標(biāo)。首鋼原料處與這些業(yè)務(wù)伙伴已經(jīng)進(jìn)行了多年合作，在互惠互利原則基礎(chǔ)上建立了相互依存的關(guān)系。這是非常重要的，在采用新的技術(shù)手段發(fā)展合作、加強(qiáng)聯(lián)系的過程中，相互間將繼續(xù)保持并鞏固和發(fā)揚(yáng)這種合作的關(guān)系。供應(yīng)商通過與首鋼同步應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，也可能將使今后自身處于合作的優(yōu)勢地位，因此網(wǎng)上招標(biāo)采購對他們有極大的吸引力。選擇

29、一個(gè)功能比較優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)平臺，是圓滿實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上招標(biāo)采購目標(biāo)的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)。首鋼原料處根據(jù)多方了解，選擇了北京中企互聯(lián)科技有限公司和他們的“中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”（中企互聯(lián)公司現(xiàn)已合并到中聯(lián)鋼電子商務(wù)有限公司），它開發(fā)的網(wǎng)上采購招標(biāo)系統(tǒng)，最近這個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)改進(jìn)、整合為中國聯(lián)合鋼鐵網(wǎng)所屬的“中國鋼鐵聯(lián)合采購招標(biāo)”系統(tǒng)平臺。首鋼非常重視中企互聯(lián)公司能否根據(jù)鋼鐵企業(yè)采購招標(biāo)的特點(diǎn)，與首鋼原料處合作制定出一個(gè)切實(shí)可行的網(wǎng)上招標(biāo)采購實(shí)施方案。由于中企互聯(lián)公司是由一批鋼鐵企業(yè)1999年投資成立的網(wǎng)絡(luò)公司，已經(jīng)在鋼鐵行業(yè)的電子商務(wù)開發(fā)有比較多的經(jīng)驗(yàn)，因此他們充分考慮了像首鋼這樣的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的基礎(chǔ)，所采取的技術(shù)手

30、段不必經(jīng)過復(fù)雜的培訓(xùn)課程，業(yè)務(wù)人員就可以很快地掌握。即使只做一兩個(gè)品種的網(wǎng)上招標(biāo)采購運(yùn)行的時(shí)候，對非網(wǎng)上招標(biāo)項(xiàng)目也不產(chǎn)生干擾，整個(gè)原料處的采購計(jì)劃管理和業(yè)務(wù)科室分工不需要做較大調(diào)整，這就能夠保證對其它采購品種不產(chǎn)生沖擊。這對于保證鋼鐵生產(chǎn)的連續(xù)供應(yīng)是十分重要的。2022年初原料處與中企互聯(lián)公司共同協(xié)商簽訂了合作協(xié)議書，明確規(guī)定了雙方的義務(wù)和權(quán)力，同時(shí)還擬訂了首鋼原料處應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)技術(shù)開展網(wǎng)上招標(biāo)采購業(yè)務(wù)以及建設(shè)網(wǎng)站方案。對原燃料招標(biāo)采購業(yè)務(wù)如何開展，原料供應(yīng)網(wǎng)站怎么建立，其進(jìn)度、環(huán)節(jié)、規(guī)模等都做了詳細(xì)的書面安排。首鋼還委托中企互聯(lián)公司安排對發(fā)標(biāo)方和投標(biāo)方所有操作人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，而動員供

31、應(yīng)商參加投標(biāo)則由首鋼原料處直接組織。二、網(wǎng)上采購招標(biāo)的籌備、組織和實(shí)施過程首鋼原料處在上述基礎(chǔ)上，確定了把開展應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)工作分兩步同時(shí)進(jìn)行。一是進(jìn)行局域網(wǎng)建設(shè)，籌建“首鋼原料供應(yīng)”第二步，就是積極進(jìn)行鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)的籌備工作，這步工作又分為對內(nèi)和對外兩個(gè)部分來進(jìn)行。對內(nèi)是先期培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，要求要盡快地掌握網(wǎng)絡(luò)操作技術(shù)。首鋼請中企互聯(lián)公司人員為整個(gè)原料處的業(yè)務(wù)骨干人員講課，普及電子商務(wù)知識、講解和演示網(wǎng)上招標(biāo)主要流程，還用一周的時(shí)間專門對操作人員進(jìn)行了重點(diǎn)培訓(xùn)，使他們初步掌握了網(wǎng)上發(fā)標(biāo)、審定投標(biāo)資格、投標(biāo)截止、網(wǎng)上開標(biāo)各項(xiàng)操作技術(shù)。同時(shí)原料處在內(nèi)部也落實(shí)了鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)的有關(guān)分工責(zé)任人員

