集團(tuán)公司管控實(shí)操組織模型分析

1、最新 精品 Word 歡迎下載 可修改企業(yè)忠誠(chéng)導(dǎo)向的集團(tuán)公司管控實(shí)操模型集團(tuán)整體組織架構(gòu)     集團(tuán)整體組織架構(gòu)是指集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系，集團(tuán)整體組織架構(gòu)是組織管控的核心單元。     集團(tuán)整體組織架構(gòu)主要有著四種基本的形式：第一種形式是職能式的一元結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱(chēng)U型架構(gòu)（Unitary Structure）；第二種形式是控股公司結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱(chēng)H型架構(gòu)（Holding Structure）；第三種形式是多事業(yè)部結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱(chēng)M型架構(gòu)（Multidivisional  Structure）；第四種形式是矩

2、陣制架構(gòu)（Matrix  Structure）。     集團(tuán)整體組織架構(gòu)的四種基本形式本身并無(wú)高下優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否能夠與集團(tuán)公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合，是否能夠?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略提供組織保證，是否能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司管控提供組織安排。     集團(tuán)整體組織架構(gòu)不是一成不變、陳陳相因的，而是處于一種動(dòng)態(tài)變化的演進(jìn)過(guò)程。從總的發(fā)展趨勢(shì)看，集團(tuán)整體組織架構(gòu)正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，逐步地向“四化型”組織靠攏有機(jī)化、扁平化、寬帶化和并行化。      &#

3、160; 41U型結(jié)構(gòu)（Unitary Structure）     U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，U型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種較少、生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)和專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，如礦業(yè)、能源、物流等。以下是U型企業(yè)結(jié)構(gòu)圖：     U型結(jié)構(gòu)有以下特點(diǎn)：     首先，組織架構(gòu)劃分為三個(gè)層次：決策層、職能（參謀）層和執(zhí)行層（子公司或分公司）。     其次，決策層在職能層的支持下有包攬一切事務(wù)的傾向，完全奉行自上而下的管理。&

4、#160;    再次，執(zhí)行層權(quán)利較小，完全依賴(lài)決策層，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。     最后，組織架構(gòu)的集權(quán)程度高，總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬公司中得到貫徹執(zhí)行，管理控制嚴(yán)格，組織效率高。     Adidas就是采取U型結(jié)構(gòu)的典型：     42H型結(jié)構(gòu)（Holding Structure）     H型結(jié)構(gòu)就是母子公司結(jié)構(gòu)，H型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度高，母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略管理，而子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的

5、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。H型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)的多元化控股公司。以下是H型企業(yè)結(jié)構(gòu)圖：      H型母子公司結(jié)構(gòu)是一個(gè)普遍采用的集團(tuán)組織架構(gòu)，因?yàn)槠鋬?yōu)點(diǎn)是相當(dāng)之明確的：     首先，形成戰(zhàn)略焦點(diǎn)。一般在集團(tuán)公司的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中對(duì)各種業(yè)務(wù)的發(fā)展都會(huì)有一個(gè)明確的政策指導(dǎo)，集團(tuán)公司可以據(jù)此設(shè)立子公司來(lái)專(zhuān)門(mén)針對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中那些需要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)。單獨(dú)設(shè)立的子公司不會(huì)受到非相關(guān)業(yè)務(wù)的影響，人、財(cái)、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，從而鞏固并強(qiáng)化集

6、團(tuán)公司在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保障戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。     其次，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于在法律結(jié)構(gòu)上子公司屬于獨(dú)立的法人，依法獨(dú)立地承擔(dān)法律所規(guī)定的各種責(zé)任和義務(wù)，這將有效地把集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)限制在一定的范圍內(nèi)。因?yàn)槟腹局皇窃谄涑鲑Y范圍內(nèi)對(duì)子公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)因?yàn)樽庸驹诮?jīng)營(yíng)中的失誤乃至失敗而蒙受到更多損失，更不會(huì)侵害到集團(tuán)公司其他業(yè)務(wù)部門(mén)的利益。     再次，順暢融資渠道。由于集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系常常比較復(fù)雜，商業(yè)模式也很難一目了然，所以在進(jìn)行資本市場(chǎng)融資特別是涉及到集團(tuán)整體上市籌資時(shí)，會(huì)受到各種因素的限制而不

7、能如愿。而集團(tuán)企業(yè)按照法律法規(guī)設(shè)立子公司，可以直接滿(mǎn)足公司融資的法律條件和市場(chǎng)條件，便于作為進(jìn)行對(duì)外融資的窗口，另外在重組并購(gòu)上也有類(lèi)似的好處。     又次，創(chuàng)建品牌資產(chǎn)。集團(tuán)企業(yè)子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)常常會(huì)在其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)形成新的品牌戰(zhàn)略，作為獨(dú)立企業(yè)的品牌資產(chǎn)的增加，最終將增加企業(yè)集團(tuán)整體的品牌價(jià)值。     最后，獲取優(yōu)惠政策。有些國(guó)家或地區(qū)對(duì)于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營(yíng)存在著一些政策限制，同時(shí)也可能對(duì)于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營(yíng)提供一些優(yōu)惠政策，為了能夠順利地避開(kāi)政策限制，或者獲取優(yōu)惠政策，集團(tuán)企業(yè)會(huì)考慮設(shè)立不同

