HRD專訪：2016績效考核實操經(jīng)驗談(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上HRD專訪：2016績效考核實操經(jīng)驗談 大家知道，說起績效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪種方法更先進，恐怕沒有人能說出個子丑寅卯來，公說公好，婆說婆好！但是有一點是沒有爭議的：適合企業(yè)的，能給企業(yè)帶來效率的，并使組織文化向上的，積極的，就是好的。受訪者：胡光敏，中國人力資源3000強成員近年來，隨著市場競爭愈演愈烈，企業(yè)的成本壓力也越來越大，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營利潤空間被急劇壓縮，因此，每個企業(yè)在拓展產(chǎn)品市場，提高產(chǎn)品力的同時，努力提高生產(chǎn)力，提高生產(chǎn)與工作效率，成為企業(yè)提高產(chǎn)品競爭力的必然。引入績效考核體系就成為企業(yè)管理目前的首選。大家知道，說起績效考核，目前可采

2、用的方法是很多的，到底哪種方法更先進，恐怕沒有人能說出個子丑寅卯來，公說公好，婆說婆好！但是有一點是沒有爭議的：適合企業(yè)的，能給企業(yè)帶來效率的，并使組織文化向上的，積極的，就是好的。2016年 我們是這樣制定考核指標(biāo)的我們根據(jù)本集團是比較成熟性的制造型企業(yè)的特點，經(jīng)過研究和實踐，選擇了目標(biāo)管理與KPI指標(biāo)考核的方法，具體就是將公司的經(jīng)營目標(biāo)進行自上而下的分解，建立與公司目標(biāo)相一致的部門與崗位（個人）的績效考核指標(biāo)體系。2016年度公司為了應(yīng)對訂單單價越來越透明且下降、單個訂單數(shù)量越來越零散、大單減少散單增加的趨勢，公司采用成本最低的戰(zhàn)略，公司的經(jīng)營目標(biāo)的制定主要體現(xiàn)在利潤、成本二個方面（銷售量

3、與企業(yè)成長指標(biāo)退居考核的次要地位），然后將公司的利潤目標(biāo)層層分解到各個部門，部門再分解到崗位，實現(xiàn)公司有目標(biāo)，部門與崗位有指標(biāo)的經(jīng)營保證體系。以2016年度的公司利潤目標(biāo)是*億元為例。首先根據(jù)產(chǎn)品系列，集團公司將目標(biāo)分解到各分公司：例如A公司需完成*億元，B公司需完成*億元，C公司需完成*億元，D公司需完成*億元；然后各公司根據(jù)要完成的目標(biāo)，對各部門進行指標(biāo)的設(shè)定：例如，A公司要完成全年的利潤目標(biāo)，業(yè)務(wù)部必須從二個方面來保證：一是訂單量達到*萬PCS時毛利率應(yīng)在*%以上。二是毛利率達到*%時訂單量達到*萬PCS，所以我們提取了業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)為二個：一是訂單量，二是毛利率。為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要

4、求：利潤最大化，成本最小化。我們對部門考核指標(biāo)的權(quán)重進行了調(diào)整。以業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)為例：毛利率的指標(biāo)權(quán)重40%（上年度為30%），銷售額指標(biāo)權(quán)重為20%（上年度為30%），業(yè)務(wù)成本的指標(biāo)權(quán)重為20%（上年度為10%），其他考核指標(biāo)：市場份額、新開發(fā)市場數(shù)（銷售額）、客戶滿意度等考核指標(biāo)的權(quán)重為20%（上年度為30%）。從以上考核指標(biāo)與權(quán)重的調(diào)整可以看出，公司從以市場擴展，追求規(guī)?；?jīng)營的戰(zhàn)略，向以成本控制，保障合理利潤的保守的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，那么公司的經(jīng)營目標(biāo)就必須做出相應(yīng)的調(diào)整，考核的側(cè)重點也要進行調(diào)整，以適應(yīng)變化了的市場。那么，業(yè)務(wù)部內(nèi)部的各崗位就應(yīng)根據(jù)部門的考核指標(biāo)，再確立崗位的考核指標(biāo)與

