制造型企業(yè)車間生產(chǎn)管理教材

1、制造型企業(yè)車間生產(chǎn)管理教材一、現(xiàn)場管理篇一、現(xiàn)場管理篇現(xiàn)場：1、使所有資源轉(zhuǎn)化成價值的地方；2、經(jīng)營管理中各種信息的主要來源；3、最積極的而不確定最大因素人集中的地方。1、支持和援助現(xiàn)場危機意識；2、走動式管理。1、現(xiàn)場管理的含義、對象和范圍、現(xiàn)場管理的含義、對象和范圍 企業(yè)經(jīng)營目標一線干部計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵人、機、料、法、環(huán)、能、信優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全科學管理制度、標準和方法目標目的現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理優(yōu)化的標志現(xiàn)場管理優(yōu)化的標志a.均衡生產(chǎn)，調(diào)度有序；b.產(chǎn)品質(zhì)量，控制有力；c.定員定額，先進合理；d.物流有序，供應及時；e.安全第一，消除隱患；f.紀律嚴明，考核嚴格；g.設

2、備完好，運轉(zhuǎn)正常；h.堆放整齊，文明生產(chǎn)；i.信息通暢，記錄嚴謹；j.士氣高漲，協(xié)調(diào)一致。2、現(xiàn)場區(qū)域規(guī)劃要求、現(xiàn)場區(qū)域規(guī)劃要求現(xiàn)場區(qū)域規(guī)劃中重點處理的關系a.人與物的結合狀態(tài) A狀態(tài)人與物能馬上結合并發(fā)揮效能的狀態(tài)； B狀態(tài)人需要花時間和氣力尋找才能和物結合； C狀態(tài)人與物已失去聯(lián)系。b.物與場所的關系c.信息媒介同定置的關系3、車間物料、物品的定點、定位及標識、車間物料、物品的定點、定位及標識 按標準設計現(xiàn)場定置圖 生產(chǎn)場地、通道、工具箱、物料、物品存放區(qū)要有標志線和相應標牌 易燃、易爆物品、消防設施、有污染的物品，要符合特別定置的規(guī)定3、車間物料、物品的定點、定位及標識、車間物料、物品的

3、定點、定位及標識 車間、班組衛(wèi)生區(qū)的定置、并設置責任區(qū)信息牌 臨時滯留物（包括積壓的半成品，待安裝設備、建筑物材料等）都要有明確定置區(qū) 垃圾、廢品回收點的定置，要有分類標志 按定置圖的要求，清除與區(qū)域無關的物品4、車間的、車間的5S工作工作 5S基本概念 整理 (seiri) 整頓 (seiton) 清掃 (seiso) 清潔 (seiketsu) 素養(yǎng) (shisuke)手工作坊有規(guī)劃的工廠對社會有貢獻和影響的企業(yè)整頓清掃整理素養(yǎng)整頓清掃整理清潔企業(yè)文化4、車間的、車間的5S工作工作 整理：區(qū)別需要與不需要，不需要的堅決不要。 整頓：需要的物品排成有序狀態(tài)。 滿足生產(chǎn)工藝流程，人體保健，流徑

4、短而清晰； 人的勞動強度降低，工作效率提高； 使搬運、裝卸的次數(shù)少。 清掃：設備點檢、維修維護相結合，杜絕新的污染源。 通透箱或玻璃門例通透箱或玻璃門例 整理過程整理過程區(qū)分要與不要進入整頓階段要不要按公司規(guī)定處理移向呆滯區(qū) 報廢毀棄 歸還工作場所干凈清爽物品分類制定基準歸類區(qū)分要與不要處理維持改善 整頓過程整頓過程a.區(qū)域規(guī)劃 作業(yè)區(qū) 通道區(qū) 存放區(qū)b. 標示區(qū)域標示：定置線定置圖物件標示：設計放置的場所； 標出放置的場所； 物件上應有明顯的標示。 清掃清掃全面性的機器設備預防保養(yǎng)全面性的機器設備預防保養(yǎng) 清掃檢查保護預防防銹抹油涂漆修理保養(yǎng)制度掃怪措施掃漏措施掃異措施 清潔的意義清潔的意義

