遠(yuǎn)東人力資源規(guī)劃制度整合版(共20頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上機(jī)密遠(yuǎn)東集團(tuán)安哥拉區(qū)域公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理部二一五年八月十七日目 錄專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)第一章 總則1.1 目的和依據(jù)第一條 為了規(guī)范公司的人力資源規(guī)劃工作，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析公司在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策與措施，以確保公司在需要的時(shí)間和需要的崗位上獲得各種需要的人才，從而保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)股份公司的有關(guān)規(guī)章制度，制定本規(guī)劃。1.2 適用范圍第二條 本規(guī)劃適用于安區(qū)域南通控股公司。1.3 基本原則第三條 人力資源規(guī)劃應(yīng)該遵循以下原則：1. 人力資源保障原則：人力資源規(guī)劃工作應(yīng)有效保證對(duì)公司人力資源的供給；2. 與內(nèi)外部環(huán)

2、境相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)充分考慮公司內(nèi)外部環(huán)境因素以及這些因素的變化趨勢(shì)；3. 與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，確保二者相互協(xié)調(diào)；4. 系統(tǒng)性原則：人力資源規(guī)劃要反映出人力資源的結(jié)構(gòu)，使各類(lèi)不同人才恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)組織的系統(tǒng)性功能；5. 企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則：人力資源規(guī)劃應(yīng)能夠保證公司和員工共同發(fā)展。1.4 工作責(zé)任第四條 集團(tuán)人力資源部是公司人力資源規(guī)劃的歸口管理部門(mén)，總部各部門(mén)和各下屬單位具體負(fù)責(zé)本部門(mén)的人力資源規(guī)劃工作，具體工作分工如下：1. 人力資源部：(1) 負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃的總體編制工作；(2) 負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃的組織

3、工作；(3) 負(fù)責(zé)制定公司人力資源規(guī)劃的工作程序；(4) 負(fù)責(zé)確定公司人力資源規(guī)劃的預(yù)測(cè)方法；(5) 負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃所需數(shù)據(jù)的收集和確認(rèn)；(6) 負(fù)責(zé)對(duì)公司下屬各單位的人力資源規(guī)劃提供幫助和指導(dǎo)。2. 總部各部門(mén)和各下屬單位：(1) 在人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)本部門(mén)的人力資源規(guī)劃編制工作；(2) 負(fù)責(zé)向人力資源部提供本部門(mén)初步的人力資源規(guī)劃；(3) 向人力資源部提供進(jìn)行人力資源規(guī)劃所需的歷史和預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。1.5 人力資源規(guī)劃程序第五條 一個(gè)典型的人力資源規(guī)劃包括以下程序： 企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源預(yù)算分析總體目標(biāo)總體規(guī)劃三年規(guī)劃第二章 人力資源需

4、求預(yù)測(cè)2.1 管理人員需求分析 按照目前安哥拉區(qū)域發(fā)展形勢(shì)，結(jié)合公司下達(dá)的下半年指標(biāo)任務(wù)，2015年8月1日-12月31日，整個(gè)安哥拉區(qū)域需完成回款2564美元，具體分布為：新大陸房產(chǎn)公司888萬(wàn)美元，商務(wù)部1088萬(wàn)美元，遠(yuǎn)東房產(chǎn)公司588萬(wàn)美元；以此為基礎(chǔ)，各單位管理人員需求為： 1、新大陸房產(chǎn)公司（一房）按照888萬(wàn)美元回款計(jì)算，其中3%為工資預(yù)算，約為26.64萬(wàn)美金，按照房產(chǎn)公司目前人均工資約2.17萬(wàn)美元（含安籍員工）計(jì)算，房產(chǎn)公司總共需要員工為30人，目前房產(chǎn)公司員工總數(shù)33人（中方員工19人，安籍員工14人），按此計(jì)算房產(chǎn)公司需裁員3人，重點(diǎn)考慮裁減中方管理人員； 2、建筑公司

