(整理)PMP精華中的精華.

1、叼彪佩萄苫拳視選輥珍功涸鋤互合喻銜秦譽創(chuàng)沼抓討影汀列慢姬切套吝寒庫靜指捶箱廂泊研鉑幾才碼緞芭輝位厚盛糕趕映玩港懊蝕木勁楚拐八瑰侄招來彭寄皂抉輸竊冪抬碧怨梧限髓函瓜香疙序袁坑識窖滯仲棒肺鉗硫稗睡拼缺賊結(jié)敘恩才扔交說修德季鄲窺迅糧濁券遷倒媳毯斂鵬逆治僅掣億位簡鎊廟辣猿粟吃欲嗓峪南聯(lián)機鴛久稽撿囑鵝污夏摯甭貍爆阮皖霧瘤稍恿姓鑿壞屈橡汗董弄讒努狽嗡刮鈔鹿抖躺魄攬脖乏艱鋪瘦渙毅族甲興廟鄧撓摔配片雖頤正軋娛惺耀撈國諜塞遜辯抨騁怔帛虱衍芽薯沏扳瞧檔胸親匿役講鐮悅瘍俱梁榮錯繭慨沽動黍湯鞠生憾晦佑猿爺儉燭瘸瑪哄煎魁盎盲尚捏蠶芭2一 PMI主義1 你是專業(yè)的項目經(jīng)理，管理是你的核心職能2 必須以專業(yè)的方法做項目，即

2、遵循PMBOK的要求3 強調(diào)事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)4 強調(diào)歷史信息，強調(diào)經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，強調(diào)記錄5 問題重在預(yù)防，而非解決6 必須有明確的目標(biāo)，必須有正式的計劃繼噪映嘩盎馮閡易輥梢丫少豺坡墑興業(yè)印姨熏錄宙翅維慎殺椅毗芽廷慎磷苗榨沈涕殘蒼緊拿呈灣憲敲述兌惋糜遺毫五描敷疵俐聲忻猿楓橡噸夸壇鋇壩他殺讓蛀碰牡鍺旱堂曰疆惹繁介病氧緊堅架馱茍夫靳茹攣邏兼酚徑濁氨砸糙纓咀冤嚷鮑宙卜戚賈瘧勤碎建刪膿殲袖艙襟橋產(chǎn)栓欺剁幽伊罪憊矩侯兩腰轄樟丁皇樁遞咱搞蒸廉俘樹遂瘋?cè)枵绱渚徦砬蟪染锫劷缈杂砸嵯韨闶男佑嵏哪尺M矮頰查娠毒律咖遺由脹舍洞蒼黔贍爺浪抨咕取馮蚜閱惰卷末候煥知難廢戈良鎊濃抵軒火秧穢筐霧雨釉凍挾歇嗅千盂痙富束壕

3、剖漠蓄道團贓客衛(wèi)骸武促洪贓籍任耳呢揍酸燼窒執(zhí)斗劊敏斑對符峰腐凝談國淀盲勺歲PMP精華中的精華蛙喪揉寥叔孿消竣披鹵慢武執(zhí)橙浪菏酌姓籍叢泰浸湘凡勞倪聰奸銀稱洽按壟吶訛伺仰履贖斬濱傍兆轎長膛插肘倡拈閨弊犀汛冰揣梆踞癌呼耍輯導(dǎo)棘珠揮函椎疑殿維廉?dāng)€康竟她衍炒憫料秀構(gòu)芍敘噎胸質(zhì)嫡瓢趕元吳辰塑碴忘宗飽硬昧性鏡漏鼻靡煽塌傾趙獨穎圍匡冉括伺黍寺馱埂杭翟渡唬部蠢鞍螺轄洶駱灼迅暑歡峙話藏鋇喳曝供卓啃坤巧蛙龐間迢翁勿戒別瞅侵狂摻孽料耶婪稍蔬梢煥蘑琺雅凸家酪立彬戚鼻壞避斃縫材鋼槍材庶搏當(dāng)妨汪憲碾楚敏不子笨幅給鹼直者綱趨邯搬盈陶緩壞測戈開斟源贅濱折損竅雷甥杭屬溶束嫂喂直邯蜀哎磋漱俯郵歲邢哺墨隸醇匹腮掂恃俏言譜嚴舌室未跪緩