5、a. 維持清掃的成果，使自己所負責的工作區(qū)域、機器設備保持在干凈、無污垢的狀態(tài)。b. 設法撲滅污染源，開動腦子將污染降到最小。灌油瓶的例子： 瓶對瓶， 使用漏斗， 使用龍頭 常聽人說：“我們不是沒有規(guī)定，而是規(guī)定了沒有人執(zhí)行?！?樹立新的觀念惟有素養(yǎng)的養(yǎng)成，才能奠定管理的根基；惟有素養(yǎng)的養(yǎng)成，才能形成共同的管理語言； 素養(yǎng)的養(yǎng)成素養(yǎng)的養(yǎng)成沒有標準規(guī)定制訂標準規(guī)定執(zhí)行標準規(guī)定檢討標準規(guī)定修正標準規(guī)定使之習慣化二、現(xiàn)場質(zhì)量控制篇二、現(xiàn)場質(zhì)量控制篇產(chǎn)品質(zhì)量是現(xiàn)代化企業(yè)在市場競爭中的焦點之一，提高產(chǎn)品的質(zhì)量是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)競爭能力的重要途徑。1、影響產(chǎn)品質(zhì)量的、影響產(chǎn)品質(zhì)量的5M1E 影響

6、產(chǎn)品質(zhì)量的因素 人 (Man) 機器 (Machine) 材料 (Material) 方法 (Method) 檢測 (Measurement) 環(huán)境 (Environment)2、在全面質(zhì)量管理中使用、在全面質(zhì)量管理中使用PDCA循環(huán)法循環(huán)法 什么是PDCA循環(huán)法 (戴明環(huán)）APDCP（Plan） 計劃階段D（Do） 執(zhí)行階段C（Check）檢查階段A（Action）處理階段 PDCA循環(huán)的工作步驟和內(nèi)容循環(huán)的工作步驟和內(nèi)容階段步 驟主要方法和內(nèi)容P1、分析現(xiàn)狀，找出問題調(diào)查表、分層法、排列圖2、找出產(chǎn)生問題的原因或影響因素因果圖3、找出原因中的主要原因排列圖、相關圖等4、針對主要原因，制定解

7、決問題的方案預期達到的目的（What）在哪里執(zhí)行措施（Where）由誰來執(zhí)行（Who）何時開始和完成（When）如何執(zhí)行（How）D5、按制定的計劃認真執(zhí)行C6、檢查措施執(zhí)行的效果直方圖、控制圖A7、鞏固提高，總結成功經(jīng)驗利用成功經(jīng)驗修改或制定相應未來工作的標準8、把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)為下一循環(huán)提供質(zhì)量問題 PDCA循環(huán)的細化循環(huán)的細化nP： 確定目標 現(xiàn)狀分析 確定計劃 結果評定標準nC： 比較 積累信息nD： 實施計劃 實施準備 實施組織 異常處理nA： 分析 反饋 確定下一循環(huán)起點3、QC使用方法及活動的開展使用方法及活動的開展a. QC統(tǒng)計方法的工作程序收集數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)律主

8、要問題提高質(zhì)量數(shù)、表圖形特征值整理歸納觀察分析判斷組織協(xié)調(diào)專業(yè)技術3、QC使用方法及活動的開展使用方法及活動的開展b. 排列圖又叫帕累托圖，它是將各個項目從最主要到最次要的順序進行排列的一種工具。色差 套印不準 次點 花斑 其他頻 數(shù)累計次品率2.1%3、QC使用方法及活動的開展使用方法及活動的開展C. 因果圖又叫魚刺圖，用來羅列問題的原因，并將眾多的原因分類、分層的圖形。YXXXY=f(x)案例：某車間生產(chǎn)效率一直偏低，連續(xù)三個月均在定額指標案例：某車間生產(chǎn)效率一直偏低，連續(xù)三個月均在定額指標65%75%之間。之間。步驟一：特性為“生產(chǎn)效率低落”步驟二：找出大方向原因，從5M1E方向著手生產(chǎn)

