注冊人力資源管理師(薪酬管理與員工激勵)

1、薪資管理與員工激勵薪資管理與員工激勵n一、薪酬決定模型、依據(jù)、三種導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)一、薪酬決定模型、依據(jù)、三種導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)n薪酬決定模型n薪酬決定依據(jù)n工作導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)n技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)n市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)n1.1.薪酬決定模型薪酬決定模型n薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)：組織目標(biāo)、薪酬政策、報酬工具。其中薪酬政策是系統(tǒng)的基石。n推薦的一種模型推薦的一種模型：1993年由喬治米考維奇和Jerry MNewman提出的模型如下：n薪酬決定模型薪酬決定模型基本政策工具薪酬政策內(nèi)容薪酬政策目標(biāo)外部競爭力市場定位 市場調(diào)查政策界限 薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性工作分析 工作描述工作評價 工作結(jié)構(gòu)員工貢獻資歷基礎(chǔ) 績效基礎(chǔ)

2、提薪指導(dǎo) 激勵計劃管理工作計劃 預(yù)算溝通 評價有效性（績效驅(qū)動、全面質(zhì)量、客戶導(dǎo)向、成本控制）公平合法n2.2.薪酬決定依據(jù)薪酬決定依據(jù)n依據(jù)有依據(jù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、市場薪酬水平、工作所需技能、工作本身。n薪酬策略從根本上講是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所決定：不同的發(fā)展戰(zhàn)略具有不同的薪酬策略；不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段也有著不同的薪酬策略。公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略招聘招聘發(fā)展發(fā)展保留保留獎酬獎酬培訓(xùn)培訓(xùn)薪薪酬酬策策略略工工 資資現(xiàn)金獎勵現(xiàn)金獎勵股權(quán)獎勵股權(quán)獎勵福福 利利非現(xiàn)金非現(xiàn)金n兩種典型薪酬策略兩種典型薪酬策略n HR 戰(zhàn)略薪酬策略1 “電子商務(wù)”模式 外部招聘 很少的培訓(xùn)與開發(fā) 變化的薪酬(因人而

3、 異， 不是因績效而異)低工資、低福利(保底工資或 基本工資)中等的現(xiàn)金激勵(年底獎勵)極高的股票期權(quán)績效標(biāo)準(zhǔn)：市值、市值、市值低股權(quán)擁有(創(chuàng)建者除外)2傳統(tǒng)模式(如制造業(yè)) 內(nèi)部招聘 很少職業(yè)中途雇傭 重視培訓(xùn)與開發(fā) 職業(yè)生涯模式中到高的工資及福利中等的現(xiàn)金激勵中等的股票期權(quán)績效標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)運轉(zhuǎn)狀況、三 大報表中等的股權(quán)擁有n報酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系報酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系組織特征初級階段增長階段成熟階段衰退階段HRM 重點創(chuàng) 新 ， 吸 收關(guān)鍵人才招聘、培訓(xùn)保 持 一 致性，薪酬的管理技巧減員管理、強調(diào)成本控制經(jīng)營戰(zhàn)略以投資促發(fā)展以投資促發(fā)展保持利潤與保護市場收獲利潤，開展新領(lǐng)域風(fēng)險

4、水平高中低中高薪酬策略個人激勵個人集體激勵個人集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票激勵現(xiàn)金獎勵利潤分享，現(xiàn)金獎勵不可能長期激勵股票期權(quán)(全面參與）股票期權(quán)(有限參與)股票購買不可能基本工資低于市場水平等于大于等于低于等于福 利低于市場水平低于大于等于低于等于n短期激勵短期激勵：n 以一年內(nèi)的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)提供激勵n 通常按季度或年度發(fā)放n 以現(xiàn)金為主（薪金、福利、保險）n 出于幫助經(jīng)理人員避稅的考慮采用股票期權(quán)n長期激勵長期激勵：n 根據(jù)一年以上的業(yè)績提供變動報酬n 股票期權(quán)，通常是若干年后行權(quán)n 住房n 注重非薪酬因素n非薪酬因素非薪酬因素：n 主導(dǎo)因素主導(dǎo)因素：有個好老板（合得來，發(fā)揮作用）。n