32、。對外的籌備工作，首要的是動員“合格分承包方”入網(wǎng)。因?yàn)楣?yīng)商只有入網(wǎng)才能在網(wǎng)上進(jìn)行交易。原料處的招標(biāo)采購與大多數(shù)鋼鐵企業(yè)一樣，目前并不是面向全社會自由開放的，參加鐵合金投標(biāo)必須是達(dá)到采購標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)原料處審定的“合格分承包方”，只有這樣安排，鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)采購才有望取得成功。選擇鐵合金供應(yīng)商參加首次網(wǎng)上招標(biāo)采購，是經(jīng)過認(rèn)真分析研究確定的。事先首鋼發(fā)出調(diào)查表對這些供應(yīng)商進(jìn)行了全面了解，回收率達(dá)到100%，感覺到這個(gè)品種的供應(yīng)商不但態(tài)度積極，而且基礎(chǔ)相對比較好，只有個(gè)別單位在此之前沒有裝備計(jì)算機(jī)。各單位對首鋼進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)采購的改革也很重視，都積極響應(yīng)，力爭掌握新的競爭手段。正式招標(biāo)開始之前，首鋼原料

33、處就與這些供應(yīng)商建立了網(wǎng)絡(luò)通訊渠道，利用電子郵件相互傳遞信息，大大提高了工作效率，并以此為中心組織起新型的用戶群體關(guān)系。經(jīng)過扎實(shí)的準(zhǔn)備，首鋼原料處于2001年4月18日召開了年下半年鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)工作會議。這次會議開得非常成功，為成功地進(jìn)行鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。全國各地幾十家鐵合金供應(yīng)單位紛紛派出有關(guān)負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)經(jīng)理參加會議，并辦理入網(wǎng)手續(xù)。緊接著首鋼在北京郵電大學(xué)網(wǎng)絡(luò)實(shí)驗(yàn)室組織了操作培訓(xùn)，重點(diǎn)是讓供應(yīng)商掌握下載標(biāo)書、網(wǎng)上投標(biāo)、文件加密、網(wǎng)上開標(biāo)等環(huán)節(jié)，以及掌握安裝加密軟件和IC卡硬件。投標(biāo)單位中除了個(gè)別已經(jīng)能熟練掌握計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)操作的以外，都參加了這次培訓(xùn)。然后，中企互聯(lián)公司配合首

34、鋼于5月22日舉行了一次遠(yuǎn)程“模擬招標(biāo)”。這次模擬招標(biāo)比較順利，用最短的時(shí)間在互聯(lián)網(wǎng)上完全模仿發(fā)標(biāo)、投標(biāo)、截標(biāo)、開標(biāo)的整個(gè)過程，使各單位對遠(yuǎn)程進(jìn)行實(shí)際投標(biāo)、開標(biāo)增強(qiáng)了信心，同時(shí)也充分考驗(yàn)了招標(biāo)系統(tǒng)平臺的正確性。當(dāng)然這個(gè)模擬也發(fā)現(xiàn)了一些存在的問題，在正式網(wǎng)上招標(biāo)前都進(jìn)行了改進(jìn)，以保障招標(biāo)過程安全、可靠地進(jìn)行。在充分的準(zhǔn)備后，首鋼原料處于5月31日6月8日進(jìn)行了2022年下半年鐵合金網(wǎng)上招標(biāo)。分布在四川、貴州、湖南、山西、河北、北京、福建、遼寧等國內(nèi)各地的幾十家供應(yīng)商在此期間下載了標(biāo)書，用計(jì)算機(jī)填寫標(biāo)書，并在網(wǎng)上進(jìn)行投標(biāo)，包括把報(bào)價(jià)單和授權(quán)委托書用加密方式傳遞過來。6月8日在原料處一個(gè)小會議室舉行

