影響企業(yè)壽命的外部因素之六

1、影響企業(yè)壽命的外部因素之六：供應(yīng)鏈     供應(yīng)鏈、客戶、競爭對手共同構(gòu)成了企業(yè)運行的生態(tài)鏈，三者相互關(guān)聯(lián)，相互作用。供應(yīng)鏈管理的概念已從成本為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行模髽I(yè)與企業(yè)之間的競爭也將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。尤其入世之后，中國企業(yè)在供應(yīng)鏈方面的整合已到了非常急迫的地步。     從供應(yīng)鏈上要效益        在供應(yīng)鏈競爭中，所有的企業(yè)都必須在提高服務(wù)水平的同時降低成本，必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給客戶以更多的選

2、擇        近期家樂福發(fā)生的“假茅臺事件”令人震驚。        對于售假的責(zé)任，家樂福將其推到了供應(yīng)商身上。        家樂福的邏輯是：對于像酒類這樣無法開瓶檢驗其真?zhèn)蔚纳唐罚家蟾鞴?yīng)商嚴(yán)格按照國家有關(guān)規(guī)定，在與其簽定供貨合同前，必須出具所有必備的資格證書和批號文件等，并與之簽署嚴(yán)格的打假承諾責(zé)任合同。   &

3、#160;    不管怎樣，此事家樂福難逃失查之責(zé)，但是根本的問題在于，家樂福為什么會把關(guān)不嚴(yán)？        專業(yè)人士分析，很可能是家樂福的采購部門因貪圖假酒價格便宜而忽視了應(yīng)有的檢驗程序。        問題的關(guān)鍵是，像家樂福這樣知名的國際性零售企業(yè)，在供應(yīng)鏈的任何一個環(huán)節(jié)都容不得半點疏忽。        以前是企

4、業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。        埃森哲咨詢公司提出了戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的概念，這種概念區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關(guān)鍵，是從成本為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，從最終用戶開始分析供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)可能組合的收益和風(fēng)險，進行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設(shè)計。     零售商與供應(yīng)商無法鏈接        隨著渠道地位日益凸顯，廠商關(guān)系日益敏感，現(xiàn)在沃爾瑪和寶潔、麥當(dāng)勞和可口可樂、肯德基和

5、百事可樂都是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，競爭各方進行的是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。        時下由通道費引發(fā)的零售商與供應(yīng)商的關(guān)系是一個最熱門的話題。不久前，上海炒貨行業(yè)與家樂福的進場費糾紛鬧得不可開交。據(jù)悉，現(xiàn)在小品牌進國美電器至少要交為數(shù)不菲的保證費，否則品牌消失了，商場成了“冤大頭”。        目前本土零售商與供應(yīng)商之間還談不上是伙伴關(guān)系，供應(yīng)商抱怨超市“不念魚水情”，新品上架要交上架費，超市店慶要交店慶費，節(jié)日活動要交贊助費，廠家

6、促銷要交廣告費，新店開業(yè)要交折扣費，加上最低折扣價、損耗補償金、價格保護費、滯銷退貨款等，除此之外，以回扣為特征的灰色收入，更成為少數(shù)采購人員發(fā)財致富的手段。最要命的是貨款結(jié)算遙遙無期，有些欠款甚至變成了“千年不還錢”的結(jié)局，嚴(yán)重影響了企業(yè)的擴大再生產(chǎn)。        數(shù)據(jù)表明，供過于求的市場格局是這一局面的始作俑者。據(jù)中國國家統(tǒng)計局資料：2002年上半年中國主要的600種商品中，供過于求或供求平衡的達到100，其中供過于求的比例從1995年的18.3猛升到86.3。    

7、    有專家出招說，解決供、商關(guān)系的根本辦法即是：進行供應(yīng)鏈整合，使供、商關(guān)系從簡單的以利潤分配為核心的零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€供應(yīng)鏈價值增值的過程。供應(yīng)鏈的目標(biāo)是減少生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不確定性和風(fēng)險，從而加快產(chǎn)品更新，提高供、商合作效率，實現(xiàn)最快響應(yīng)，最小差異，最低庫存，并最終影響對顧客的服務(wù)水平。電子數(shù)據(jù)交換、快速反饋系統(tǒng)、高效顧客反饋、品類管理構(gòu)成供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容。        供應(yīng)鏈的實質(zhì)就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間