5、職能生涯設(shè)計職能生涯設(shè)計：工作有意思，與理想吻合，有發(fā)展機會。n 盡早提拔盡早提拔：在工作2年或5年是跳槽高峰n 安排挑戰(zhàn)安排挑戰(zhàn)：新項目，多負(fù)責(zé)，職務(wù)。n3. 3. 以以“工作本身工作本身”為依據(jù)的薪酬結(jié)構(gòu)為依據(jù)的薪酬結(jié)構(gòu)n對工作進行評價對工作進行評價：評價工作的任務(wù)與責(zé)任、所需技能，對組織目標(biāo)實現(xiàn)相對貢獻大小。當(dāng)把工作結(jié)構(gòu)各種水平與薪酬標(biāo)準(zhǔn)、各種水平結(jié)合起來，得到了公司的薪酬結(jié)構(gòu)（各工作間的報酬比例關(guān)系）。n滿足薪酬決定模式中滿足薪酬決定模式中“內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性”的要求的要求：工作相似性與差別性的工作結(jié)構(gòu)。n實現(xiàn)內(nèi)部公平的目標(biāo)，薪酬體系應(yīng)具備特征實現(xiàn)內(nèi)部公平的目標(biāo)，薪酬體系應(yīng)具備特征：

6、一是需要的知識、技能越多，報酬應(yīng)越多；二是環(huán)境越差，報酬越高；三是貢獻越大，報酬越多。否則對員工行為與態(tài)度有重要影響。n工作評價方法有工作評價方法有：工作排序法、因素比較法、點數(shù)法和海氏系統(tǒng)方法。n工作排序法：依各工作的相對價值或相對貢獻由高到低進行排序。與績效排序法相似，只不過這里是工作本身的排序。優(yōu)點優(yōu)點：簡單易行，適合小公司。缺點缺點：很難避免主觀因素，要求委員會對工作細(xì)節(jié)很熟悉，雖可對工作相對價值排序，但不知相鄰工作崗位之間的價值差距。有時用定量方法來克服這一缺點。n因素比較法因素比較法：先在每一類工作中選出標(biāo)尺性工作作為比較基礎(chǔ)；明確各工作的共同補償因素（如技能、努力、責(zé)任、工作條件

7、等）；然后逐一比較得出。范例如下： n因素比較法量表因素比較法量表 n本例中工作的“補償因素包括技能、努力、責(zé)任和工作條件，工作1，工作2和工作3是標(biāo)尺性工作。工作1中的小時工資率為1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2為9.5元；工作3為15元，那么工作X的工資率為12元。小時工資率技能努力責(zé)任工作條件 0.5工作 1 1.0工作 1工作 2 1.5工作 2 2.0工作 1工作 X 2.5工作 2工作 33.0工作 X 3.5工作 X工作 3工作 X 4.0工作 3 4.5工作 2 5.0工作 3工作 1n點數(shù)法點數(shù)法：把工作構(gòu)成因素分解，然后對每一要素進行估值，一半以上國外企業(yè)用

8、此法。補償因素有325種，典型的有10種左右。若僅考慮技能、努力、責(zé)任和工作條件四種補償因素，總點數(shù)為1000，并確定相應(yīng)權(quán)重。如技能權(quán)重為20，點數(shù)為200分，若劃10個技能等級，一項工作就知道技能點數(shù)是多少，然后加起來即可。n海氏工作系統(tǒng)法海氏工作系統(tǒng)法：特別適用于管理類和專業(yè)技術(shù)崗位。n 由Hay Associate在1984年開發(fā)出來的n 與點數(shù)法原理相同，只不過這里的補償因素是確定的：訣竅、解決問題能力、崗位責(zé)任對公司成敗影響。每個補償因素中又有若干個子因素。n4. 4. 技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)n以技能為導(dǎo)向而不是以工作內(nèi)容為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。有兩種表現(xiàn)形式，以知識為基礎(chǔ)