35、網(wǎng)上招標(biāo)采購鐵合金的正式開標(biāo)儀式，在到場觀看的領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)人員中間，只有兩臺聯(lián)網(wǎng)的手提電腦、一臺投影儀和打印機(jī)。上午9點(diǎn)整，隨著主管處領(lǐng)導(dǎo)的“開標(biāo)”指令下達(dá)，已經(jīng)投標(biāo)的33家鐵合金生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)營公司，陸續(xù)輸入了各自的解密口令，僅用一個(gè)半小時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)上“唱標(biāo)”就結(jié)束了，投影迅速顯示出網(wǎng)上列出按報(bào)價(jià)排序的開標(biāo)結(jié)果，并立即打印出本次參加投標(biāo)各個(gè)單位的報(bào)價(jià)單和授權(quán)委托書，這些文本將作為評標(biāo)的依據(jù)。由于整個(gè)開標(biāo)過程實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、電腦化，一方面大大節(jié)省了時(shí)間，同時(shí)也節(jié)約了人力、物力，降低了采購成本。這次網(wǎng)上招標(biāo)，是在首鋼范圍內(nèi)進(jìn)行的第一次大規(guī)模的網(wǎng)上招標(biāo)項(xiàng)目。這一次網(wǎng)上招標(biāo)發(fā)布2份標(biāo)書，分別采購5萬噸左右的硅

36、錳合金和9000噸左右的硅鐵合金，總價(jià)值超過2億元人民幣，創(chuàng)下了目前已知國內(nèi)冶金行業(yè)網(wǎng)上招標(biāo)采購一次性最高價(jià)值，名列全國第一。通過網(wǎng)上招標(biāo)采購，供需雙方都深切感受到互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大商機(jī)和實(shí)惠。例如傳統(tǒng)采用手工方式進(jìn)行招標(biāo)采購，前后花時(shí)間至少1個(gè)半月。而本次網(wǎng)上招標(biāo)，從發(fā)布招標(biāo)公告到截標(biāo)一共才8天，第9天上午就開標(biāo)，連同人工組織評標(biāo)，也不超過半個(gè)月。供應(yīng)商由過去為投標(biāo)一個(gè)品種要多次車馬勞頓親自到北京來，變成現(xiàn)在從上網(wǎng)接收招標(biāo)公告開始直到網(wǎng)上開標(biāo)結(jié)束，外地供應(yīng)商的業(yè)務(wù)員沒有到北京來一個(gè)人，中標(biāo)企業(yè)在網(wǎng)上接到通知后，也只需要為了簽署正式合同來北京一次即可，勞動效率得到巨大提高?；卮鹣铝袉栴}：1.試根

37、據(jù)案例的實(shí)際情況，分析電子采購方式與傳統(tǒng)采購方式相比，具有哪些優(yōu)勢？（本小題10分）2.根據(jù)案例的資料，概述招標(biāo)采購的操作程序。（本小題10分）3.試述企業(yè)在確定供應(yīng)商有無履行合同的能力時(shí)要考慮哪些因素？（本小題10分）答題要點(diǎn)：1.電子采購的優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：（1）為采購提供了一個(gè)全天候、超時(shí)空、無國界的采購環(huán)境；（2分）（2）互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)和供應(yīng)商聯(lián)系在一起，使企業(yè)的各部門、各單位能夠理順采購流程、減少中間環(huán)節(jié)，簡化了采購過程，因而可以達(dá)到降低采購成本和提高采購效率的目的；（2分）（3）從為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少彛蟠蠼档推髽I(yè)的庫存，易于使采購交易雙方形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；（2分）（4）采購

38、過程更加公平、公正、公開；（2分）（5）有利于優(yōu)化企業(yè)管理資源，實(shí)行流程再造，實(shí)現(xiàn)采購運(yùn)行與監(jiān)管的一體化。（2分）2.招標(biāo)文件的程序可以概括為：確定最終招標(biāo)文件；（2分）招標(biāo)公告；招標(biāo)公告應(yīng)該通過報(bào)刊或者其他媒體發(fā)布。（2分）開標(biāo)；招標(biāo)人將在招標(biāo)文件中規(guī)定的日期、時(shí)間和地點(diǎn)在投標(biāo)人代表在場的場合組織公開開標(biāo)儀式。（1.5分）評標(biāo)；評標(biāo)工作一般由招標(biāo)公司與項(xiàng)目單位共同組織。（1.5分）確定中標(biāo)人；評標(biāo)的結(jié)果應(yīng)形成評標(biāo)報(bào)告，以報(bào)請審查機(jī)構(gòu)審批。（1.5分）簽訂合同。簽約過程具體包括中標(biāo)通知書的發(fā)放、簽訂合同和交納履約保證金等。（1.5分）3.要考慮如下因素：先要確認(rèn)供應(yīng)商對采購的項(xiàng)目、訂單金額及數(shù)