8、產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。     產(chǎn)業(yè)鏈條缺乏“鏈主”        中國企業(yè)在打造供應(yīng)鏈上的艱難，在家電業(yè)上表現(xiàn)得淋漓盡致。        經(jīng)過十多年的快速發(fā)展，中國家電業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條已經(jīng)因為過度競爭而變得越來越脆弱。從2000年開始，多家家電類上市公司先后虧損；彩電企業(yè)競相降價，險些導(dǎo)致全行

9、業(yè)崩盤。在這個產(chǎn)業(yè)鏈條上，始終貫穿著上下游廠商利益上的爭奪。當(dāng)初生產(chǎn)商為了擺脫經(jīng)銷商的控制，包括格力、春蘭等在內(nèi)的很多家電企業(yè)開始自建渠道，在全國建立了龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，目的是實現(xiàn)他們對于渠道和價格的強有力控制。但是同時，動輒幾千人、上萬人的營銷隊伍，也讓中國家電企業(yè)背上了沉重的包袱，導(dǎo)致自身研發(fā)和制造能力相對較弱。而諸多商家和廠家對于下游渠道的重復(fù)建設(shè)，無疑也造成了社會資源的浪費。        不僅僅是家電行業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)都存在這樣的問題。他們在整個產(chǎn)業(yè)中占有了很多的資源，規(guī)模很大，但缺乏效率反而使企業(yè)的經(jīng)營

10、陷于泥潭之中，造成我們平常所說的“規(guī)模但不經(jīng)濟”。僅僅占有資源而沒有整合能力，不能在整合中給自己帶來切實的利潤，無法成為“鏈主”。        實際上在家電經(jīng)銷商中，經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象：你的規(guī)模已經(jīng)很大，付款也很及時，但是利潤增長的空間仍然有限，原因就在于上游制造廠商的成本壓力已經(jīng)很大，他們已經(jīng)沒有太多的利潤空間。此時的解決辦法是，如果你在整個產(chǎn)業(yè)的鏈條中占有一定的資源，就可以整合這些資源，從而獲得利潤。     全球供應(yīng)鏈考驗中國制造  

11、60;     有關(guān)資料表明，中國已經(jīng)成為全球第四大生產(chǎn)國，有100多種制造產(chǎn)品的產(chǎn)量是“世界第一”。        在美國從中國進口的商品中，將近一半是日用品。從中國進口的玩具、鞋子等眾多商品幾乎壟斷了美國的市場。如在過去10年里，從中國進口的鞋在美國進口鞋中的比例已經(jīng)從9%猛增到60%。        浙江企業(yè)善于與經(jīng)濟全球化的載體?跨國公司建立多方面合作關(guān)系，很多“浙江制造”已成為

12、國際跨國公司全球生產(chǎn)鏈和全球供應(yīng)鏈的一個組成部分，浙江是歐盟在中國的第二大貨源供應(yīng)基地，歐盟全球采購的小家電有30%來自浙江，浙江所轄寧波則是麥德龍在中國最大的采購基地，但這些產(chǎn)品的大多數(shù)只是在傍上跨國公司這個“大款”后，進行了“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的一次周轉(zhuǎn)。        近年來，不少中國廠商為能保住美國市場，大都采取了先付貨、后交錢的方式。有的美國零售商和中間商在交貨半年后才付款，甚至在貨售出之后才付錢，等于是把庫存轉(zhuǎn)給了生產(chǎn)者承擔(dān)。       

13、 有關(guān)專家指出，目前美國經(jīng)濟徘徊不前，零售業(yè)競爭不斷加劇，倒閉的零售商、中間商可能不斷增多，有可能給中國企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失。埋頭生產(chǎn)，不管市場，不少中國企業(yè)就這樣把自己的命運交給了別人。這種狀況不改變，就是有再多的中國商品打入美國市場，中國企業(yè)也始終站在美國市場的大門之外。        今天的中國制造企業(yè)已經(jīng)具備了大規(guī)模制造的能力，但是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)依然處于下游位置。然而，海爾、雅戈爾等企業(yè)讓我們看到了國內(nèi)上游企業(yè)“龍?zhí)ь^”的跡象。比如在海爾周圍有上千家不同的公司為海爾提供OEM產(chǎn)品和服務(wù)，而雅戈爾在去年