9、方法和以技能為基礎(chǔ)方法。教同專業(yè)同年級的教師，有碩士文憑與有博士文憑的薪酬不同，是講師還是教授的薪酬不同。n重點進行“技能塊”的確定，進行技能水平分析。認(rèn)為二者是重要的補償因素。“技能塊”是勝任某一崗位的技能，包括基礎(chǔ)技能（不計分?jǐn)?shù)）、限制性選擇技能（計算分?jǐn)?shù)）、自由選擇技能（不計算分?jǐn)?shù)，直接按種類計算）。n優(yōu)點優(yōu)點：確保隊伍精干，對業(yè)務(wù)不穩(wěn)定時期有重要意義。研究發(fā)現(xiàn)此法在生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高出勤率、增加滿意度和營業(yè)額方面有重要作用。缺點缺點：當(dāng)業(yè)務(wù)成熟、技能達到一定程度后人工成本增加。n工作導(dǎo)向與技能導(dǎo)向的比較工作導(dǎo)向與技能導(dǎo)向的比較n 項項 目目 工作導(dǎo)向工作導(dǎo)向 技能導(dǎo)向技能導(dǎo)向

10、薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 以承擔(dān)工作為基礎(chǔ)以承擔(dān)工作為基礎(chǔ) 以掌握技能為基礎(chǔ)以掌握技能為基礎(chǔ) 價值決定價值決定 以工作價值為依據(jù)以工作價值為依據(jù) 以技能塊價值為依據(jù)以技能塊價值為依據(jù) 管理者重點管理者重點 工作對應(yīng)工資，員工與工作工作對應(yīng)工資，員工與工作 匹配匹配 員工對應(yīng)工資，員工員工對應(yīng)工資，員工 與技能相連與技能相連 員工的重點員工的重點 追求工作晉升以獲更高報酬追求工作晉升以獲更高報酬 追求更多技能以蒺更追求更多技能以蒺更 高報酬高報酬 必要步驟必要步驟 評估工作內(nèi)容，估值工作評估工作內(nèi)容，估值工作 評估技能，估值技能評估技能，估值技能 績效評估績效評估 業(yè)績考核評定業(yè)績考核評定 能力測試能力

11、測試 薪酬增長薪酬增長 以年資、業(yè)績考核、結(jié)果和以年資、業(yè)績考核、結(jié)果和 實際產(chǎn)出為依據(jù)實際產(chǎn)出為依據(jù) 以技能測試中表現(xiàn)出以技能測試中表現(xiàn)出 的技能提高為的技能提高為依據(jù)依據(jù) 工作變動效果工作變動效果 工資隨工作變動工資隨工作變動 工資保持不變工資保持不變 培訓(xùn)作用培訓(xùn)作用 是工作需要而不是員工意愿是工作需要而不是員工意愿 是增強工作適應(yīng)性和是增強工作適應(yīng)性和 增加報酬的基礎(chǔ)增加報酬的基礎(chǔ) 員工晉升員工晉升 需要工作空缺需要工作空缺 不需空缺，只要通過不需空缺，只要通過 能力測試能力測試 優(yōu)點優(yōu)點 薪酬以完成工作價值為基礎(chǔ)薪酬以完成工作價值為基礎(chǔ) 調(diào)配彈性；減少員工調(diào)配彈性；減少員工 數(shù)量數(shù)量