5、權(quán)重。例如，業(yè)務(wù)經(jīng)理的目標(biāo)值是：銷售額*億元，綜合毛利率*%?？己酥笜?biāo)如下：銷售計劃達成率98%，權(quán)重20%；綜合毛利率大于13%，權(quán)重40%；營銷成本小于0.78%，權(quán)重20%；客戶滿意度100%（客戶投訴次數(shù)為0），權(quán)重10%；定性考核部分（見*崗位定性考核表）80分以上，權(quán)重10%。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理的目標(biāo)值：按期完成生產(chǎn)計劃任務(wù)?？己酥笜?biāo)如下：生產(chǎn)計劃達成率100%，權(quán)重30%；品質(zhì)合格率100%，權(quán)重30%；制造費用小于16%，權(quán)重20%；其他：管理規(guī)范，員工離職率等，權(quán)重20%。保障目標(biāo)達成 HR你應(yīng)該這樣來做確定了部門與崗位的目標(biāo)值和考核指標(biāo)，如何使這些指標(biāo)落地，切實執(zhí)行下去，保證

6、部門的目標(biāo)的達成？我們做了以下幾方面的工作。一是，召集中層以上的管理人員學(xué)習(xí)、開會。通過市場反饋的信息與公司2015年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析來統(tǒng)一認(rèn)識，使他們認(rèn)同公司2016年度的經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整方向。再根據(jù)戰(zhàn)略、過往的目標(biāo)完成情況，反復(fù)討論、沙盤推演，確定2016年度公司的經(jīng)營目標(biāo)，這樣才能充分保證各部門目標(biāo)值的科學(xué)性、合理性。只有部門認(rèn)同的目標(biāo)值才能更好的落地實施。二是人力資源部門派專業(yè)的人員幫助部門對部門目標(biāo)進行分解。并通過在分解過程中讓員工參與的方式達到雙向溝通，明確考核的目的、標(biāo)準(zhǔn)、要求、算分規(guī)則、獎懲規(guī)則、申訴方式等，并簽訂績效承諾書。例如：對制造部門操作工的績效指標(biāo)以及權(quán)重的確定。部門原

7、來分解的指標(biāo)有：生產(chǎn)計劃達成率，勞動生產(chǎn)率，遵守勞動紀(jì)律等，都是部門主管硬性規(guī)定的，員工不清楚指標(biāo)與自己工作有什么關(guān)聯(lián)，也不清楚達標(biāo)不達標(biāo)對自己有什么影響，有的員工還反映主管績效評價沒有標(biāo)準(zhǔn)，完全按自己的好惡或者看到的表面現(xiàn)象打分。我們?nèi)肆Y源部的人員就沉下去，與部門主管一起，召集崗位上的員工代表一起頭腦風(fēng)暴。通過討論，大家達成了共識：對于普通操作工崗位，大家認(rèn)為生產(chǎn)計劃達成率跟操作工崗位的工作聯(lián)系不大，操作工對于計劃不負(fù)責(zé)任，計劃的實施主要是組長、計劃員、車間主任的職責(zé)，通過討論一致認(rèn)為取消操作工的生產(chǎn)計劃達成率指標(biāo)。對于產(chǎn)品品質(zhì)，有的認(rèn)為如果只追求產(chǎn)量，不考核質(zhì)量指標(biāo)，就會造成操作工忽略品

8、質(zhì)，造成返工、報廢等浪費，間接的影響了部門成本目標(biāo)不能實現(xiàn)，應(yīng)該增加“品質(zhì)合格率”指標(biāo)，并且最低要達到95%以上。有的人則提出不同意見，認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)有FQC（制程檢驗）控制，考核FQC就可以了，再考核操作工沒有必要！經(jīng)過大家討論，達成一致意見：品質(zhì)是制造出來的，不是檢驗出來的。不但要把“品質(zhì)合格率”納入考核體系，還要占與生產(chǎn)效率同等的權(quán)重30%。對于有些行為和結(jié)果，例如：工作態(tài)度、團隊合作、學(xué)習(xí)動力、技能水平、溝通能力等不能實現(xiàn)量化的，怎么設(shè)定考核指標(biāo)呢？人力資源部與部門一起發(fā)動員工來想辦法，大家認(rèn)為一般操作人員，你說誰的工作態(tài)度好，誰的差？真心不好評判，于是大家建議把工作態(tài)度分解為任務(wù)分配的