14、的銷售額達到了50多億元，其產(chǎn)品大部分都是外包出去的。        下游的制造企業(yè)拼的是如何實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化、成本的控制和保證按定單交貨。如果說，中國制造業(yè)在前幾年還把大規(guī)模生產(chǎn)能力下的上述因素視為重點的話，那么，今天國內(nèi)的制造業(yè)企業(yè)更重視供應(yīng)鏈管理。     如何打造供應(yīng)鏈        實施供應(yīng)鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理。Ke

15、arney 咨詢公司指出，供應(yīng)鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3%4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。        什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻粜枨箝_始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間或經(jīng)過運輸和倉儲，把合適的產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動。        供應(yīng)鏈管理就是把供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的

16、所有過程（包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程）均有效率地操作。把合適的產(chǎn)品以合理的價格及時送到消費者手上。        成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)能夠洞察市場需求和影響行業(yè)供應(yīng)鏈變化的驅(qū)動因素，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的能力和資源，分析戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的各種可能組合的風(fēng)險和收益，進行未來的企業(yè)設(shè)計和戰(zhàn)略定位。 在計算機行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計算機企業(yè)不愿意儲備大量預(yù)先配置好的庫存產(chǎn)品，就必須建立快速的供應(yīng)鏈計劃和管理體系。一個企業(yè)內(nèi)部也可以形成一個供應(yīng)鏈，如

17、3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應(yīng)鏈。在更多的時候，供應(yīng)鏈在到達最終用戶前需要跨越多個企業(yè)。        早在1992年，思科公司就開始將其大部分生產(chǎn)交給合作廠商，自己主要進行最后的組裝與調(diào)試。為此，思科與合作廠商共同建立并維護了一條網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈，以保持公司內(nèi)部及業(yè)務(wù)合作伙伴之間信息交流的順暢，進一步增強合作效率。實施供應(yīng)鏈網(wǎng)之后，思科公司一年節(jié)省成本約14億美元?，F(xiàn)在，思科產(chǎn)品訂貨的85通過互聯(lián)網(wǎng)進行，每天的交易額超過5500萬美元。思科將其產(chǎn)品的55外包給供應(yīng)伙伴生產(chǎn)和交付，供應(yīng)商將產(chǎn)品直接發(fā)給

18、客戶，從訂貨、生產(chǎn)到發(fā)貨都無需思科參與。這種企業(yè)擴展方式直接增加了公司的凈銷售收入，2001財年達到了240億美元。        企業(yè)必須考慮與供應(yīng)鏈伙伴在信息、決策、財務(wù)和運營四個方面的整合。信息整合使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。        沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。決策整合的一個例子是通用汽車的土星分部管理和控

19、制其獨立經(jīng)銷商處的汽車配件庫存，土星分部決定各經(jīng)銷商保持何種配件的庫存，以及其補貨的時間和數(shù)量。通過決策整合，土星分部和經(jīng)銷商一同提高了對最終用戶的配件保障，降低了庫存水平、庫存損失和運輸費用。財務(wù)整合是通過改變支付的條款和時機而改變庫存和資金占壓的主體，從而降低整個供應(yīng)鏈中管理應(yīng)收應(yīng)付賬款的成本。運營整合是在供應(yīng)鏈伙伴中建立實物資產(chǎn)和人力資源的共享。        根據(jù)LaLonde教授的分析，1960年至1975年是典型的“推式”時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內(nèi)部

20、的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從“推式”轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ摹袄健?。進入20世紀(jì)90年代，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢;供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場機會。因此供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務(wù)等。        專家分析，很多供應(yīng)鏈管理者陷在效率的“陷阱”里，就是說，他們?nèi)匀灰猿杀究刂茷楹诵?，而不是再造供?yīng)鏈和實行顧客戰(zhàn)略來增加收入。供應(yīng)鏈再造主要在兩個方面變革