5、近期組織架構(gòu)進(jìn)行了較大的調(diào)整，管理人員編制暫定為21人； 3、遠(yuǎn)東房產(chǎn)公司（二房）按照588萬(wàn)美元回款計(jì)算，其中3%為工資預(yù)算，約為17.64萬(wàn)美金，按照房產(chǎn)公司目前人均工資約2.15萬(wàn)美元（含安籍員工）計(jì)算，遠(yuǎn)東房產(chǎn)公司總共需要員工為20人，目前房產(chǎn)公司員工總數(shù)14人（中方員工8人，安籍員工6人），按此計(jì)算房產(chǎn)公司需增員6人，重點(diǎn)考慮增加策劃類(lèi)人員和安籍業(yè)務(wù)員； 2.2 人員缺口預(yù)測(cè)（本部分需根據(jù)公司各部門(mén)提供詳細(xì)資料）人才缺口預(yù)測(cè)公司/部門(mén)人才缺口預(yù)測(cè)備注公司高管房產(chǎn)副總經(jīng)理2名, 建筑副總經(jīng)理1名、商務(wù)副總經(jīng)理2名肯尼亞區(qū)域公司儲(chǔ)備，安區(qū)域公司培養(yǎng)工程中心經(jīng)理、土建工程師經(jīng)理統(tǒng)籌安區(qū)域公

6、司房產(chǎn)和建筑工程領(lǐng)域所有工作商務(wù)部經(jīng)理統(tǒng)籌安區(qū)域的所有商務(wù)工作（儲(chǔ)備）人力資源部招聘培訓(xùn)主管替代周剛，周剛重點(diǎn)培養(yǎng)作為肯尼亞公司人事行政經(jīng)理培養(yǎng)財(cái)務(wù)部總監(jiān)全面統(tǒng)籌安區(qū)域公司財(cái)務(wù)管理和日常工作建筑公司項(xiàng)目經(jīng)理2名肯尼亞公司儲(chǔ)備（一名市政專(zhuān)業(yè)、一名房建專(zhuān)業(yè)）房產(chǎn)公司銷(xiāo)售經(jīng)理1名、策劃經(jīng)理2名安區(qū)域使用、肯區(qū)域公司儲(chǔ)備2.3 生產(chǎn)及生產(chǎn)輔助需求分析（含安籍員工）1、目前公司中方建筑工人人均產(chǎn)值為13萬(wàn)美金，按照建筑公司總產(chǎn)值9500萬(wàn)美元計(jì)算，合計(jì)需要生產(chǎn)工人總?cè)藬?shù)為730人，其中一建385人，二建345人，安哥拉區(qū)域現(xiàn)有生產(chǎn)工人238，其中一建162人，二建76人，按照兩年合同期到期計(jì)算，續(xù)簽率為

7、40%計(jì)算為238*50%*40%=48人，既現(xiàn)有工人保有量為167人，按照目前國(guó)內(nèi)勞務(wù)招聘能力200人計(jì)算，2015年最高峰建筑工人總?cè)藬?shù)為167+200=367人；產(chǎn)值倒推為367*13萬(wàn)美元=4770萬(wàn)美元，按照1:2的比例使用安籍員工，安籍員工數(shù)量為700人；以工資成本計(jì)算，現(xiàn)在安籍員工每月為300美金，5個(gè)安籍員工工資水平與一名中方員工相同，姑且以每名安籍員工2.6萬(wàn)美金計(jì)算，全年總產(chǎn)值為700*2.6萬(wàn)美元=1820萬(wàn)，合計(jì)自營(yíng)產(chǎn)值為4770+1820=6590萬(wàn)，需分包產(chǎn)值為9500萬(wàn)美元-6500萬(wàn)美元=3000萬(wàn)美元，再因人員補(bǔ)充不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)值外包預(yù)計(jì)500萬(wàn)美元，合計(jì)分包3