12、 局限性局限性 潛在的人事官僚主義，缺乏潛在的人事官僚主義，缺乏 彈性彈性 需要控制人工成本需要控制人工成本 n5.5.市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)n外部勞動力市場為基礎(chǔ)，考慮競爭對手相同崗位的薪水來決定，強調(diào)外部競爭力，而不是內(nèi)部目標(biāo)貢獻。易喪失內(nèi)部一致性。n三、員工薪酬體系的內(nèi)容三、員工薪酬體系的內(nèi)容： n內(nèi)容框架n工資方案 ： 管理人員與高層行政管理人員的工資n福 利n1.1.內(nèi)容框架內(nèi)容框架n 薪酬體系薪酬體系間接報酬間接報酬直接報酬直接報酬基礎(chǔ)報酬基礎(chǔ)報酬績效報酬薪水工資激勵性報酬獎金傭金記件工資利潤分享股票期權(quán)倒班補貼延期支付儲蓄計劃股票購買年金服務(wù)與津貼休閑設(shè)施汽車融資計

13、劃低價免費餐飲非工作報酬假期節(jié)日病假法律義務(wù)保護項目醫(yī)保生命保險撫恤金社會保障n2. 2. 工資方案工資方案n通常不是一種方案，而是幾種方案的結(jié)合，有時強調(diào)團隊意識和合作精神，不能向個人提供足夠激勵，而有時另一方案則相反。更多的是二者之間。n承認(rèn)員工個人貢獻的不同工資方案，如下表所示。(下一頁) 績效工資 獎勵工資 利用分享 所有權(quán) 增益分享 技能工資 設(shè)計特征 支付方式 基本工資變化 獎金 獎金 產(chǎn)權(quán)變化 獎金 基本工資變化 支付頻率 每年 每周 半年/一年 售股票時 月/季 取得技術(shù)時 績效衡量 監(jiān)督者評價 產(chǎn)出/銷售額 利益 股票價值 產(chǎn)量/成本 同上 覆蓋面 全體員工 相關(guān)員工 每個部

14、門 每個部門 生產(chǎn)/服務(wù)部門 全體成員 后果 績效激勵 工資與效間關(guān)系很強 清晰績效 報酬聯(lián)系 三者聯(lián)系 較少 二者聯(lián)系 非常少 在較小單位中有一定作用 鼓勵學(xué)習(xí) 吸引力 向高績效者 付高工資 同左 有利于吸引所有員工 利于留人 利于吸引 員工 吸引學(xué)習(xí)導(dǎo)向的員工 企業(yè)文化 不同工作 群體競爭 個人間 的競爭 經(jīng)營的知識 所有者 感覺 支持合作 建立學(xué) 習(xí)組織 成本 要有完善的 PE 系統(tǒng) 維持成本高 支持能力與成本聯(lián)系 成本不隨績效變動 經(jīng)營成本 可變 可能很高 n承認(rèn)員工個人貢獻的不同工資方案承認(rèn)員工個人貢獻的不同工資方案 n續(xù)表續(xù)表 n幾點說明：幾點說明：n(1)(1)獎勵工資：與績效工

15、資一樣也是對個人績效的一種報償，但也有區(qū)別：獎勵工獎勵工資：與績效工資一樣也是對個人績效的一種報償，但也有區(qū)別：獎勵工資是一次性的，以實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，不會自動累積進入基本工資中，鼓勵再努力。資是一次性的，以實物產(chǎn)出為基礎(chǔ)，不會自動累積進入基本工資中，鼓勵再努力。n(2)(2)利潤分享計劃：不會成為基本工資的一部分，好時則分，壞時則不分或少分、利潤分享計劃：不會成為基本工資的一部分，好時則分，壞時則不分或少分、鼓勵對總體關(guān)注。鼓勵對總體關(guān)注。n(3)(3)所有權(quán)計劃：在鼓勵對總體關(guān)注方面與利潤分享計劃相同，但更長期，在沒買所有權(quán)計劃：在鼓勵對總體關(guān)注方面與利潤分享計劃相同，但更長期，在沒買股票之