21、：公司戰(zhàn)略和整個商務(wù)模式，很多供應(yīng)鏈管理者缺乏公司戰(zhàn)略和商務(wù)模式的經(jīng)驗，但他們對成本控制很熟悉，且大多高層管理者不愿考慮改組商務(wù)模式去獲得市場地位和增加銷售。   供應(yīng)鏈管理的7項原則    1.根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。  2.根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。  3.傾聽市場的需求。  4.時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時間越早，需求預(yù)測就越不準(zhǔn)確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。 

22、60;5. 與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。  6.在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。  7.建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。  資料來源：Andersen 咨詢公司    供應(yīng)鏈實況調(diào)查          大部分美國公司的CFO都認(rèn)為供應(yīng)鏈對達到公司目標(biāo)很重要，然而只有33%的人認(rèn)為他們的業(yè)務(wù)和運作計劃整合到了供

23、應(yīng)鏈中，而62%的人認(rèn)為他們的公司目前還沒有大的改善。        該調(diào)查的對象由247位資深的財務(wù)經(jīng)理組成，在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)越來越多的CFO決定采取改善行動，接近一半的CFO預(yù)計到2005年將在供應(yīng)鏈決策中扮演重要的領(lǐng)導(dǎo)角色，而目前這個數(shù)字只有34%。        調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在解釋供應(yīng)鏈管理的重要性時，CFO們提得最多的兩大目標(biāo)是：93%提出是減少運作成本的需要，82%提出是改善客戶服務(wù)的需要。   &

24、#160;    CFO們也描述了一些供應(yīng)鏈中存在的缺點：        分散的供應(yīng)鏈控制。CFO們對于傳統(tǒng)方式的供應(yīng)鏈分散管理表示不滿，36%的人抱怨沒有一個統(tǒng)一的部門管理流程，34%的人抱怨權(quán)力劃分不明確。        不能衡量供應(yīng)鏈總成本。只有17%的CFO認(rèn)為他們對測定供應(yīng)鏈總成本是完全滿意的。        

25、;無數(shù)的問題需要解決。CFO們認(rèn)為在供應(yīng)鏈變化時存在無數(shù)問題，58%認(rèn)為來自運作等方面的阻力是主要原因，40%認(rèn)為缺乏內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者。    參考數(shù)據(jù)：UPS咨詢公司    標(biāo)桿企業(yè)：佳杰科技 整合供應(yīng)鏈     入選理由        1992年佳杰科技的前身佳都國際還只是一家傳統(tǒng)的IT分銷公司，通過與國際資本的對接，不僅解決了資金問題，同時與上游的制造廠商以及下游的經(jīng)銷商共同組

26、建了新的供應(yīng)鏈管理體系，開創(chuàng)了中國整合供應(yīng)鏈的先河。     成功之處        2000年佳杰科技已走向了與國際資本合作的道路，開始了由傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)向整合供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移。2001年月日， 佳杰科技的投資者變成Solectron，Solectron是目前全球最大的供應(yīng)鏈管理服務(wù)商，也是全球知名的合同制造服務(wù)商，在全球總共有170多家工廠，主要的客戶包括IBM、HP、思科、SUN、摩托羅拉、愛立信、北方電信等，他們的優(yōu)勢在于生產(chǎn)制造。  

27、      隨著市場競爭的日趨白熱化，IT市場的分工也日益細化，在未來，供應(yīng)商將把更多精力集中在核心技術(shù)的研發(fā)及品牌推廣等方面，以建立自己的核心競爭力，而把制造、經(jīng)銷等工作交給專業(yè)的制造商及銷售渠道去做?；谝陨显?， Solectron的生產(chǎn)制造能力加上佳杰科技強大的市場銷售能力，將構(gòu)成一條完整的供應(yīng)鏈。        傳統(tǒng)分銷企業(yè)的作用是通過渠道將廠商的產(chǎn)品銷售到用戶手中，分銷商在銷售過程中處于被動地位，而佳杰科技新詮釋下的E-D模式，最重要