9、效率低落環(huán)境管理人員方法材料機器生產(chǎn)效率低落步驟三：找出形成大原因之小原因步驟三：找出形成大原因之小原因環(huán)境管理人員方法材料機器生產(chǎn)效率低落品質(zhì)溫度濕度污染薪資管理考核制度管理人員變化多缺乏訓練士氣不足生手多不良多維修多不良多場所亂工具沒有標準經(jīng)常中斷不良多廠家多開機率低不足故障高步驟四：找出主要原因，并把他圈起來步驟四：找出主要原因，并把他圈起來環(huán)境管理人員方法材料機器生產(chǎn)效率低落品質(zhì)溫度濕度污染薪資管理考核制度管理人員變化多缺乏訓練士氣不足生手多不良多維修多不良多場所亂工具沒有標準經(jīng)常中斷不良多廠家多開機率低不足故障高步驟五：主要原因再分析步驟五：主要原因再分析步驟六：依據(jù)提出之原因擬訂改

10、善計劃，逐項進行，直至取得成果。d. 帕累托圖與頭腦風暴法與魚刺圖之并聯(lián)缺乏訓練計劃缺乏教導人員缺乏時間缺乏訓練缺乏場所缺乏時間互動教學方案1針對車間存在的各類質(zhì)量問題，運用帕累托圖+頭腦風暴法+魚刺圖，對車間存在的主要質(zhì)量問題進行分析，找出主要原因并擬訂改善計劃。生產(chǎn)車間管理實務4、一線干部應提高所屬員工的質(zhì)量意識、一線干部應提高所屬員工的質(zhì)量意識建立與質(zhì)量相關的考核和獎懲制度抓住典型事例進行廣泛教育 a. 通報批評 b. 開專題會議運用PDCA循環(huán)法，讓質(zhì)量事故責任人參加到質(zhì)量改進活動中去針對性的質(zhì)量意識宣講成為一線干部的日常工作三、車間的組織職能篇三、車間的組織職能篇為了能使人們更有效地

11、開展車間工作，必須設計和維持一種組織結構，它包括組織機構、職務系統(tǒng)和相互關系。1、車間的組織結構設計要求、車間的組織結構設計要求車間組織設計的基本原則 a. 勞動分工 b. 統(tǒng)一指揮 c. 職權與職責對等原則效 率勞動分工程度經(jīng)濟性非經(jīng)濟性1、車間的組織結構設計要求、車間的組織結構設計要求車間組織設計的基本要求 a. 連續(xù)性要求 b. 平行性要求 c. 比例性要求 d. 均衡性要求 e. 適應性要求2、工作研究和職務設計、工作研究和職務設計工作研究的內(nèi)容工作研究方法研究時間研究生產(chǎn)過程分析（工程分析）動作分析作業(yè)分析秒表測時法標準時間資料法既定時間法制定標準作業(yè)制定時間標準新工作標準員工培訓實

12、施新標準改進完善3、優(yōu)秀的一線干部應達到何種標準、優(yōu)秀的一線干部應達到何種標準 優(yōu)秀的一線干部的工作模式 一線干部=驅(qū)使部署工作 +協(xié)助達成目標 +舉行有活力的行動 三要素：a.指導工作 b.照顧個人 c.活化組織 優(yōu)秀一線干部應達到的標準 上通下達；精通技術；誠摯感人； 以身作則；獎罰分明。4、一線干部的考核內(nèi)容和方法、一線干部的考核內(nèi)容和方法 一線干部的考核內(nèi)容 德： 能： 勤： 績：一線干部考核的基本要求 客觀公正； 方法科學； 內(nèi)容全面； 短期與長期考核相結合； 定性與定量考核相結合。四、生產(chǎn)計劃篇四、生產(chǎn)計劃篇生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，是企業(yè)對生產(chǎn)任務做出的統(tǒng)籌安排，是企