9、接受、遲到早退、刻意工休等，把團隊協(xié)作分解為主動或被動（安排的）幫助別的工位次數(shù)等最后大家達成共識：將定性指標(biāo)的分值定為100分，權(quán)重20%。合格分值定為70分，也就是說本月無功也無過的，計算得分就是70分，避免了打分的隨機性。假如某員工主動幫助其他工位一次就加2分，組長或主管安排協(xié)作的一次加1分，本月最高加分為40分；假如某個員工遲到一次就減1分，本月最低減分為70分。這樣每個部門都制定一份“定性項目績效考評得分標(biāo)準(zhǔn)”，員工與主管只需登記員工每天的行為表現(xiàn)，然后公布在部門看板上，讓員工監(jiān)督，并督促員工力爭上游。綜上，操作工的績效指標(biāo)確定為：勞動效率100%，權(quán)重30%；品質(zhì)合格率100%，權(quán)

10、重30%；成本費用控制0.9%，權(quán)重10%；定性考核指標(biāo)（見考核表）100分，權(quán)重30%。通過員工全程參與績效指標(biāo)，權(quán)重的制定，使他們明確了自己崗位工作的重點，實現(xiàn)了從主管“打分”的考評形式向員工自己計算得分的“算分”的考評形式轉(zhuǎn)變，每個月員工自己就知道自己績效得分多少了。三是建立目標(biāo)達成或指標(biāo)完成情況例會制度。每月人力資源部根據(jù)統(tǒng)計指標(biāo)的完成情況，并定期召開例會，分析超額完成指標(biāo)的典型案例，沒有完成指標(biāo)的原因，檢討指標(biāo)與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)引導(dǎo)員工行為的方向性，員工對指標(biāo)難易程度的認(rèn)知與執(zhí)行力度等，并在例會制度下，應(yīng)用信息管理軟件，完善績效達成預(yù)警機制，也就是加強了平時的績效追蹤與反饋（實行每

11、周反饋制），從而保障周目標(biāo)，月目標(biāo)，季度目標(biāo)，年度目標(biāo)的達成。通過公司高層，中層，基層員工的努力，在6月份公司組織了一次績效考評總結(jié)和員工績效滿意度的調(diào)查：目標(biāo)完成率達到了113%，各部門指標(biāo)98%都圓滿達成，其中超額部分的比率有約60%；員工對績效考評的滿意度達到91%。確保指標(biāo)落地 HR一定要注意這些問題所以，在推行績效考核的過程中，想要有效的制定，落實績效考核指標(biāo)，根據(jù)我們實踐的經(jīng)驗，應(yīng)注意以下幾個方面的問題：1、明確績效考核的策略?？冃Э己说牟呗允歉鶕?jù)公司的戰(zhàn)略來確定的，離開公司戰(zhàn)略的績效考核，即使方案再完善，方法再先進，也是不能起到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。公司的發(fā)展階段不同，公司實施的經(jīng)營

12、戰(zhàn)略也不同的。公司起步階段，一切以發(fā)展和生存為第一，公司經(jīng)營戰(zhàn)略一般是擴大銷售量，擴大市場規(guī)模，公司的經(jīng)營目標(biāo)就以銷售額，銷售數(shù)量，市場占有率，市場開發(fā)力度為主，這就決定了設(shè)定各部門指標(biāo)時對于銷售數(shù)（額），新市場開發(fā)個數(shù)等指標(biāo)的權(quán)重比較大。如果像本公司已經(jīng)是比較成熟型的公司，遇到市場低迷時，公司為了自保，加強內(nèi)部管理需要，就采取保守的經(jīng)營策略：成本最低的策略。那么績效考核指標(biāo)就會側(cè)重與產(chǎn)品品質(zhì)控制，降低成本，控制費用，保證毛利率等，這些指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)就大一些。2、選擇適合的績效考核方法?？冃Х椒ǖ倪x擇要適合公司的實際需要，不是越專業(yè)的方法就能取得良好的效果?？冃Э己说姆椒ê芏?，但是都有優(yōu)點，也