39、量是否有興趣。訂單數(shù)量大，供應(yīng)商可能生產(chǎn)能力不足，訂單數(shù)量少，供應(yīng)商可能缺乏興趣。（2分）供應(yīng)商處理訂單的時(shí)間；（2分）供應(yīng)商在需要采購的項(xiàng)目上是否具有核心能力；（2分）供應(yīng)商是否具有自行研發(fā)產(chǎn)品的能力；（2分）供應(yīng)商目前的閑置設(shè)備狀況，以了解其接單情況和生產(chǎn)設(shè)備的利用率。（2分）五、案例題：TCL的供應(yīng)商評價(jià)TCL王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電行業(yè)。剛開始的供應(yīng)商評估工作是由供應(yīng)方即惠州長城公司來做的。1996年公司具備了生產(chǎn)條件之后才開始自行開展供應(yīng)商評估工作。目前，TCL已經(jīng)建立起了一整套供應(yīng)商評估體系，其評估原則也已逐漸成為企業(yè)文化的一部分。供應(yīng)商評估工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的

40、供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮著巨大的作用。（1）建立有效的評估體系在集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于企業(yè)對短期成本最小化的需要，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要盡量減少供應(yīng)源的數(shù)量。當(dāng)然，供應(yīng)鏈合作關(guān)系并不意味著單一的供應(yīng)源。另外，由于緊密合作的需要，上下游相互的連接變得更專有，而且制造商會在全球市場范圍內(nèi)尋找最杰出的供應(yīng)商。供應(yīng)商綜合評價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價(jià)應(yīng)是不一樣的。但基本都會涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)定等可能影響供應(yīng)鏈

41、合作關(guān)系的方面。建立評估體系，通常要確定評估的專案、評估的標(biāo)準(zhǔn)、要達(dá)到的目標(biāo)。這些問題明確以后，要有一個(gè)評估小組。不過，不一定每一個(gè)專案都要有一評估小組，一個(gè)小組可以負(fù)責(zé)某些專案。TCL王牌目前評估小組有10個(gè)，包括部品采購類、生產(chǎn)設(shè)備類、檢測設(shè)備類、后勤設(shè)備類、動力設(shè)備類等，并針對每一類都制定了相應(yīng)管理辦法?！叭绻堰@些問題解決好，并做得比較規(guī)范，我個(gè)人認(rèn)為就可以建立評估體系了?！盩CL王牌的副總經(jīng)理徐洪濤這樣說，“我們做評估有一個(gè)重要原則，就是要求公開、公正、公平和科學(xué)。這也已成為公司企業(yè)文化的一部分?！蹦壳埃芏嗥髽I(yè)在供應(yīng)商評估工作中存在個(gè)人權(quán)利太大，一人說了算的現(xiàn)象，主觀成分過多，同時(shí)

42、還存在一些個(gè)人的成分在里面，容易產(chǎn)生消極的后果。建立規(guī)范的評估體系可以有效解決這個(gè)問題?！耙?yàn)樵u估體系的一個(gè)特點(diǎn)，就是要求評估工作不是由一個(gè)人來做?！毙旌闈龔?qiáng)調(diào)。（2）完善的評估過程TCL評估的對象主要有兩類。一類是現(xiàn)有供應(yīng)商；一類是新的潛在供應(yīng)商?！皩τ诂F(xiàn)有合格的供應(yīng)商，我們每個(gè)月都要做一個(gè)調(diào)查，著重就價(jià)格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行正常評估。1-2年做一次現(xiàn)場評估。”該公司物品部經(jīng)理助理晏華斌介紹說。由于TCL在行業(yè)內(nèi)是較為領(lǐng)先的企業(yè)，因而其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是很優(yōu)秀的。“產(chǎn)品合格率基本上可以做到100%，交貨期也一樣?！标倘A斌說。接納新的供應(yīng)商，其評估過程要復(fù)雜一些。公司采購部經(jīng)理