8、500萬(wàn)美元；按照生產(chǎn)輔助與生產(chǎn)人員1:10的比例，需生產(chǎn)輔助人員40人，合計(jì)工人數(shù)量為367+40人=407人；設(shè)備部門(mén)非管理人員按照產(chǎn)值1000萬(wàn)美元，以14%的產(chǎn)值作為工資總預(yù)算，合計(jì)為140萬(wàn)美元，按照人均2.33萬(wàn)美元計(jì)算，約為60人，其中一線生產(chǎn)人員54人，生產(chǎn)輔助人員6人，設(shè)備部現(xiàn)有非管理人員46人，合同到期續(xù)簽人數(shù)為46*0.5*0.4=9人，2015年既有人數(shù)為32人，需招聘28人；各單位生產(chǎn)人員一覽表序號(hào)單位現(xiàn)有工人數(shù)編制人數(shù)缺編人數(shù)既有輔助人數(shù)編制人數(shù)缺編人數(shù)1建筑公司11154-57262602設(shè)備3917-223303統(tǒng)計(jì)15071-7929290安籍員工人員一覽表序

9、號(hào)單位安籍員工編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)缺編人數(shù)1建筑公司320267533設(shè)備101004物資4405總部2006統(tǒng)計(jì)730360370第三章 人力資源供給分析3.1區(qū)域分析：按照2015年年初招聘統(tǒng)計(jì)情況來(lái)看，勞務(wù)人員總?cè)藬?shù)招聘237人、管理人員65人左右。其中海門(mén)籍員工占比45%左右，其中勞務(wù)人員占比70%，公司呈現(xiàn)出籍貫多元化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯；3.2招聘渠道分析：公司管理人員自主招聘比例為100%，勞務(wù)人員招聘自主招聘占比60%左右，2015年招聘從渠道上依然是自主招聘為主，合作招聘為輔的趨勢(shì)，但外部合作招聘的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，2015年獵頭招聘、勞務(wù)合作招聘會(huì)呈現(xiàn)新態(tài)勢(shì)；隨著本土化要求的推進(jìn)，報(bào)

10、刊招聘也將會(huì)成為主導(dǎo)。另外員工推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘兩種方式仍將是主要招聘方式；3.3學(xué)歷分析：招聘高學(xué)歷化態(tài)勢(shì)明顯，就今年招聘的管理人員看，大專(zhuān)以上學(xué)歷占比95%；3.4招聘崗位：2015年招聘崗位集中于語(yǔ)言類(lèi)、經(jīng)營(yíng)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)策劃類(lèi)、技術(shù)類(lèi)崗位，體現(xiàn)公司向管理型、技術(shù)型崗位轉(zhuǎn)型，施工類(lèi)崗位比重下降；3.5安籍員工用工占比將成為主導(dǎo)，根據(jù)公司本土化戰(zhàn)略的部署，我們下半年要大批招聘安籍工人和管理人員輔助，已經(jīng)是關(guān)系到公司能否在安哥拉立足的重要工作，我們計(jì)劃招聘安籍HR,重點(diǎn)推動(dòng)本土化工作。3.6 年度招聘目標(biāo)各部門(mén)缺口人員及時(shí)招聘、補(bǔ)充，人員及時(shí)到位率80%；新聘人員試用通過(guò)率80%；人員配置到位率80%

11、；具體如下表：部門(mén)職務(wù)人數(shù)（人）計(jì)劃到崗日期備注房產(chǎn)公司房產(chǎn)副總經(jīng)理22016年4月前一房、二房建筑公司建筑副總經(jīng)理12015年12月前商務(wù)部經(jīng)理22016年4月前1名肯區(qū)域公司儲(chǔ)備工程中心經(jīng)理12015年12月1日前工程中心土建工程師12015年12月1日前財(cái)務(wù)部總監(jiān)12015年12月1日前財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)22016年5月1日前1名肯區(qū)域公司儲(chǔ)備人力行政部招聘培訓(xùn)主管12016年6月1日前替代周剛，作為肯區(qū)域公司人力行政負(fù)責(zé)人儲(chǔ)備人力行政部安籍HR主管12016年9月1日前配合進(jìn)行本土化工作房產(chǎn)公司銷(xiāo)售經(jīng)理12016年5月1日前房產(chǎn)公司策劃經(jīng)理12015年12月1日前建筑公司項(xiàng)目經(jīng)理22016年7

