我國核電建設(shè)管理模式的探討

1、我國核電建設(shè)管理模式的探討第28卷2OO7第2期年4月核動力工程NuclearPowerEngineeringV61.28.No.2Apr.2007文章編號:0258-0926(2007)02-0111-04我國核電建設(shè)管理模式的探討高明石,陳樺(中國核工業(yè)集團公司核電部,北京,100822)摘要:總結(jié)分析了我國核電建設(shè)管理模式和核電工程公司的發(fā)展現(xiàn)狀.結(jié)合國家核電發(fā)展規(guī)劃,參考我國核電工程建設(shè)的成功經(jīng)驗,探討今后我國以核電工程公司為主體的核電建設(shè)管理模式.建議我國核電發(fā)展采用交鑰匙工程總承包(EPC/TumKey)的核電建設(shè)管理模式,由業(yè)主主導(dǎo),以具有核電設(shè)計能力的工程公司為主體,以合同為紐

2、帶,分工合作,整合各方專業(yè)化的核電建設(shè)隊伍.關(guān)鍵詞:核電;建設(shè);管理模式中圖分類號:TM623:TL37文獻標識碼:C1引言我國的核電建設(shè)從秦山核電站開始,經(jīng)過大亞灣核電站以及”九五”期間的4個核電項目的建設(shè),形成了各具特色的項目管理模式.目前,國內(nèi)核電工程公司雖然已經(jīng)具備較好的基礎(chǔ),但尚不具備獨立進行核電建設(shè)的能力.以設(shè)計院為基礎(chǔ)組建的中國核電工程公司和中核東方工程有限責(zé)任公司在核電設(shè)計和設(shè)計管理上積累了豐富的經(jīng)驗,但在核電設(shè)備和施工管理方面則較為欠缺.中廣核工程有限公司和中國中原對外工程公司則在核電設(shè)備采購和現(xiàn)場施工方面具有較為豐富的經(jīng)驗,但尚不具備設(shè)計能力.核電發(fā)展的新形勢,新要求和一個

3、規(guī)?；暮穗娛袌稣诤魡局粋€新的核電建設(shè)項目管理模式.筆者通過對”九五”期間建設(shè)的核電項目管理形式的分析比較,提出幾點想法和建議.2我國現(xiàn)有核電建設(shè)管理模式我國的核電建設(shè)從秦山核電站開始,經(jīng)過大亞灣核電站以及”九五”期間的4個核電項目的建設(shè),形成了各具特色的項目管理模式,也積累了豐富的項目管理經(jīng)驗.這些經(jīng)驗對于促進工程的順利推進,并確保工程三大控制發(fā)揮了重要的作用.筆者對”九五”期間建設(shè)的核電項目管理形式進行了分析比較,具體情況見表l.從表l不難看出,我國已建核電工程建設(shè)項表l我國在建核電工程項目管理模式主要特征TablelPrimaryCharacteristicsofItemManage

4、ModeforNuclearPowerEngineeringunderConstructioninChina在建核電項目秦山二期廣東嶺澳秦山三期江蘇田灣項目管理總的牽頭業(yè)主業(yè)主總包商業(yè)主合同方式多合同散件少合同分島交鑰匙總承包主體總承包+多合同2級管理,分口負責(zé),3級管理,工程部系統(tǒng)2級管理,分口負責(zé),2級管理,分口負責(zé),組織體制(業(yè)主層)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管工程業(yè)務(wù)統(tǒng)一協(xié)調(diào)統(tǒng)一協(xié)調(diào)業(yè)主工程部相當(dāng)業(yè)主方總包商AE十分包商AE,AE公司總包電廠主體,AE實體主要作用設(shè)計院承包工程設(shè)計AE公司設(shè)計院提供AE支持設(shè)計院提供AE支持工程設(shè)計(E)設(shè)計院業(yè)主十分島承包商+設(shè)計院總承包+BoP分包商總包商+中方設(shè)計