43、孫敏說：“通常是產(chǎn)品設(shè)計(jì)提出了對新材料的需求，然后我們就會要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供基本情況，內(nèi)容包括：公司概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、給哪些企業(yè)供貨、ISO9000認(rèn)證、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等，然后就是報(bào)價(jià)?！彪S后，公司就要對該供應(yīng)商做一個(gè)初步的現(xiàn)場考察，看看所說的和實(shí)際情況是否一致，現(xiàn)場考察基本上按ISO9000的要求進(jìn)行。最后匯總這些材料交物品管理小組討論。在供應(yīng)商資格認(rèn)定之后，公司各相關(guān)部門，品質(zhì)部、物品部、采購部門等再進(jìn)行正式的考察。如果正式考察認(rèn)為沒有問題，就可以小批量供貨了。供貨期考察一般進(jìn)行3個(gè)月，若沒有問題，再增加數(shù)量。（3）保持動態(tài)平衡在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場

44、需求和供應(yīng)都在不斷變化，必須在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的條件下，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修改供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或重新開始新的供應(yīng)商評估。TCL有一個(gè)基本思路，合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)該總是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機(jī)制。徐洪濤說：“要淘汰差的，引入好的，這是一個(gè)動態(tài)的概念。”TCL的供應(yīng)商基本上是行業(yè)內(nèi)出類拔萃的，也幾乎都是主動找上門來，希望能成為TCL的供應(yīng)商。這也體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。徐洪濤說：“不管我們處在怎樣的環(huán)境，都遵循一個(gè)原則，就是希望我們發(fā)展，供應(yīng)商也發(fā)展。我們希望和優(yōu)秀的供應(yīng)商一起發(fā)展?！保?）抓住關(guān)鍵要素在所有的評估要素中，毫無疑問，質(zhì)量是最基本的前提。如果產(chǎn)品質(zhì)量過不了關(guān)，其余一

45、切都免談，沒有再評的必要了。“我們要求自己的產(chǎn)品質(zhì)量要滿足客戶的需求，所以就要保證我們的供應(yīng)商提供的原器件能滿足我們的品質(zhì)要求。”徐洪濤說，“價(jià)格因素相當(dāng)重要，但只有在質(zhì)量得到保證的前提下，談價(jià)格才有意義?！蹦壳?，TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了評估的主要因素。TCL會要求新的供應(yīng)商提供一個(gè)成本分析表，內(nèi)容包括生產(chǎn)某一原器件由哪些原材料組成、費(fèi)用是如何構(gòu)成的、看里面的價(jià)格空間還有多少，如果認(rèn)為有不合理的因素，就會要求供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整。在中國，供應(yīng)商的個(gè)人情況也被列為要素之一。中國企業(yè)的經(jīng)營者素質(zhì)參差不齊，所以，對經(jīng)營者個(gè)人進(jìn)行評估，在實(shí)際操作中的確有一定難度，只能從

46、與經(jīng)營者接觸的過程中去考察。另外，他在行業(yè)中的口碑也很有一定的參考價(jià)值，但很難有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。試根據(jù)TCL對供應(yīng)商的要求，編寫一套該公司對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核的指標(biāo)體系答題要點(diǎn)： （）質(zhì)量指標(biāo)（6.5分）來料批次合格率合格來料批次來料總批次×來料抽檢缺陷率抽檢缺陷總數(shù)抽檢樣品總數(shù)×來料在線報(bào)廢率來料總報(bào)廢數(shù)來料總數(shù)× 來料免檢率來料免檢的種類數(shù)該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×（）供應(yīng)指標(biāo)（6.5分）準(zhǔn)時(shí)交貨率按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次訂單確認(rèn)的交貨總批次× 交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長度（天）訂單變化接受率訂單增加或減少的交貨數(shù)量訂單原訂的交