13、都有其缺陷，在選擇績效考核的方法時，根據(jù)公司的發(fā)展階段，規(guī)模，行業(yè)性質(zhì)，運作成本，本企業(yè)的績效文化等方面綜合考慮。3、指標(biāo)一定與目標(biāo)有很大的關(guān)聯(lián)性。有很多公司設(shè)計的指標(biāo)即使完成得再好，對目標(biāo)的達成沒有任何幫助，這樣的指標(biāo)就失去考核意義。例如：我們在設(shè)計派出所民警的考核指標(biāo)時，只考核破案率，那么你會發(fā)現(xiàn)破案率越高，轄區(qū)的治安狀況反而越差，究其原因是破案率并不能改善轄區(qū)治安狀況，只能證明民警破案的水平。如果我們把考核“破案率”換成考核“發(fā)案率”呢？或者把考核指標(biāo)“發(fā)案率”權(quán)重加大呢！情形就會是另外的樣子了。4、目標(biāo)的制定與分解要自上而下，充分“集中”。目標(biāo)的制定一定是跳一下才能夠得著的，而不是四平

14、八穩(wěn)的就能達到的，試想有那個下屬愿意主動“跳”？所以目標(biāo)的制定與分解要自上而下，我們用的方式是：開會貫徹。5、指標(biāo)與指標(biāo)的權(quán)重的制定要自下而上，充分“民主”。通過指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重的分解，讓員工充分參與，充分理解工作任務(wù)，工作標(biāo)準(zhǔn)，績效標(biāo)準(zhǔn)，任職資格，才能發(fā)揮員工的主觀能動性，想方設(shè)法的去達成目標(biāo)，超過指標(biāo)。所以指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重的制定要自下而上，我們用的方式是：頭腦風(fēng)暴。6、對于不能量化的指標(biāo)，切忌為量化而“量化”。有些行為是靠職業(yè)道德來約束的，有些邊緣性的工作是靠主動性來完成的，有些難度大的臨時性工作是靠態(tài)度來完成的，如果每件工作考核都必須用量化，繁瑣不說，就會讓團隊喪失協(xié)作精神，最后淪為“績效主

15、義”。比如本公司生產(chǎn)車間操作工，采用“績效積分制”，先確定一個基本分，積極主動的加分，消極的減分，就引導(dǎo)員工都去積極主動的幫助別人，一起達成目標(biāo)。這就是員工智慧的結(jié)果。7、績效考核實行信息化管理。也就是充分利用ERP系統(tǒng)，把各種數(shù)據(jù)生成不同的表單，使員工或者組長能實時知曉當(dāng)天的績效情況。我們的做法是在ERP系統(tǒng)中開發(fā)一個績效考核模塊，員工今天做什么產(chǎn)品？標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能是多少？生產(chǎn)了幾個小時？交倉庫多少數(shù)量？良品多少！次品多少？消耗的材料與費用？今天定性考核得分等等，只需鼠標(biāo)一點，立即呈現(xiàn)，一目了然。當(dāng)然在現(xiàn)場我們還推行看板管理，數(shù)據(jù)大家看，讓員工比學(xué)趕幫超！起到了良好的效果。8、績效考核結(jié)果的運用要

16、有整體觀念。任何的考核結(jié)果沒有激勵措施這個助推器，都是不能持久的。因此，我們把績效考核結(jié)果應(yīng)用在公司的全方面：首先，設(shè)立了月度績效獎金，并逐步使獎金的比例提高到員工月收入的30-40%；第二，實行“績效積分制”與年度個人考評掛鉤，納入年度獎金分配；第三，將考核結(jié)果納入年度調(diào)薪范疇，在加薪時機期間按考核結(jié)果分級加薪，得分不足的將不予加薪；第四，納入晉升制度，累計績效積分達不到標(biāo)準(zhǔn)的，即使部門提名也不得晉升？第五，每六個月將績效考核結(jié)果進行盤點，對于在此期間四個月以上不能完成目標(biāo)的員工，將進行再培訓(xùn)后上崗或轉(zhuǎn)崗。受訪者簡介：胡光敏，現(xiàn)任職外資企業(yè)HRD，工商管理碩士，高級勞動關(guān)系協(xié)調(diào)師、人力資源管理師，HR3000強成員，實戰(zhàn)型人力資源管理專