5、院采購fP)業(yè)主分島承包商+業(yè)主總承包商+BOP分包商總包商+業(yè)主土建主承包商+建筑公司建筑公司建筑公司建筑公司安裝主承包商+安裝公司安裝公司安裝公司安裝公司調(diào)試業(yè)主業(yè)主業(yè)主+總包商總包商QA/QS業(yè)主業(yè)主十分包商業(yè)主+總包商+分包商業(yè)主+總包商收稿日期:27-03.19;修回日期:2007-03.21l12核動力工程,r0I.28.No.2.2007目管理模式雖然各不相同,但大多實行業(yè)主負責(zé)制:一個業(yè)主一套班子.電站建成進入運營,管理階段后,工程管理的工作量大大減少,如果沒有新的項目開工,需要重新安置工程管理人員,既增加了核電公司的運營成本,又導(dǎo)致工程項目管理人才的浪費.新的工程一旦立項,業(yè)

6、主需要重新配置人力資源,搭建新的項目管理班子.由于人員能力和經(jīng)驗參差不奇,項目管理體系和制度的建設(shè)占用了相當(dāng)?shù)臅r間和精力.這樣的管理模式既不能實現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)驗共享,也不利于工程管理水平的整體提升.3我國的核電工程公司的組建和現(xiàn)狀隨著我國核電發(fā)展中長期規(guī)劃的實施及核電站的大規(guī)模建設(shè),核電發(fā)展的新形勢,新要求和一個規(guī)?；暮穗娛袌?中國的核電工程公司應(yīng)運而生:2004年,中廣核工程有限公司成立;2005年,中核東方工程有限責(zé)任公司成立;2006年,中國核電工程公司成立.這些核電工程公司曾以不同模式部分參與了我國核電建設(shè)的項目管理的相關(guān)工作.但從我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的情況看,中國核工業(yè)集團和廣核集團作為核

7、電建設(shè)項目的業(yè)主單位,設(shè)計力量隸屬于中國核工業(yè)集團,核電施工建設(shè)隸屬中國核工業(yè)建設(shè)集團,核電設(shè)備供應(yīng)商在國內(nèi)則以哈爾濱電站設(shè)備集團公司,東方電氣集團公司和上海電氣集團公司為首,群雄并立,而核電調(diào)試則各核電運營單位優(yōu)勢明顯.在此形勢下,采用何種管理模式更有利于工程建設(shè)的順利推進,有利于國家”又快又好又安全”要求的實現(xiàn),成為擺在我國核電建設(shè)者面前的一個比較現(xiàn)實的課題.4個核電工程公司的基本情況見表2.從表2可以看出,以設(shè)計院為基礎(chǔ)的中國核電工程公司和中核東方工程有限責(zé)任公司在核電設(shè)計和設(shè)計管理上積累了豐富的經(jīng)驗,但在核電設(shè)備和施工管理方面則較為欠缺;而中廣核工程有限公司和中國中原對外工程公司則在核

8、電設(shè)備采購和現(xiàn)場施工方面具有較為豐富的經(jīng)驗,但尚不具備設(shè)計能力.應(yīng)該說,我國核電工程公司相對于國外和國內(nèi)其他行業(yè)的工程公司,尚處于發(fā)展初期,在體制,組織體系,項目管理體系,項目管理人員培養(yǎng)方面,還存在許多缺陷和不足.基于此,如何合理組織設(shè)計核電站的工程建設(shè)管理模式,在加快核電工程公司建設(shè)和發(fā)展的同時保證我國核電建設(shè)發(fā)展的需要,則成為一個現(xiàn)實的問題.表2我國核電工程公司的基本情況Table2BasicInformationofNuclearPowerEngineeringCompaniesChma公司名稱中國核電工程公司中核東方工程有限責(zé)任公司中廣核工程有限公司中國中原對外工程公司隸屬部門中國核

9、工業(yè)集團中國核工業(yè)集團中國廣東核電集團有限公司中國核工業(yè)集團組織創(chuàng)建由中國核工業(yè)集團核工由中國核工業(yè)集團上海由參與大亞灣核電站和嶺澳由國家批準成立,對外總業(yè)第二研究設(shè)計院為基礎(chǔ)組核工程研究設(shè)計院為基礎(chǔ)組核電站一期工程的業(yè)主,建設(shè)管承包的項目管理公司方式建成立建成立理人員組建完成了秦山二期工程設(shè)完成了秦山核電一期,已經(jīng)組建核電設(shè)計公司,準計總包,正在執(zhí)行秦山二期巴基斯坦恰希瑪一期的設(shè)計備介入部分核電設(shè)計工作設(shè)計能力擴建和嶺澳二期擴建的設(shè)計工作,正在執(zhí)行巴基斯坦恰評估總包,部分參與了大亞灣,希瑪二期的設(shè)計工作,并參嶺澳一期,田灣的設(shè)計相關(guān)與CNPIO00堆型的自主設(shè)計工作.開發(fā)工作部分參與核電的設(shè)