47、貨數(shù)量×（）價(jià)格指標(biāo)（6.5分）價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明；降低成本的態(tài)度及行動；分享降價(jià)成本；付款條件。（）服務(wù)指標(biāo)（5.5分）反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng)溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符合要求。合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動。售后服務(wù)一、請闡述采購預(yù)測的步驟？ 答題要點(diǎn)：1、確定采購預(yù)測目標(biāo)（3分）確定采購預(yù)測目標(biāo)就是明確預(yù)測目的。預(yù)測目的有一般目的和具體目的。2、收集、分析調(diào)查資料（3分）（1）收集資料。采購預(yù)測是建立

48、在對客觀事實(shí)分析的基礎(chǔ)上，資料充分、真實(shí)，才能保證預(yù)測的準(zhǔn)確性。重要收集兩類資料：現(xiàn)象自身的發(fā)展過程資料；影響現(xiàn)象發(fā)展的各種因素資料。（2）分析資料。主要內(nèi)容有：分析觀察期內(nèi)影響市場各因素同采購需求的依存關(guān)系；分析預(yù)測期內(nèi)的產(chǎn)供銷關(guān)系；分析消費(fèi)心理。3、選擇預(yù)測方法（3分）市場預(yù)測方法很多，按照分析市場現(xiàn)象特征不同，分為定性分析預(yù)測法和定量分析預(yù)測法。（1）定性預(yù)測分析法有集合意見法、專家預(yù)測法、類推預(yù)測法等。（2）定量預(yù)測法有時(shí)間序列預(yù)測法、因果分析預(yù)測法。4、修正預(yù)測結(jié)果（3分）預(yù)測結(jié)果出現(xiàn)較小誤差是允許的，也是必然的。分析誤差大小最常用的方法是利用已定預(yù)測方法或模型，對現(xiàn)期或近期的現(xiàn)象進(jìn)

49、行預(yù)測，然后將預(yù)測結(jié)果與觀察實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，誤差過大的應(yīng)予放棄或修正。5、做出最終預(yù)測（3分）經(jīng)過對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行修正或重新預(yù)測，直至預(yù)測結(jié)果接近實(shí)際值，以此作為預(yù)測最終結(jié)果。二、制訂零售業(yè)采購商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的步驟有哪些？答案要點(diǎn)：1確定目標(biāo)顧客群 （2分）2劃分商品品類、層級（2分）3分析企業(yè)歷史資料（2分）4分析市場調(diào)研結(jié)果（2分）5了解重要競爭對手商品結(jié)構(gòu)（2分）6熟知企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（1分）7制訂商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案（1分）三、選購采購軟件需要考慮的因素有哪些？ 答題要點(diǎn)：（1）符合企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)模（2分）不同的企業(yè)使用相同的采購軟件產(chǎn)生的效益不同，業(yè)務(wù)規(guī)模越大，能夠降低的工作量越多，產(chǎn)生的效

50、益越大。每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的規(guī)模來選擇（1分）（2）評估軟件的效能（2分）考察該軟件是否能完成所有采購部門所要求的工作，是否和其他現(xiàn)有配套系統(tǒng)兼容，是否容易與數(shù)據(jù)庫整合。（1分）（3）軟件的成本（2分）采購管理軟件的成本包括固定成本和變動成本。固定成本是購買支出和培訓(xùn)費(fèi)用；變動成本是使用過程的人工成本。也就是要搞清楚軟件產(chǎn)品的價(jià)格體系。（1分）（4）軟件的易用性和系統(tǒng)的穩(wěn)定性（3分）（5）軟件產(chǎn)品的擴(kuò)展性（2分）要求軟件產(chǎn)品不僅能滿足企業(yè)當(dāng)時(shí)的需求，還要滿足未來的需求，即采購軟件要具備一定的擴(kuò)展性，將來能夠和其他的系統(tǒng)集成和擴(kuò)張，以適應(yīng)企業(yè)信息化整體的需求。（1分）（6）軟件供應(yīng)商（2分）考察