12、月1日前主要為肯區(qū)域公司儲(chǔ)備，1名市政、1名房建建筑公司安籍工人根據(jù)項(xiàng)目需求2015年10月30日前 第四章 人力預(yù)算分析4.1 各單位總?cè)藬?shù)及總工資預(yù)算序號(hào)單位管理編制人數(shù)管理人員工資預(yù)算非管理人員人數(shù)非管理人員工資預(yù)算安籍員工人數(shù)安籍員工工資預(yù)算總?cè)藬?shù)1總部（集團(tuán)+安區(qū)）42人120萬(wàn)美元0063.5萬(wàn)美元482房產(chǎn)公司18人41萬(wàn)美元00183建筑公司21人50萬(wàn)美元80140萬(wàn)美元32075萬(wàn)美元4215設(shè)備部6人15萬(wàn)美元3985萬(wàn)美元103.5萬(wàn)美元556物資部8人15萬(wàn)美元22.6萬(wàn)美元435萬(wàn)美元147北京、海門(mén)、南通40人55萬(wàn)美元0000408合計(jì)135人296萬(wàn)美元121

13、人227.6萬(wàn)美元340人85.5萬(wàn)美元596人4.2 招聘方面預(yù)算費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說(shuō)明費(fèi)用金額（元/年）招聘費(fèi)用-招聘網(wǎng)站使用費(fèi)前程無(wú)憂(yōu)3000智聯(lián)招聘3000建筑英才網(wǎng)2800獵頭費(fèi)用年薪的20%招聘費(fèi)用-人才市場(chǎng)費(fèi)用本地300元/場(chǎng)1200 外地500元/場(chǎng)2000 安區(qū)域報(bào)刊費(fèi)1000元/次10000差旅費(fèi)外地招聘1次/季，預(yù)2000元/次/兩人10000 國(guó)內(nèi)面試人員路費(fèi)、安區(qū)域外省20000其他費(fèi)用5000合計(jì)招聘費(fèi)用預(yù)算說(shuō)明：根據(jù)董事長(zhǎng)關(guān)于公司國(guó)際化的戰(zhàn)略部署，擬招聘白人和巴西人，以及副總級(jí)別的公司高管，為保證完成董事長(zhǎng)的安排和要求，部分人員需要借助獵頭資源完成招聘任務(wù)，本次費(fèi)用

14、考慮了獵頭費(fèi)用。 4.6 培訓(xùn)方面的預(yù)算4.6.1 目前公司的培訓(xùn)需求1、缺少團(tuán)隊(duì)合作與關(guān)愛(ài)精神，部門(mén)間內(nèi)耗較嚴(yán)重，部門(mén)內(nèi)部矛盾較多，無(wú)法充分發(fā)揮每一個(gè)人才的作用；2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人、新人培訓(xùn)師；3、各層次職員缺少?gòu)?fù)合型人才；4、公司員工希望能獲得長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力、綜合素質(zhì)的持續(xù)提升。4.6.2 年度培訓(xùn)重點(diǎn)1、高層管理者戰(zhàn)略決策； 2、團(tuán)隊(duì)合作精神；3、企業(yè)文化塑造；4、管理與溝通技巧；5、營(yíng)銷(xiāo)、商務(wù)技術(shù)；6、葡語(yǔ)培訓(xùn)；7、各崗位對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)4.6.3 培訓(xùn)的形式1、外聘請(qǐng)講師集中培訓(xùn)、個(gè)別外訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)形式相結(jié)合，逐步培養(yǎng)內(nèi)部講