10、備采部分參與核電的設(shè)備采參與過大亞灣和嶺澳一期的參與巴基斯坦恰?，斠黄谠O(shè)備能力購和監(jiān)造工作,缺少設(shè)備采購和監(jiān)造工作,缺少設(shè)備采設(shè)備采購和監(jiān)造管理工作,具有和恰?，敹谠O(shè)備采購和監(jiān)造評估購和監(jiān)造的管理經(jīng)驗購和監(jiān)造的管理經(jīng)驗設(shè)備采購和監(jiān)造的管理經(jīng)驗管理工作,具有設(shè)備采購和監(jiān)造的管理經(jīng)驗參與了部分業(yè)主的工程參與了部分業(yè)主的工程參與了大亞灣和嶺澳一期的參與了巴基斯坦恰希瑪一工程管理管理工作,并參與了田灣核管理工作,并參與了秦山三工程項目管理工作,具有較豐富期工程項目管理工作,具有較能力評估電站的監(jiān)理工作,有一定工期BOP工程的項目管理工的工程管理經(jīng)驗豐富的工程管理經(jīng)驗程管理經(jīng)驗作,有較強的工程管理經(jīng)驗

11、正在和準備正在承擔(dān)秦山核電二期正在進行嶺澳二期的工程項正在進行恰?，敹诠こ虆⑴c的核電BOP工程的EPC總包工作.目管理總包工作,并承擔(dān)廣核集項目管理工作,并將承擔(dān)以后團后續(xù)核電項目的工程管理的核電出口項目的項目總包工工程管理項目作高明石等:我國核電建設(shè)管理模式的探討l134目前國內(nèi)工程公司參與工程建設(shè)的幾種模式4.1交鑰匙工程總承包方式(EPC/TumKey)這種承包方式下,總承包商按照合同約定,完成工程的勘察,設(shè)計,設(shè)備材料采購,施工,試運行等工作,并對工程的安全,質(zhì)量,進度,造價全面負責(zé),工程驗收合格后向業(yè)主移交.這種承包方式在我國有兩種發(fā)展形式:(1)少數(shù)大型綜合實力比較強的工程公司,

12、在承包工藝技術(shù)比較復(fù)雜的連續(xù)化生產(chǎn)項目中采用較多.采用這種方式時,按國際通行方式,施工采用分包的方式,總承包商只負責(zé)施工管理.亦有在采用EPC/TurnKey承包方式前,在工程立項階段先簽訂工程咨詢合同(包括工程預(yù)可行性研究,可行性研究),待工程立項批準,再簽訂工程總承包合同.f2)lzt較簡單的工程,如一條機械生產(chǎn)線;或?qū)I(yè)化的公司,如建筑裝飾專業(yè)公司.4.2設(shè)計,采購,施工總承包方式(EPC)總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計,設(shè)備材料采購,施工,試運行服務(wù)等工作,實現(xiàn)設(shè)計,采購,施工各階段工作合理交叉與緊密融合,并對工程的安全,質(zhì)量,進度,造價全面負責(zé).這是我國當(dāng)前各行業(yè)設(shè)計單位采用比較

13、多的一種工程總承包方式.這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù).4.3設(shè)計加采購承包方式(EP)在設(shè)計加采購承包方式(EP)的承包方式中承包商只負責(zé)設(shè)計和設(shè)備采購.這種方式分布的行業(yè)無規(guī)律,主要取決于業(yè)主自身的項目管理能力.4.4設(shè)計加施工承包方式(EC)與EPC方式相比,這種方式的承包商不承擔(dān)設(shè)備材料采購.出現(xiàn)這種承包方式,是由于業(yè)主采購能力比較強或者不愿意把采購交給承包商.4.5設(shè)計加建造承包方式(DB)部分民用建筑設(shè)計院采用設(shè)計并建造這種承包方式.據(jù)不完全統(tǒng)計,全國部屬和省,自治區(qū),直轄市52家甲級建筑設(shè)計院和工程公司創(chuàng)造的近50億經(jīng)濟效益中,一部分是采用這種工程承包方式取得的.5