8、形式的子公司，甚至包括只用作記賬及稅務(wù)安排的子公司等。      凡具一利，必有一弊，H型母子公司結(jié)構(gòu)在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也可能帶來(lái)以下問(wèn)題：     首先，增加管控難度。母子公司在法人治理結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題一直是處于懸而未決、缺乏定論的狀態(tài)，如果不重視注重監(jiān)督與治理建設(shè)，不能采用正確的組織架構(gòu)形式，實(shí)施合理的管理控制流程，監(jiān)管過(guò)緊勢(shì)必造成官僚主義，引發(fā)子公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上的低效率；監(jiān)管過(guò)松則會(huì)造成內(nèi)部人控制，積累子公司經(jīng)營(yíng)上失誤的隱患。     其次，增加管理成本。子公司作為獨(dú)

9、立的法人實(shí)體，必定需要建立并運(yùn)行一整套內(nèi)部運(yùn)作與支持體系，包括行政、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等職能模塊以支持其正常的運(yùn)作，這樣一套體系所需要的成本是巨大的。在其母公司已經(jīng)完全具備的條件下，重新設(shè)立這些功能模塊對(duì)整個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是浪費(fèi)了資源進(jìn)行重復(fù)建設(shè)。因此必須考慮建立適當(dāng)?shù)墓蚕頇C(jī)制，使得子公司可以共享母公司的支持服務(wù)功能，但母子公司在地域上的區(qū)隔、個(gè)別的特殊業(yè)務(wù)之間建立防火墻的要求、制定內(nèi)部定價(jià)政策等因素會(huì)使得共享發(fā)生困難，共享機(jī)制的可能性就會(huì)大打折扣，變成口惠而實(shí)不至。        再次，形成利益沖突。作為獨(dú)立的法人實(shí)體和利潤(rùn)中心

10、，子公司的經(jīng)營(yíng)目的是子公司股東價(jià)值的最大化，如果母公司對(duì)子公司所擁有的股份沒(méi)有達(dá)到100%比例也就是全資子公司的時(shí)候，母子公司的利益取向必然會(huì)發(fā)生一定程度上的背離，這種背離常常會(huì)引發(fā)母子公司矛盾，有時(shí)子公司追求自身利益最大化的行為可能會(huì)影響到母公司的整體利益。     又次，增加不確定性。雖然母公司會(huì)向子公司派駐一定的高層領(lǐng)導(dǎo)參與子公司的經(jīng)營(yíng)管理，但作為獨(dú)立法人實(shí)體的子公司在高層管理決策中，從法律上來(lái)講是獨(dú)立于母公司的，這就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)整體發(fā)展方向與子公司具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上出現(xiàn)了不一致的可能，同時(shí)也增大了企業(yè)的發(fā)展中無(wú)法預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。  &#

11、160;  最后，造成文化差異。如果集團(tuán)企業(yè)是與其他企業(yè)合資或者合作設(shè)立子公司，就會(huì)存在雙方在企業(yè)文化上的差異，這種差異可能直接造成子公司員工沒(méi)有歸屬感缺乏凝聚力，導(dǎo)致新設(shè)立的子公司在具體經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)上的矛盾，更有甚者會(huì)直接導(dǎo)致子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的不統(tǒng)一，最終使合作走向失敗，子公司面臨解體的困境。     43M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional  Structure）。     M型結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物，是集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，M型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和

12、效應(yīng)，適合于多元化控股公司。M型企業(yè)結(jié)構(gòu)圖如下：     M型結(jié)構(gòu)有以下特點(diǎn)：     首先，M型結(jié)構(gòu)具有三個(gè)層面: 第一個(gè)層面是總部董事會(huì)和總裁班子，是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)；第二個(gè)層面由職能部門(mén)和支持服務(wù)部門(mén)組成，戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)是這個(gè)層面的核心；第三個(gè)層面是圍繞核心業(yè)務(wù)建立的子公司,這些互相依存又互相獨(dú)立的子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)產(chǎn)品管理的業(yè)務(wù)單位。     其次，M型結(jié)構(gòu)是一種扁平網(wǎng)絡(luò)式組織層次結(jié)構(gòu)，集團(tuán)與緊密層企業(yè)間形成“母子”公司的組織層次，集團(tuán)總公司內(nèi)部及各子公司內(nèi)部形成“總分”公司的組織層次。     最后，子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利