15、師，開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)，擴(kuò)大培訓(xùn)效果；2、對(duì)內(nèi)部講師進(jìn)行考核、定級(jí)、提供一定的培訓(xùn)津貼，以提高公司內(nèi)部培訓(xùn)水平；3、將培訓(xùn)結(jié)果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓(xùn)的良好氛圍。4.6.4 培訓(xùn)預(yù)算公司正步入逆勢(shì)發(fā)展、安籍員工不斷增多的階段，在此期間，不但將面臨大批新進(jìn)人員的全方位培訓(xùn)、稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問(wèn)題，還將面臨著公司全體職員綜合素質(zhì)提升、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練的問(wèn)題，如仍單純依靠原有的培訓(xùn)方式，將完全無(wú)法發(fā)揮培訓(xùn)應(yīng)起的效果。因此需由公司提供一定的培訓(xùn)預(yù)算，由公司人力資源部根據(jù)各部門(mén)的情況進(jìn)行統(tǒng)籌安排、考核，方可取得預(yù)期效果。費(fèi)用科目費(fèi)用詳細(xì)說(shuō)明費(fèi)用金額（元/年）管理系列之高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力、決策力、影響力外請(qǐng)內(nèi)訓(xùn)

16、，進(jìn)行2次，每次20000元/次40000管理系列之中級(jí)團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)務(wù)管理外請(qǐng)內(nèi)訓(xùn)，進(jìn)行4次，每次10000元/次40000內(nèi)部講師津貼（內(nèi)訓(xùn)）2課時(shí)/周，80元/課時(shí)，100課時(shí)/年8000 職工教育經(jīng)費(fèi)-培訓(xùn)資料費(fèi)用書(shū)本、光盤(pán)等5000合計(jì)93000第4章 人力行政部工作總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)文化為目標(biāo)，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵(lì)，通過(guò)人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動(dòng)集團(tuán)向現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展。一、目標(biāo)解讀積蓄人力資本：以培養(yǎng)為主、挖掘?yàn)檩o、引進(jìn)為補(bǔ)充，造就一支有操守、懂專(zhuān)業(yè)、善經(jīng)營(yíng)、能管理的人才隊(duì)伍，包括房地

17、產(chǎn)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍、營(yíng)銷(xiāo)策劃人才隊(duì)伍、經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍和工程管理隊(duì)伍；并將這支人才隊(duì)伍鍛煉和凝聚成一個(gè)上下目標(biāo)一致、內(nèi)外價(jià)值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專(zhuān)業(yè)能力互補(bǔ)和共擔(dān)分險(xiǎn)成果的高效能團(tuán)隊(duì)；構(gòu)建企業(yè)文化：公司成立和動(dòng)作多年來(lái)，已經(jīng)形成一定的"文化"和"習(xí)慣力量"。但是這種"文化"與陸董倡導(dǎo)的文化還有差異，還存在一些消極面。如何將“真誠(chéng)、夢(mèng)想、突破”的核心價(jià)值觀，“以?shī)^斗者文本、艱苦奮斗、不計(jì)較、加班”等精神傳播出去將是2016年的一項(xiàng)重要工作，并通過(guò)制度建設(shè)和人員培訓(xùn)把這種文化逐漸固化下來(lái)，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設(shè)一個(gè)工期的工程，