14、以工程公司為主體的核電工程建設(shè)管理模式的選擇通過對我國核電建設(shè)管理現(xiàn)狀,核電工程公司組建以及工程公司建設(shè)模式的比較分析發(fā)現(xiàn),核電建設(shè)管理模式必須滿足下面幾個要求:fl1應(yīng)滿足我國現(xiàn)階段核電發(fā)展的需要.按照國家規(guī)劃,到2020年,我國核電裝機容量達將達到400GW,核電建設(shè)管理模式的改變或者說選擇必須保證這個目標的實現(xiàn).f2)必須解決以往核電建設(shè)管理模式的種種弊端和不足.即保證核電建設(shè)技術(shù),人才和經(jīng)驗的連續(xù)積累,保證我國核電建設(shè)的進步創(chuàng)新.f31在保證核電工程公司的發(fā)展,成熟壯大的同時,應(yīng)該有利于我國核電新技術(shù)的引進吸收,盡快提升核電設(shè)計,建造和管理水平.為此,筆者提出以下幾點想法和建議.(1)

15、交鑰匙工程總承包方式(EPC/TumKey)應(yīng)該是我國核電建設(shè)管理模式和工程公司發(fā)展的現(xiàn)實選擇和最終目標.工程總承包的主要意義在于通過設(shè)計與采購,施工,調(diào)試過程的組織集成,促進設(shè)計與采購,施工,調(diào)試的緊密結(jié)合,克服了由此導(dǎo)致的投資增加和工期延長等弊病.f2)核電建設(shè)管理模式應(yīng)該以業(yè)主為主導(dǎo),以工程公司為主體,以合同為紐帶,設(shè)計,采購,建筑安裝各方面的專業(yè)力量分工協(xié)作.這樣做的意義在于保證業(yè)主作為核電建設(shè)責(zé)任主體的地位,保證工程公司在工程建設(shè)中的主體地位,而合同正是實現(xiàn)保證業(yè)主和工程公司以及工程公司與分包公司之間權(quán)力和責(zé)任劃分的法律保障.(3)在管理模式的選擇上不能弱化而是強化設(shè)計在工程建設(shè)中的

16、主體地位.這樣做的意義在于,核電作為高技術(shù)含量的重大項目,設(shè)計處于主導(dǎo)地位并與采購,施工和調(diào)試等工作息息相關(guān).工程中設(shè)計先行,設(shè)計是龍頭,設(shè)計對工程的進度,質(zhì)量和投資影響巨大,這樣也有利于核電新技術(shù)的引進,吸收,轉(zhuǎn)化和再創(chuàng)新.(4)現(xiàn)階段,核電建設(shè)管理模式應(yīng)該以專業(yè)化分工為手段,逐步鍛煉和強化各項管理服務(wù)能力.逐步發(fā)展壯大為全職能核電工程公司.目前,國內(nèi)核電工程公司雖然已經(jīng)具備較好的基礎(chǔ),但尚l(wèi)l4核動力工程V_01.28.No.2.2007不具備獨立進行核電建設(shè)的能力.而且目前核電建設(shè)人才短缺,利用現(xiàn)有核電建設(shè)力量和條件進行核電建設(shè),在建設(shè)中積累經(jīng)驗,掌握技術(shù),培養(yǎng)人才這也是我國核電工程公司

17、發(fā)展的一條現(xiàn)實之路.6結(jié)束語基于我國核電發(fā)展的現(xiàn)狀,采用交鑰匙工程總承包(EPC/TurnKey)的核電建設(shè)管理模式,由業(yè)主主導(dǎo),以具有核電設(shè)計能力的工程公司為主體,以合同為紐帶,分工合作,整合各方專業(yè)化核電建設(shè)隊伍,是我國進行核電建設(shè)的現(xiàn)實選擇,也是將核電工程公司做大做強的必由之路.DiscussionofManageModeforNuclearPowerCOnstrucatiOninChinaGAOMingshi,CHENHua(NuclearPowerDepartment,ChinaNationalNuclearCorporation.Beijing,100820,China)Abstr

18、act:ThisPaDeranalyzedthedevelopmentstatusofmanagementmodeforNPPconstr0ctionandnuclearpowerengineeringcompanies.Consideringthenationaldevelopmentplanofnuclearpower,andmakingreferenceoftheexperiencesofthesuccessfulconstructionofNfPPs.themanagementmodeforNPPconstructioninwhichthenuclearengineeringcompaniesarethemainfactorshavebeendiscussed.ThisPaperproposedthatEPC/TumKe