16、前無收益，而行政是有規(guī)定的。以一種固定價格購買股票的機會。如某人在股票之前無收益，而行政是有規(guī)定的。以一種固定價格購買股票的機會。如某人在19951995年獲得了以每股年獲得了以每股1010美元購買公司股票的權(quán)利，到美元購買公司股票的權(quán)利，到20002000年漲到年漲到3030元股，而且可元股，而且可以行權(quán)（全部或一部分），那么就可從中獲益。以行權(quán)（全部或一部分），那么就可從中獲益。n(4)(4)增益分享：對生產(chǎn)率提高的增益部分或降低成本部分進行分享。重點獎勵集體增益分享：對生產(chǎn)率提高的增益部分或降低成本部分進行分享。重點獎勵集體或團隊?；驁F隊。n(5)(5)利潤分享計劃與所有權(quán)計劃的實質(zhì)內(nèi)涵

17、按生產(chǎn)要素分配、利潤風(fēng)險約束機制和利潤分享計劃與所有權(quán)計劃的實質(zhì)內(nèi)涵按生產(chǎn)要素分配、利潤風(fēng)險約束機制和人力資源概念應(yīng)用。人力資源概念應(yīng)用。附加因素 組織結(jié)構(gòu) 適于可衡量工 作和工作單位 適于相互獨立工作 任何企業(yè) 大多數(shù) 企業(yè) 較少獨立 大多數(shù) 數(shù)企業(yè) 管理風(fēng)格 員工參與 控制 員工參與 同左 參與管理 同左 工作類型 個人化工作 或團 個人化工作 所有工作 同左 同左 n3.高層管理人員的工資利用薪酬策略吸引，留住ETn管理人員工資與企業(yè)資產(chǎn)收益之間的關(guān)系n注：以財富500大型企業(yè)在1990年時的平均資產(chǎn)為基礎(chǔ)估計的資產(chǎn)收益 獎 金 基本 工 資 比例 長期激勵計劃享受比例 億美元 10 2

18、0 10 20 28 28 48 48 5.2 5.6 5.9 7.1 2.5 2.69 2.83 3.41 n國際領(lǐng)先公司的做法國際領(lǐng)先公司的做法n除基本工資外，薪酬體系還包括六種不同因素：n 績效獎金績效獎金：可高達基本工資的50甚至100，在銷售隊伍中應(yīng)用廣泛。n團隊獎金團隊獎金：根據(jù)團隊取得的成績確定n提成提成n公司獎金公司獎金n股票股票n培訓(xùn)、出國等非薪酬獎勵方式培訓(xùn)、出國等非薪酬獎勵方式n薪酬體系的區(qū)別使用薪酬體系的區(qū)別使用n美國薪酬管理的趨勢n1997年的研究表明，在抽樣的750個美國公司中n近半數(shù)（46）的公司將減少固定獎金，而代之以不定薪資。n-約1/3公司cancel th

19、e growth of basic salary,增加不定薪資占總現(xiàn)金薪資的比例。薪酬 一般員工 高層管理者 組成 提成，以個人和團隊的績效為基礎(chǔ)獎金 以公司的績效為基礎(chǔ)的獎金、股票 頻率 較高，甚至計件提成 一年一次 非銷售人員 不同的激勵方法 n在一項1999年進行的350家美國公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工持股計劃在19931998年間增加了一倍，達總薪酬的35。n19991999年年USAUSA前前1010位位CEOCEO收入情況收入情況n n西方國家CEO薪酬的多樣性n基本工資不被重視n股票激勵平均占美國高層管理者總薪酬的62n在招聘中，薪酬談判的焦點是股票期限，而不是總現(xiàn)金工資。公司名稱

20、康柏 冠群 TYCO 施瓦布 思科 美國 在線 JBM GE 花旗 高露潔 期權(quán)收入(萬美元) 41000 65542 165445 11890 12076 11551 9298 7981 8005 8112 所占總收入比例 99 99 99 90 99 99 90 85 88 95 n中國外資與高科技企業(yè)n提供持股計劃公司的比例提供持股計劃公司的比例n與消費行業(yè)和化工行業(yè)相比，員工持股計劃在高科技公司中更為普遍。n一般情況下，股票期權(quán)計劃提供給經(jīng)理或有選擇性的員工，而股票購買計劃提供給所有員工。n上市的網(wǎng)絡(luò)公司更多地利用股票期權(quán)或授予吸引國內(nèi)人才。 地點199819992000北京20363