13、業(yè)組織生產(chǎn)活動的依據(jù)。1、生產(chǎn)計劃、物料計劃、生產(chǎn)進度計、生產(chǎn)計劃、物料計劃、生產(chǎn)進度計劃三者的關系及其一致性劃三者的關系及其一致性 長期預測裝配計劃中期預測企業(yè)戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度計劃物料計劃財務計劃資源計劃總體能力計劃能力需求計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃外購件需求計劃長期計劃中期計劃短期計劃2、生產(chǎn)能力的測算、評估和規(guī)劃，生產(chǎn)能、生產(chǎn)能力的測算、評估和規(guī)劃，生產(chǎn)能力平衡方法力平衡方法 生產(chǎn)能力規(guī)劃 a. 提高設備利用率和生產(chǎn)效率 b. 利用外部資源方式 c. 利用庫存調(diào)節(jié)方式 生產(chǎn)能力的綜合平衡3、工序瓶頸和人員浪費的原因何在？、工序瓶頸和人員浪費的原因何在？ 工序間生產(chǎn)能力失衡 a. 生

14、產(chǎn)能力規(guī)劃失誤 b. 設備故障、減員等突發(fā)事件 工序生產(chǎn)進度失控 a. 出現(xiàn)嚴重質(zhì)量事故大量返工 b. 原材料脫節(jié) c. 環(huán)境、工藝條件不達標4、拉動式管理與看板管理、拉動式管理與看板管理 拉動式生產(chǎn)的特點拉動式生產(chǎn)的內(nèi)容 a. 以市場需求拉動企業(yè)生產(chǎn) b. 以后道工序拉動前道工序 c. 以生產(chǎn)一線拉動輔助生產(chǎn)和服務生產(chǎn) d. 以主廠拉動協(xié)作配套廠生產(chǎn)計劃毛胚準備工序1工序2工序n組裝毛胚準備工序1工序2工序1工序2工序n組裝顧客需求看板管理看板管理a. 看板的形式 取貨看板前工序 車間 工位或 倉庫 貨位零件 號零件名稱后工序 車間 工位容量料箱數(shù)料箱代號看板管理看板管理 生產(chǎn)看板生產(chǎn)設備存

15、放貨架號：車間：工件號：工件名：產(chǎn)品型號：容器容量：看板管理看板管理 訂貨點加工設備貨位號零件名稱：零件貨號：投入批量：看板管理看板管理b. 看板流程 生產(chǎn)看板運動 取貨看板運動c. 看板管理的原則 后道工序只有在必要時，向前工序領取必要數(shù)量的必要零件； 前工序只生產(chǎn)后工序領取的零件數(shù)量； 不合格品決不流入后道工序； 看板的數(shù)量盡量減少。XYXA裝配線（后道工序）六、生產(chǎn)成本篇六、生產(chǎn)成本篇企業(yè)獲取較高水平盈利的努力方向不外乎兩個方面：一是增加銷售收入；另一個方面是降低成本。1、如何樹立一線員工的成本觀念？、如何樹立一線員工的成本觀念？ 領導重視，主要領導親自抓成本管理 建立一套適用于一線員工

16、的成本考核體系 成本考核管理的結果與一線員工收入掛鉤 獎罰分明 各級管理者注意抓典型事例的分析、處理、宣講和思想工作1、如何樹立一線員工的成本觀念？、如何樹立一線員工的成本觀念？案例：以下三個公式說明什么：1、售價 = 成本 + 利潤 （成本中心論）2、利潤 = 售價 - 成本 （售價中心論）3、成本 = 售價 - 利潤 （利潤中心論）2、哪些因素對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響？、哪些因素對生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響？ 產(chǎn)品責任事故 責任心不強；技術不熟練； 設備故障；工藝不成熟。 浪費 原材料非正常損耗；停工待料； 工序瓶頸，人員過剩；銷售不足，生產(chǎn)任務不足； 生產(chǎn)能力不平衡資源浪費；工藝路線不合理。3、成本管理的有效方法、成本管理的有效方法消滅浪費消滅浪費 制造過多的浪費 等待的浪費 搬運的浪費 加工過程中的浪費 庫存的浪費 動作的浪費 制造不良品的浪費4、生產(chǎn)線呆料、廢料、余料的處理、生產(chǎn)線呆料、廢料、余料的處理 呆料、廢料、余料處理原則 及時性原則；合理利用性原則； 5S管理原則；專人負責制。 處理方法 a. 出現(xiàn)呆料