GE不玩績(jī)效考核了谷歌為何繼續(xù)？(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上GE不玩績(jī)效考核了,谷歌為何依然繼續(xù)?績(jī)效考核已經(jīng)被拋棄?最近一篇“GE都不玩績(jī)效考核了,你們還玩嗎”的文章在微信被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā),一時(shí)間績(jī)效管理又被推上了眾人議論的風(fēng)口浪尖。當(dāng)年GE倡導(dǎo)的是最粗暴也最經(jīng)典的績(jī)效管理模式,即以年為基礎(chǔ)對(duì)員工進(jìn)行審判和排序,按不同績(jī)效層次進(jìn)行強(qiáng)制比例劃分,并據(jù)此激勵(lì)先進(jìn)的10%,輔導(dǎo)或淘汰后進(jìn)的10%。以上種種,讓許多人對(duì)“績(jī)效管理”制度的存廢都產(chǎn)生了疑問。以往強(qiáng)制且固定化的考核體系將員工的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)和指標(biāo)鑲嵌在流程之上,于是為員工的產(chǎn)出提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。然而隨著時(shí)代和場(chǎng)景的變化,許多創(chuàng)新型的工作都存在著極高的復(fù)雜性和不確定性,于是強(qiáng)制性的考

2、核體系便遭到了不少互聯(lián)網(wǎng)公司的拋棄。而且嚴(yán)格的績(jī)效分布模型難免對(duì)一部分“后進(jìn)”員工帶來負(fù)面評(píng)價(jià),更為績(jī)效管理制度對(duì)人性化管理的影響帶來了質(zhì)疑。而谷歌,作為世界互聯(lián)網(wǎng)公司的巨頭,對(duì)于這個(gè)問題給出了一份屬于他們自己的答案。谷歌的績(jī)效考核首先,谷歌依然在做績(jī)效考核。而且做的很細(xì)致、很扎實(shí)。比起其他公司,谷歌的績(jī)效考核知識(shí)簡(jiǎn)化了最終等級(jí),降低評(píng)估頻率,但并沒有取消考核。谷歌員工對(duì)績(jī)效管理體系的滿意度是其他公司員工的兩倍,其關(guān)鍵在于四點(diǎn)。1、正確的設(shè)定目標(biāo)對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定,谷歌采取的是OKR的模式,即目標(biāo)(Objectives+關(guān)鍵性結(jié)果(Key Results。該模式具體指在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)設(shè)

3、定目標(biāo),并確定下基于具體數(shù)值的關(guān)鍵性結(jié)果。谷歌的OKR與績(jī)效考核并非替代的關(guān)系, OKR的結(jié)果是績(jī)效考核的參考項(xiàng)。所有人的OKR在谷歌內(nèi)部都是公開透明的,既方便看到其他人或團(tuán)隊(duì)在做什么,也激勵(lì)自己不落后于團(tuán)隊(duì),不跑偏路,幫助正確地設(shè)立目標(biāo)。2、收集同事的反饋意見在進(jìn)行考核時(shí),其他公司往往由領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理給出初評(píng)。但在谷歌,同事的反饋意見同樣也會(huì)作為重要的參考依據(jù)。3、通過校準(zhǔn)流程確定考評(píng)結(jié)果在收集完領(lǐng)導(dǎo)和同事、下屬甚至客戶等渠道的評(píng)價(jià)之后,這份經(jīng)過各方校準(zhǔn)的評(píng)價(jià)才成為員工的最終考核結(jié)果。4、把獎(jiǎng)勵(lì)分配談話與員工發(fā)展談話分開谷歌有一個(gè)關(guān)于考評(píng)結(jié)果談話的小技巧,就是把獎(jiǎng)勵(lì)分配談話與員工發(fā)展談話分兩次進(jìn)

4、行。因?yàn)閮?nèi)在動(dòng)機(jī)是成長(zhǎng)的關(guān)鍵,而獎(jiǎng)勵(lì)分配作為外在動(dòng)機(jī),如果長(zhǎng)期與發(fā)展談話同時(shí)進(jìn)行,無疑將消耗員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力。只需要將這兩次談話分別進(jìn)行,就能更好的保護(hù)員工的成長(zhǎng)。谷歌與其他公司績(jī)效分布的另一大區(qū)別在于,多數(shù)公司采用正態(tài)分布模型來管理員工的績(jī)效,認(rèn)為大多數(shù)員工為平均水平,而兩端表現(xiàn)較差和表現(xiàn)優(yōu)異的員工偏少。然而事實(shí)上,員工為公司創(chuàng)造的財(cái)富更接近冪律分布。許多平均水平的員工即使擁有數(shù)量上的優(yōu)勢(shì),也無法超越少數(shù)精英員工創(chuàng)造出的巨大價(jià)值。因此,許多公司對(duì)于真正頂尖的優(yōu)秀人才給與的獎(jiǎng)勵(lì)其實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的。谷歌推崇“不公平薪酬”,在同一職位的兩個(gè)人薪資可能有三到五倍的差異,甚至更多。這種看似不公平的薪酬分配