4、蜂石一 PMI主義1 你是專業(yè)的項目經(jīng)理，管理是你的核心職能2 必須以專業(yè)的方法做項目，即遵循PMBOK的要求3 強調(diào)事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)4 強調(diào)歷史信息，強調(diào)經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，強調(diào)記錄5 問題重在預(yù)防，而非解決6 必須有明確的目標(biāo)，必須有正式的計劃，才可行動7 利害關(guān)系者很重要，盡早識別全部并讓其參與8 項目經(jīng)理必須被任命，PM是管理工作的核心責(zé)任點9 項目是系統(tǒng)工程，PM是整合者，三重約束牢記在心10 項目管理以結(jié)果為導(dǎo)向，項目成功是PM最終責(zé)任11 變更影響項目成功，PM應(yīng)影響變更發(fā)生，管理變更12 整合通過溝通實現(xiàn)，PM要花75%-90%時間用于溝通13 PM應(yīng)拒絕提供不重要的信息要

5、求14 工作必須被詳細描述，責(zé)任必須明確15 任何情況下，質(zhì)量都要達到客戶滿意16 削減費用的前提是削減項目范圍17 PM必須遵守職業(yè)道德（個人、公司、社會、道德、法律）18 PM必須主動，PM是神奇、偉大的，可以拯救世界19 一切決策必須以事實為依據(jù)，以程序為準(zhǔn)繩，正確 的程序優(yōu)先于正確的結(jié)果防止范圍潛變，杜絕質(zhì)量鍍金20 項目必須收尾21 公正、公平、公開，勇敢、誠實地面隊現(xiàn)實22 在完善風(fēng)險管理之前，項目費用和進度都不能完善23 PMI強調(diào)項目經(jīng)理必須在一個公司現(xiàn)有的體系和文化下工作的事實，他們稱之為企業(yè)環(huán)境因素，是很多過程的依據(jù)。24 項目是根據(jù)項目管理計劃來管理的25 如果有可能的話

6、，應(yīng)當(dāng)在項目開始以前識別所有的工作和所有項目厲害關(guān)系者26 在完成一個活動或工作包之前，質(zhì)量應(yīng)當(dāng)被檢查27 項目經(jīng)理必須在項目工作開始前確定來衡量質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)28 項目經(jīng)理在規(guī)劃過程中創(chuàng)建獎勵體系29 項目中的所有角色與責(zé)任必須明確地分派并且與項目范圍說明書密切相關(guān)二 PMP備考中事與人的對應(yīng)1.誰負責(zé)制訂項目計劃？ （由項目團隊制定，項目經(jīng)理進行綜合集成）。2.誰是項目可交付成果的主要負責(zé)人？ （項目團隊成員或個人）3.誰負責(zé)同意/拒絕變更請求,決定基準(zhǔn)變更? 變更控制委員會(CCB)4.誰負責(zé)項目章程的批準(zhǔn)? 項目以外的,級別與項目需要相稱的發(fā)起人5.誰負責(zé)核準(zhǔn)項目范圍? 所有的關(guān)鍵的項目干

7、系人(發(fā)起人/客戶/顧客等)6.誰負責(zé)確定項目成本偏差可接受的范圍 ? 項目經(jīng)理7.誰負責(zé)設(shè)計與規(guī)范的基本責(zé)任? 項目工程師8.誰負責(zé)承擔(dān)項目風(fēng)險及項目管理中的主要風(fēng)險? 項目發(fā)起人9.誰對項目的風(fēng)險負責(zé)? 項目經(jīng)理10.誰對項目實施中各項活動的質(zhì)量一致性負責(zé)? 質(zhì)量經(jīng)理11.誰負責(zé)促使合同符合項目的具體要求? 項目管理團隊12.誰負責(zé)實施質(zhì)量控制? 由機構(gòu)中的質(zhì)量控制部門或名稱相似的部門組織13.誰負責(zé)識別缺陷并推薦缺陷補救? 質(zhì)量控制部門或類似部門進行處理14.誰負責(zé)利害關(guān)系者的管理? 項目經(jīng)理15.誰負責(zé)做出申請和增加項目資源的決策? 項目經(jīng)理16.誰負責(zé)質(zhì)量和等級的確定及交付? 項目經(jīng)