18、一方面其建立需要改造人的思想，需要時(shí)間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設(shè)。整合組織流程：組織機(jī)構(gòu)和部門(mén)間權(quán)限流程是的基礎(chǔ)。通過(guò)整合組織流程，規(guī)范各部門(mén)職責(zé)和相互間的配合關(guān)系，理順?lè)止ず献骱蜆I(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)高效管理支作可以整合各部門(mén)的人力資源，實(shí)現(xiàn)人力配置的科學(xué)合理，也為整個(gè)集團(tuán)與各分公司之間理順關(guān)系打下基礎(chǔ)。規(guī)范人事體系：作為一家集團(tuán)公司，一個(gè)合理規(guī)范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據(jù)，也是集團(tuán)內(nèi)部人力資源合理配置與流動(dòng)的基礎(chǔ)。因此需要建立科學(xué)規(guī)范的集團(tuán)職位體系、組織架構(gòu)流程、招聘錄用流程、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)范、績(jī)效管理制度和淘汰選拔機(jī)制。這一整套人事體系

19、有助于將整個(gè)公司對(duì)人的管理都納入制度化的軌道。建立素質(zhì)模型：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)主要取決于兩個(gè)因素：業(yè)務(wù)能力和工作動(dòng)力。其中業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對(duì)于不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類(lèi)和程度的能力。這些能力的種類(lèi)和程度要求的組合就是能力素質(zhì)模型。協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)終身學(xué)習(xí)，為打造學(xué)習(xí)型企業(yè)打基礎(chǔ)。優(yōu)化薪酬激勵(lì)：薪酬是激勵(lì)員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設(shè)計(jì)帶有業(yè)績(jī)激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權(quán)、利潤(rùn)分配等在內(nèi)的員工激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)建

20、立全員績(jī)效考核體系，KPI開(kāi)始推廣使用；二、實(shí)施方案1、建立公司職位體系由于目前整個(gè)集團(tuán)有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個(gè)公司雖然都有職務(wù)名稱(chēng)，但職位體系相對(duì)比較混亂，有些公司尚不能完全進(jìn)行管控，急需進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，以便于以后子人員的流動(dòng)與任命。根據(jù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)和公司法有關(guān)規(guī)范，集團(tuán)可對(duì)全資子公司、控股公司和集團(tuán)掌握經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的公司進(jìn)行人力資源的統(tǒng)一管理。2、劃分職等職等是薪資核定的重要依據(jù)，是員工發(fā)展的通道展示，同時(shí)也是集團(tuán)間人力資源調(diào)配的參照比較。職等與職位有一定的聯(lián)系，一個(gè)職位可涵蓋數(shù)個(gè)職等。3、規(guī)范錄用流程招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)水平。因此需

21、要規(guī)范錄用的流程。建議將整個(gè)集團(tuán)（含集團(tuán)公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進(jìn)口關(guān)統(tǒng)一歸在集團(tuán)人力人事行政部，即人員的招聘信息和應(yīng)聘資料需由人力行政部統(tǒng)一歸口。4、建立完善的薪酬體系應(yīng)該說(shuō)目前公司的薪資水平相對(duì)還是比較具備競(jìng)爭(zhēng)力的，但是由于薪資沒(méi)有進(jìn)行全面系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計(jì)，因此沒(méi)有充分體現(xiàn)激勵(lì)因素，需要進(jìn)行改善。建立起固定工資+績(jī)效工資的模式，在全集團(tuán)推廣；5、建立靈活多變的績(jī)效考核體系2015年績(jī)效考核體系推動(dòng)并落實(shí)了下去，建議總經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任狀、部門(mén)經(jīng)理目標(biāo)分解體系，員工KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核體系，建立可行且能推動(dòng)公司業(yè)績(jī)發(fā)展的考核指標(biāo)，必將進(jìn)一步推動(dòng)公司的發(fā)展。6、激勵(lì)機(jī)制業(yè)務(wù)提成體系要體現(xiàn)激