5、,其實(shí)才是與貢獻(xiàn)度相匹配的最公平的體系。而對(duì)于表現(xiàn)最差的那5%的員工,谷歌也會(huì)定期找出。但這個(gè)過程不包括在績(jī)效管理流程之內(nèi)。因?yàn)楣雀鑸?jiān)信,他們的目的不是找出要解雇的人,而是找出需要幫助的人。谷歌的層級(jí)劃分除去績(jī)效考核,公司的結(jié)構(gòu)框架也是許多企業(yè)的一大議題。傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)的組織框架管理層次眾多,消息傳遞阻塞,遇到緊急的情況無法快速做出有效的反應(yīng)。如在IBM,最高決策者的指令要通過18個(gè)管理層,才能傳遞到最基層的執(zhí)行者。這種僵硬、形式化的組織結(jié)構(gòu)無疑會(huì)大大延緩工作效率。在當(dāng)時(shí)的谷歌內(nèi)部,工程師們也對(duì)經(jīng)理充滿憤懣。工程師認(rèn)為經(jīng)理并沒有太多實(shí)際用處,反而總是為自己設(shè)置阻礙,讓職場(chǎng)充滿官僚體制。于是一

6、時(shí)間“消滅經(jīng)理人”的理念傳播了開來,于是在2002年,谷歌曾“消滅”過中層經(jīng)理。沒想到很快公司內(nèi)部就陷入了混亂,工作進(jìn)度瀕臨癱瘓,不到6周經(jīng)理又回到了原來的崗位上。現(xiàn)在的谷歌依然有層級(jí),只是盡量保持扁平化,保留了四個(gè)層級(jí)(員工、基層主管、中層領(lǐng)導(dǎo)、高管。谷歌推崇授權(quán)(Empowerment于員工,主要通過:1、消除地位象征作為最基礎(chǔ)的一步,谷歌取消了經(jīng)理專用食堂、停車位等一系列特權(quán)。2、依靠數(shù)據(jù)而不是根據(jù)經(jīng)理的想法做決定谷歌剝奪了主管或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的控制權(quán),各級(jí)經(jīng)理們無法單獨(dú)對(duì)員工的雇傭、升職加薪、評(píng)估、工作內(nèi)容等作出決定,而是要依靠數(shù)據(jù)的支持。3、探尋方法,讓員工塑造自己的工作和公司在員工自治

7、方面,谷歌也有廣為人知的20%時(shí)間,即工程師們有20%的工作時(shí)間為監(jiān)督之外的自治時(shí)間,用來做他們認(rèn)為對(duì)谷歌有益的事。谷歌有許多重要的創(chuàng)新產(chǎn)品都是由此發(fā)展出來的。雖然事實(shí)上據(jù)谷歌統(tǒng)計(jì)員工的自治時(shí)間大約只有10%,但他們認(rèn)為重要的是這種讓員工像創(chuàng)業(yè)者而不是打工者一樣工作的理念。4、對(duì)員工寄予高期待管理者們也要充分信任員工,并對(duì)他們寄予高期待,減少對(duì)員工的束縛和發(fā)號(hào)施令。這樣才能建立更平等透明、能夠充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力的氛圍。小結(jié)績(jī)效考核作為對(duì)工作效率檢查的重要依據(jù),還不能輕易地在一朝一夕說廢就廢。對(duì)于GE而言,所謂的去績(jī)效化,其實(shí)并沒有完全取消,而是對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行新的嘗試和轉(zhuǎn)型。而谷歌則是在嘗試把績(jī)效考核做到極致,創(chuàng)造出一個(gè)讓員工滿意而不是抱怨的考評(píng)制度。通過走近谷歌的管理模式,我們能得到的最大的啟發(fā)在于建立一個(gè)公平而透明的考核環(huán)境,以績(jī)效和發(fā)展的兩次談話來保護(hù)員