51、軟件供應(yīng)商的開發(fā)能力、服務(wù)意識、服務(wù)水平、設(shè)計(jì)水平是否領(lǐng)先、能否應(yīng)付未來的升級和更新要求等等。（1分）四、案例題：華為改造供應(yīng)商幾乎華為的每一家供應(yīng)商都曾遇到類似這樣的拷問：為了響應(yīng)客戶的需求，你必須使你的管理更高效，你的生產(chǎn)組織更靈活、伸縮性更大。這像是一系列不可能完成的任務(wù)：華為會盡量減少自己的庫存但要求供應(yīng)商備貨；即便產(chǎn)品規(guī)格有改動供應(yīng)商也要做到交貨迅速；技術(shù)條件改變以后仍要按照同樣價(jià)格進(jìn)行交易這些要求不僅僅影響了華為的直接供應(yīng)商，也通過供應(yīng)鏈直接傳遞給了末端的那些間接供應(yīng)商。一位不愿透露身份的華為間接供應(yīng)商在接受環(huán)球企業(yè)家采訪時(shí)回憶，他平生遇到最緊急的一個(gè)訂單是，客戶當(dāng)天提出訂單要求，

52、第三天就要求提貨。不過，這還不是這位供應(yīng)商遇到的真正的噩夢第二天，正當(dāng)他調(diào)配生產(chǎn)線和人力、資源開始全力生產(chǎn)時(shí)，客戶告訴他，該訂單又取消了。“這也刺激了我們，要不斷加快反應(yīng)速度，”他對此顯得早已習(xí)慣。出于安撫供應(yīng)商和彌補(bǔ)損失的慣例，遇到這種訂單變動情況，他已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，客戶仍要采購。“所以，我反應(yīng)越快，做的越多，自己的損失就越少。我的客戶跟華為之間的關(guān)系也一樣?！彼忉屪约旱纳庠E竅。在這些供應(yīng)商看來，為了在華為的供應(yīng)鏈中生存，做這樣的改變值得。在過去數(shù)年中，這些公司的規(guī)模隨著華為的成長而迅速擴(kuò)大。一位供應(yīng)商原先在深圳一所中檔寫字樓里租用一個(gè)大開間，不到兩年已經(jīng)被員工擠得滿滿。起初，他只是

53、試圖擴(kuò)大一倍辦公區(qū)域，但最近，他索性租下了另一幢寫字樓里的整整一層考慮到華為未來的發(fā)展速度，他的這一舉動不但不是發(fā)瘋，而是吸取了之前教訓(xùn)的未雨綢繆。正是這些數(shù)百家華為供應(yīng)商組成的水面下的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，支撐著華為86億美元的2022年全球合同銷售額，并且還在繼續(xù)支持后者在未來30%以上的年增長目標(biāo)。2022年2月，華為與全球最大移動通信運(yùn)營商沃達(dá)豐簽訂了至少5年的手機(jī)采購協(xié)議，華為將為沃達(dá)豐在其運(yùn)營的21個(gè)國家的市場上提供為沃達(dá)豐定制的WCDMA手機(jī)。這是華為3G手機(jī)首次進(jìn)入歐洲主流移動運(yùn)營商的手機(jī)采購范圍。4月，華為進(jìn)入英國電信選定的8家優(yōu)先供應(yīng)商名單。為此，它用了兩年多的時(shí)間接受英國電信的評

54、估，花費(fèi)了數(shù)以億元計(jì)的資金來優(yōu)化自身的管理與服務(wù)，并對自己的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整。顯然，華為希望它的供應(yīng)商也能像它對待客戶這樣：重視成本和研發(fā)，并因客戶的需求改變自己的管理和服務(wù)。這樣的事情的確在發(fā)生：那些與華為合作多年的供應(yīng)商，混合著利益、畏懼、警惕、尊重、效仿等多重復(fù)雜情感，似乎已變成了另一個(gè)“小華為”：反應(yīng)迅速、注重質(zhì)量、對價(jià)格敏感，并保持低調(diào)神秘。身為華為供應(yīng)商，要承受的最大的壓力來自價(jià)格。華為并不諱言這一點(diǎn)，因?yàn)樗约壕褪强坑胁呗缘卮騼r(jià)格牌起家的。最現(xiàn)成的例子是當(dāng)時(shí)的新銳法國電信運(yùn)營商N(yùn)EUF準(zhǔn)備在法國全境建設(shè)一個(gè)骨干光傳輸網(wǎng)絡(luò)，為了跟老牌運(yùn)營商法國電信搶市場，NEUF的動作不但要更快、更