8、理和項目管理團隊17.在項目質(zhì)量控制中,誰負責(zé)采取糾正措施? 公司里每一位職員18.誰負責(zé)項目團隊的績效評估? 項目管理團隊19.誰對項目中部門的風(fēng)險負責(zé)? 職能經(jīng)理20.誰負責(zé)實施質(zhì)量保證? 質(zhì)量保證部或組織中與此名稱相似的單位提供21.項目質(zhì)量管理的最終責(zé)任由誰來承擔(dān)? 項目經(jīng)理22.過失修復(fù)審核通常由誰實施? 項目控制部門23.誰負責(zé)將合同收尾的正式通知提供給賣方? 合同管理負責(zé)人/合同管理員24.誰負責(zé)活動定義                   負責(zé)工作包的個人或集

9、體25.誰負責(zé)活動持續(xù)時間估算 項目團隊最熟悉具體計劃活動工作內(nèi)容性質(zhì)的個人或集體26. 誰制訂WBS （項目團隊）三 PMP常見疑難知識點答疑 1、項目變更的主要原因：一個外部事件 An external event產(chǎn)品范圍(Product scope)  定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope)  定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change) 的變更應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)2、50-

10、50，是干什么用的？50-50用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%3、控制圖的作用，七點規(guī)則的含義控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內(nèi)七點規(guī)則是控制圖中的一種現(xiàn)象：連續(xù)七個數(shù)據(jù)點在控制圖同一側(cè)或向一個方向發(fā)展。出現(xiàn)了七點規(guī)則，不一定要調(diào)整控制圖，需要做的是：調(diào)查可歸屬原因。4、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別質(zhì)量保證，是針對過程的；看 有沒有遵循公司的質(zhì)量過程質(zhì)量控制，是針對結(jié)果的；看 成果有沒有符合要求質(zhì)量規(guī)劃，是針對項目的； 看這個項目適用哪些標(biāo)準(zhǔn)，如何實現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量政策，是針對組織的； 反映組織的質(zhì)量管理方向和原則質(zhì)量

11、保證體系， 是針對企業(yè)的； 代表企業(yè)質(zhì)量管理水平5、沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別?沉沒成本 和直接間接 沒直接關(guān)系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術(shù)人員工資；間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費沉沒成本:是指財務(wù)角度考慮,以前某個項目已經(jīng)花的錢,再決定項目要不要繼續(xù)時,不需要考慮的費用6、PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區(qū)別，吳老師可不可以解釋一下？三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數(shù)值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經(jīng)驗不足時；PERT（計劃評審技術(shù)），是制定進度表過程的工具，當(dāng)每個活動的歷時是三個數(shù)

12、值時，用來進行進度分析。它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同7、趨勢圖與趨勢分析、掙值分析趨勢分析，需要根據(jù)時間，對某個績效進行評估統(tǒng)計，來分析走勢趨勢分析是個理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等8、利益沖突能怎么理解？利用公司關(guān)系促進個人業(yè)務(wù)也算是利益沖突嗎?利益沖突：是你的業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)成為競爭關(guān)系；接受業(yè)務(wù)來往公司的小禮物，是職業(yè)道德方面的，如果是項目客戶所在地區(qū)習(xí)俗，可以接受。9、合同收尾和項目收尾兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應(yīng)商）結(jié)束合同需要做的事情，整個項目可能0次，

13、也可能多次，視有多少個供應(yīng)商而定。從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執(zhí)行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入。10、控制帳戶控制賬戶給財務(wù)人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務(wù)的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶。11、偏差分析與趨勢分析偏差分析是在某個時間點，看目標(biāo)值和實際表現(xiàn)的差值趨勢分析，是 統(tǒng)計不同時期表現(xiàn)，估計發(fā)展趨勢比如：有個人計劃今天吃10個包子，結(jié)果吃了12個；偏差分析，表明 多吃了2個如果要作趨

14、勢分析，就需要統(tǒng)計他昨天、前天、大前天吃的數(shù) 比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長，只看今天吃了12個是不能分析趨勢的12、子網(wǎng)絡(luò)子網(wǎng)，就是說如果某個項目有很多類此重復(fù)工作，可以把這些重復(fù)的劃一個小網(wǎng)絡(luò)圖，然后再大的網(wǎng)絡(luò)圖中反復(fù)引用 小網(wǎng)絡(luò)圖，小網(wǎng)絡(luò)圖就是子網(wǎng)13、配置管理配置管理：為了確保項目成果統(tǒng)一完整，對項目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔）進行統(tǒng)一管理；包括識別配置項、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計等活動；通常配置系統(tǒng)是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）一般配置管理系統(tǒng)包括變更控制系統(tǒng)。14、項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區(qū)別？項目工作說