22、勵(lì)性，需與指標(biāo)相結(jié)合；同時(shí)與利潤(rùn)相結(jié)合，一切圍繞目標(biāo)利潤(rùn)；利潤(rùn)分配體系要體現(xiàn)分配增長(zhǎng)利潤(rùn)；適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)或期權(quán)激勵(lì)。7、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃管培生計(jì)劃的實(shí)施，繼續(xù)招聘應(yīng)屆大學(xué)生，按照公司模式進(jìn)行培養(yǎng)。中層管部技能、管理培訓(xùn)要進(jìn)一步推動(dòng)，建立內(nèi)部講師、外部講師培訓(xùn)機(jī)制；高管領(lǐng)導(dǎo)力，可利用回國(guó)休假或委派到外地進(jìn)行集中培訓(xùn)；將培訓(xùn)發(fā)展為一種員工福利，以提高全員素質(zhì)。8、行政工作進(jìn)一步放權(quán)到分公司，同時(shí)建立督查體系和成本核算體系，將行政費(fèi)用考核到項(xiàng)目；9、簽證工作放到戰(zhàn)略高度，嘗試簽證外包的準(zhǔn)備。 第五部分：人力行政部總體規(guī)劃人力行政部將由現(xiàn)在的兩級(jí)管控體系逐步向三級(jí)管理體系過(guò)渡，即由區(qū)域總部+分公司的體系向集團(tuán)

23、總部+區(qū)域總部+分公司的模式過(guò)渡。集團(tuán)2015年總體組織架構(gòu)如下： （安哥拉區(qū)域公司暫代理行使總部職能）安哥拉區(qū)域總部人員編制計(jì)劃 （2015年-2016年）單位崗位編制數(shù)在編數(shù)缺編數(shù)備注商務(wù)部12人經(jīng)理101缺編，考慮李輝成本主管110覃文正安裝預(yù)算員110刑曉華商務(wù)（建筑、房產(chǎn)）550駐地翻譯440工程中心8人經(jīng)理101菊亞軍不確定，缺編成本主管110郭巍土建預(yù)算員110劉歡歡土建工程師101缺編安裝工程師110張興祥結(jié)構(gòu)工程師110丁楊設(shè)計(jì)師110羅玉虎安全主管110龔衛(wèi)華人力行政部12人人力資源副經(jīng)理110劉修飛招聘培訓(xùn)主管101周剛薪酬主管110劉修飛兼員工關(guān)系主管110張興軍行政副

24、經(jīng)理110薛志超行政主管110沈海峰車(chē)隊(duì)長(zhǎng)110秦永安駕駛員550財(cái)務(wù)部10人財(cái)務(wù)總監(jiān)101缺編財(cái)務(wù)經(jīng)理110張忠總賬會(huì)計(jì)110陳獻(xiàn)豐會(huì)計(jì)422缺編2人，正在辦簽中銀行出納110周鶴兵現(xiàn)金出納110陸忠偉內(nèi)審員101賈興燦離職，缺編秘書(shū)處秘書(shū)220王羽珊、魏碧霞 第六部分：集團(tuán)人力行政部五年規(guī)劃1、2016年-2017年：夯實(shí)基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)、三級(jí)管控架構(gòu)初步成型完成公司職位體系的梳理與安排；進(jìn)行企業(yè)的整理和規(guī)劃，建立集團(tuán)的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團(tuán)的培訓(xùn)體系；根據(jù)能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系，大力開(kāi)展針對(duì)一線員工和中層經(jīng)理的各類(lèi)培訓(xùn)；培訓(xùn)12名企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師；根據(jù)2015年度各種總結(jié)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，形成有效的薪酬和績(jī)效考核體系，建立考核標(biāo)準(zhǔn)；完成公司分析與年內(nèi)人力資源需求測(cè)算；啟動(dòng)啟明星管培生計(jì)劃；制定科學(xué)的激勵(lì)體系。明確分公司與總部權(quán)限設(shè)置等；分公司規(guī)模在12個(gè)左右，區(qū)域有三個(gè)區(qū)域（安哥拉+中國(guó)+肯尼亞）；OA系統(tǒng)爭(zhēng)取明年在集團(tuán)內(nèi)使用；企業(yè)逐步向管理型公司轉(zhuǎn)變；要逐步建立和強(qiáng)化