21、5上海242938廣州203648n美國經(jīng)理人員短期激勵的三種形式美國經(jīng)理人員短期激勵的三種形式n根據(jù)理想業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)程度乘以正常獎勵的系數(shù)。n按事先設(shè)定公式，將短期激勵與業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)程度相聯(lián)系。n完全隨意的分配（新興小公司）n美國經(jīng)理人員長期激勵的計劃美國經(jīng)理人員長期激勵的計劃n根據(jù)一年以上業(yè)績提供變動報酬n股票期權(quán)的時間大多數(shù)是10年，也有5年的。n長期計劃實現(xiàn)了經(jīng)理的利潤與股東利益的一致性。n咨詢公司的研究結(jié)果咨詢公司的研究結(jié)果n1990年代中期，USA優(yōu)良公司的CEO每年現(xiàn)金收入（基本工資獎金）平均水平為150萬美元，而尚未兌現(xiàn)的股票期權(quán)價值則高達1360萬美元。n股東財富增長迅速，年

22、回報率達604. 福利n特性：n-滿足關(guān)于福利的法律要求；n-大多數(shù)企業(yè)均提供福利，成為吸引和保持高素質(zhì)員工的關(guān)鍵；n-具有復(fù)雜的價值特性：醫(yī)保，養(yǎng)老計劃等，對員工具有不同的價值。nUSAUSA福利占工資的百分比率變化情況福利占工資的百分比率變化情況n n注：美國商務(wù)研究中心報告資料 年份 1929 1955 1965 1975 1986 1988 1990 1997 占工資與 薪水比例 (%) 3.0 17.9 21.5 30.9 35.5 36.7 37.9 41.3 工資占總 報酬比例 % 2.9 14.9 17.7 23.1 26.2 26.8 27.5 29.2 n常見的福利項目n參

23、與某些特定福利項目全日制雇員所占百分比（）參與某些特定福利項目全日制雇員所占百分比（）n注：據(jù)美國勞工部統(tǒng)計資料 大中型私營企業(yè) 小型私營企業(yè) 醫(yī)療保險 77 64 牙齒護理 57 31 短期傷殘保險 53 29 長期傷殘保險 42 22 帶薪病假 58 50 完全退休 80 46 受益基準(zhǔn)養(yǎng)老金 52 15 繳費基準(zhǔn)型養(yǎng)老金 55 38 人壽保險 87 62 帶薪休假 節(jié)假日 89 80 休假 96 86 事假 n體現(xiàn)企業(yè)文化特色的福利計劃（體現(xiàn)企業(yè)文化特色的福利計劃（USAUSA）nCMP媒體公司：為治療雇員不育或收養(yǎng)兒童而支付3萬美元的福利總額。nDeloitte & Touch

24、eDeloitte & Touche公司公司：新雇員進入公司的介紹者支付150010000美元。 nFannie MaeFannie Mae公司公司：一個月10個小時帶薪自愿工作時間。nFedEx:免費搭乘公司飛機上的活動座椅。nLos Angeles DodgersLos Angeles Dodgers公司公司：處于第一名班組與名次向前移動班組獲免費冰淇淋。nMOOGMOOG公司公司：工作第10年有35天的額外休假，以后每逢5年，享受35天休假。nJ JP PMorganMorgan公司公司：每天免費午餐。nSASSAS研究所研究所：每月支付200美元的兒童看護費。nshell oi