28、的一個特征是渠道組裝和渠道生產(chǎn)，通過這兩種方式，佳杰科技就可以將對用戶需求的理解、廠商對產(chǎn)品低成本的控制連接起來，實現(xiàn)從根據(jù)產(chǎn)品找客戶，到根據(jù)用戶需求制造產(chǎn)品的渠道作用的根本性轉(zhuǎn)變。        佳杰科技整合Solectron在亞洲其他方面的一些資源，把整個電子分銷體系打造成一艘航空母艦，使Solectron的生產(chǎn)制造優(yōu)勢與佳杰科技的市場優(yōu)勢真正有機結(jié)合起來。通過合并和資產(chǎn)重組，提高集團的整體能力，劉偉認(rèn)為，佳杰科技發(fā)展的步驟已經(jīng)非常清晰，把整個公司從一個傳統(tǒng)分銷企業(yè)變成一個供應(yīng)鏈管理企業(yè)?！爱?dāng)然我們目前的重點還

29、是放在與Solectron生產(chǎn)體系的組合，我們的目標(biāo)是要在短期內(nèi)做出一個MODEL，讓某條產(chǎn)品線變成一個可以看得見的體系?！?#160;    公司背景        佳杰科技(中國)有限公司是2000年3月由美國Solectron公司與佳都（國際）控股公司合資在廣州成立的一家高科技企業(yè)。2001年8月，通過成功的資產(chǎn)重組，佳杰科技與東南亞地區(qū)最大的信息產(chǎn)品電子分銷企業(yè)?新加坡上市公司ECS合并，并同時在新加坡上市，目前在中國廣州、北京、上海、香港、成都、武漢、深圳、沈陽等地

30、建立了8家分公司，服務(wù)全國215個城市，向近4500家經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商、行業(yè)代理商提供一站式的IT產(chǎn)品及服務(wù)解決方案。2002年，佳杰科技（中國）被CPW Reserch評選為中國分銷商百強第二名；在Smart Partner評選中獲得“20022003中國渠道成功公司分銷商第二名”。     佳杰科技決勝供應(yīng)鏈管理        把分銷和制造通過供應(yīng)鏈緊密結(jié)合起來，在把握顧客需求的情況下，降低成本、轉(zhuǎn)型服務(wù)，是佳杰科技成功的關(guān)鍵 &

31、#160;      從2002年底開始，劉偉總裁和他所領(lǐng)導(dǎo)的佳杰科技公司距離中國分銷行業(yè)老大的位置只差一步，對于這個1992年才開始涉足分銷的企業(yè)來說，取得這樣的成績難度可想而知，除了一定的機遇和運氣之外，不得不承認(rèn)，劉偉制定的供應(yīng)鏈管理的策略起到了決定性的作用。        佳杰科技制定和實施供應(yīng)鏈管理開始于1998年，當(dāng)時隨著國內(nèi)IT渠道體系的成熟，關(guān)心用戶應(yīng)用成為潮流，分銷商也紛紛轉(zhuǎn)向客戶型經(jīng)營，專業(yè)化分銷成為主流。  

32、60;     此時的劉偉意識到未來活躍的超級分銷商隊伍只會有5家左右，要使佳杰科技可以成為超級分銷商中的一員，就必須有自己獨特的企業(yè)設(shè)計和自己的定位。因此，劉偉將佳杰科技的未來押在了供應(yīng)鏈管理。        劉偉的判斷是：“未來一切屬于Internet，電子商務(wù)的競爭不僅是企業(yè)競爭，而且是供應(yīng)鏈管理的競爭?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求企業(yè)以客戶為核心，實現(xiàn)貫穿整個商業(yè)周期的廠商、分銷商、經(jīng)銷商、最終用戶之間的雙向數(shù)據(jù)信息流。因此未來供應(yīng)鏈管理最優(yōu)化將是分銷商或電子商務(wù)營運商經(jīng)營成功的關(guān)鍵之一?！?#160;       為了實現(xiàn)這個計劃，佳杰科技首先開始了與國際資本對接，2000年完成與ECS的資產(chǎn)重組，成功在新加坡上市，之后經(jīng)過資本更迭，世界最大的IT制造企業(yè)Solectron成為佳杰科技的重要投資方，從而具備了實現(xiàn)供應(yīng)鏈的必要條件，與制造商緊密連接。     &#