55、激進(jìn)，當(dāng)然“價(jià)格也要更便宜”。為此，華為開出頗具誘惑力的條件，承諾以非常優(yōu)惠的價(jià)格為NEUF建設(shè)最初的兩個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)并負(fù)責(zé)運(yùn)營3個(gè)月，然后再交給NEUF評估。結(jié)果，華為進(jìn)入NEUF的6大供應(yīng)商之列，隨后牢牢占據(jù)第一的位置。華為會把這樣的成本壓力均攤到華為供應(yīng)鏈上的每一家供應(yīng)商身上從直接供應(yīng)商到最基礎(chǔ)的原料供應(yīng)商。多年來，華為給其供應(yīng)商留下的印象有二，一是對采購的管理專業(yè)；二是付款及時(shí)，這保證了華為供應(yīng)鏈條的相對穩(wěn)定?！案星楹湍馈钡拿卦E在于，華為從一開始就遵循公平透明的原則盡量降低在供應(yīng)鏈里的人為作用，防止某一個(gè)人在這個(gè)鏈條里的權(quán)限過大。華為的采購都是通過招標(biāo)進(jìn)行，在供應(yīng)鏈管理部內(nèi)專設(shè)采購專家團(tuán)

56、機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)評估供應(yīng)商資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量。它的權(quán)限很大，既能決定合格供應(yīng)商的名單和等級，也能確定采購份額。而一般的采購人員更多是只負(fù)責(zé)下單等具體操作。這兩個(gè)部門相對獨(dú)立，被某個(gè)供應(yīng)商一起“搞定”的可能性因此低了很多。這其實(shí)符合這些供應(yīng)商們的期望。他們可以忍受無休止的砍價(jià)，可以忍受更激烈的惡性競爭，也可以忍受華為哪怕是千奇百怪的諸多要求，但他們希望大家能夠站在同一條起跑線上競賽，規(guī)則公開透明，這樣，至少結(jié)果是相對公平的。回答問題：1在供應(yīng)鏈中，華為是靠什么建立與供應(yīng)商的良好關(guān)系的？（4分）答案要點(diǎn)：一是對采購的管理專業(yè)；二是付款及時(shí)，這保證了華為供應(yīng)鏈條的相對穩(wěn)定。“感情和睦”的秘訣在于，華為從一開始

57、就遵循公平透明的原則盡量降低在供應(yīng)鏈里的人為作用，防止某一個(gè)人在這個(gè)鏈條里的權(quán)限過大。2如何做好供應(yīng)商績效評估工作？（26分）答案要點(diǎn)：（一）提出供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系建議（8分，每點(diǎn)2分）（1）建立有效的供應(yīng)商綜合評估體系（2）分類進(jìn)行評估（3）保持動態(tài)平衡（4）抓住關(guān)鍵指標(biāo)（二）對供應(yīng)商供應(yīng)價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、服務(wù)等進(jìn)行綜合評估（10分，每點(diǎn)2分）企業(yè)通過建立供應(yīng)商日常評價(jià)制度，完成對合格供應(yīng)商的綜合評估。（1）確定評價(jià)項(xiàng)目：價(jià)格評價(jià)、交貨期、質(zhì)量、服務(wù)和其他評價(jià)（2）制訂評分標(biāo)準(zhǔn)（3）規(guī)定評價(jià)辦法（4）劃分評價(jià)等級（5）對不同等級的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)處理，獎(jiǎng)勵(lì)或淘汰等等。（三）實(shí)施供應(yīng)商績效管理方案（8分，每點(diǎn)2分）（1）嚴(yán)格供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序（2）加強(qiáng)供應(yīng)商績效考核的組織建設(shè)（3）定期考核評價(jià)供應(yīng)商績效（4）強(qiáng)化供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制五、案例題：美好生活俱樂部的采購體系變革薩莉.牛頓是美好生活俱樂部惟一的采購人員。這家俱樂部是一家健身俱樂部，在得克薩斯有19家分部。2月份，她剛剛推行了一項(xiàng)一個(gè)月之前設(shè)計(jì)的集中化采購計(jì)劃。現(xiàn)在，她正在考慮如何處理來自一些經(jīng)理（特別是達(dá)拉斯的三家健身中心“聯(lián)盟”的經(jīng)理）的阻力。 美好生活俱樂部十年前由吉姆.斯圖爾特創(chuàng)辦并所有。吉姆是