25、lshell oil:每年自動向雇員帳戶存入工資總額10的福利。nsteel casesteel case公司公司：免費使用120英畝營地和娛樂設(shè)施。nSynovusynovus公司公司：每年50美元為員工體檢、若正常再支付200美元作為獎勵。nXeroxXerox:建立1萬美元生命周期帳戶，用于困難時期。 n太陽微軟公司太陽微軟公司：專門臺球室、藍球場與排球場。nYahooYahoo公司公司：T恤衫、短褲和赤腳。nQualcomm JncQualcomm Jnc.:每月野餐一次。工程師從不穿長褲子。n根據(jù)類型和成本而分類的雇員福利n注：來自于1996年美國商業(yè)研究中心。n福利信息溝通技術(shù)福利

26、信息溝通技術(shù) n口頭發(fā)布、雇員會議、手冊、工資單夾帶、年度報告、個人咨詢、互動式計算機、電視與錄像帶、福利測驗、小冊子、雇員儀、海報、福利展覽、年度福利審查、幻燈演示、電話熱線。福利占工資總額比例福利的貨幣成本(USA)法律所要求的福利8.83014退休金與儲蓄計劃6.32144醫(yī)療及其他保險10.03400帶薪休息時間支出3.71262非工作付薪支出10.23476雜項支出2.3790總計41.314086n四、股票期權(quán)計劃四、股票期權(quán)計劃n 完整的股票期權(quán)計劃內(nèi)容n怎樣進入中國n1.1.完整的股票期權(quán)計劃內(nèi)容完整的股票期權(quán)計劃內(nèi)容：有十個方面內(nèi)容n其一，受益人的范圍與數(shù)量。n其二，股票期權(quán)

27、計劃涉及的證券總數(shù)，上限為證券總數(shù)的10n其三，分配計劃：包括分配依據(jù)（學(xué)歷、崗位、業(yè)績、貢獻）、分配數(shù)量（任何一名25的總數(shù)）。n其四，確定行權(quán)價格。n其五，確定授予時機。n其六，規(guī)定股票期權(quán)的期限，10年，同時要規(guī)定等待期和若干變現(xiàn)期。n其七，附帶的投票權(quán)、股息、轉(zhuǎn)讓權(quán)及其它權(quán)利。n其八，實施的約束條件，包括對違規(guī)行為的處罰。n其九，股票期權(quán)變現(xiàn)的條件約束。n其十，行權(quán)速度與方式。n股票期權(quán)的股票從何而來：股票期權(quán)的股票從何而來：n有下列途徑有下列途徑：n發(fā)新股時預(yù)留一部分（在國外，有時預(yù)留達25）。n大股東出讓。n增資擴股時拿出一部分。n上市公司回購一部分。n執(zhí)行價格怎樣確定（是在未來幾

28、年不變的固定價格）執(zhí)行價格怎樣確定（是在未來幾年不變的固定價格）n新股發(fā)行上市公司，發(fā)行價作為執(zhí)行價格。n激勵股票期權(quán)執(zhí)行價確定，須大于或等于股票期權(quán)贈與日的公開市價?！肮_市價”含義有不同解釋：一定時期（如1個月、20天等）最高與最低價平均價；或前一交易日收盤價；或授予日前20個交易平均收盤價再優(yōu)惠1540。n香港模式香港模式：不能低于授予日前5個交易日平均收市價的80。n授予數(shù)量確定授予數(shù)量確定：n大于經(jīng)營者總收入的20，小于股本金的10。n根據(jù)職務(wù)、業(yè)績、學(xué)歷與年限、擬發(fā)的總數(shù)量等指標(biāo)，確定每一受益人的期權(quán)份額。n可采取目標(biāo)法可采取目標(biāo)法：據(jù)達到業(yè)績目標(biāo)來確定。也可采取斯科爾期法。以未來收益為基礎(chǔ)的價值評估法。n n股票期權(quán)行使的方式股票期權(quán)行使的方式：可勻速或加速。n勻速勻速：若10年授予10萬股，每年比例是10，亦即每年1萬股。n加速：加速：如共有三年，第一年20，第二年30，第三年為50。n股票期權(quán)權(quán)利變更及喪失股票期權(quán)權(quán)利變更及喪失n雇傭關(guān)系終止雇傭關(guān)系終