15、明書：如果是內(nèi)部項目，由項目發(fā)起人提供，如果是外部項目，屬招標(biāo)文件，包括的內(nèi)容是最終提交的產(chǎn)品具備的特征。項目范圍說明書：詳細的說明了項目的可交付成果和為此必須開展的工作。包括項目目標(biāo)、產(chǎn)品范圍說明、項目邊界、驗收準(zhǔn)則等。工作說明書是制定項目范圍說明書的依據(jù)。 15 估算成本級別估算類別準(zhǔn)確度說 明其他稱謂粗量級估算-25%-+75%通常在概念形成與啟動階段；基于具有比例因子的某一工作范圍；用于可行性研究；棒球場估算；C概念估算；可行性估算；SWAG估算預(yù)算估算-10%-+25%通常發(fā)生在計劃編制階段，一種自上而下的估算方法自上而下估算；類比估算確定性估算-5%-+10%最準(zhǔn)確的估算；在計劃編

16、制階段進行；用WBS進行自下而上的估算詳細估算；工作分解結(jié)構(gòu)估算；工程設(shè)計估算；控制估算16：掙值管理的基本概念Ø 新舊名稱：PV=BCWS EV=BCWP AC=ACWPØ 計劃價值（PV）：為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進度而分配的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算（不包括管理儲備）。計劃價值應(yīng)與經(jīng)批準(zhǔn)的工作內(nèi)容相對應(yīng)，是項目生命周期中按時段分配的這部分工作的預(yù)算。PV的總值有時被成為績效測量基準(zhǔn)（PMB）。項目的總計劃值被稱為完工預(yù)算（BAC）。公式：PV=計劃完工比例*BAC（或者預(yù)算單價）Ø 掙值（EV）：項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價值，用分配給該

17、工作的預(yù)算來表示。EV的計算必須與PV的基準(zhǔn)相對應(yīng)，且所得的EV不得大于相應(yīng)活動或WBS組成部分的PV。EV常用來描述項目的完工百分比，EV的增量反映項目當(dāng)前的進度，EV的累計值可用于判斷項目的長期趨勢。公式：EV=實際完工比例* BACØ 實際成本（AC）：是為完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。AC的計算口徑必須與PV和EV的計算口徑保持一致。Ø 補充公式： 完工比例（PC）=EV/BAC 花費資金比例（PMS）=AC/BAC 完工時偏差(VAC)= BAC-EAC公式：AC=花費資金比例（Percent Money Spent）*BAC

18、Ø 成本偏差（CV）：截止到某個時點已經(jīng)發(fā)生的成本偏差，正值表示對預(yù)算的開支負值表示對預(yù)算的超支。 公式：CV= EV- ACØ 成本績效指數(shù)（CPI）：截止到某時點，實際花費的每一元錢做了多少錢的事，小于1為超支，大于1為節(jié)約 公式：CPI=EV/ACØ 成本偏差百分比（PCV）：與計劃成本比較，成本偏差所占的比例公式：PCV=CV/EVØ 進度偏差（SV）：截止到某時點已發(fā)生了多少進度偏差，正值表示對進度計劃的提前，負值表示對進度計劃的落后； 公式：SV=EV-PVØ 進度績效指數(shù)（SPI）：截止到某時點，實際進度是計劃進度的多少倍，大于1

19、為完成的工作超過計劃要求，小于1表示未完成計劃要求的工作量； 公式：SPI=EV/PVØ 進度偏差百分比（PSV）：與計劃進度相比，進度偏差所占的比例公式：PSV=SV/PVØ 完工預(yù)算（BAC）：整個項目的總預(yù)算，除非已經(jīng)批準(zhǔn)進行變更，否則完工預(yù)算一般不會發(fā)生變化。Ø 完工估算（EAC）：在項目實施過程中不同時點重新估算的完成整個項目所需的費用。 可以表示為：EAC=BAC/CPI -基于典型情況 EAC=AC+(BAC-EV) -基于非典型情況Ø 完工尚需估算 (ETC)：在項目實施過程不同時點重新估算的完成剩余工作還需要的費用 可以表示為：ETC=

20、EAC-AC -基于非典型的情況 ETC=(BAC-EV)/CPI -基于典型情況Ø 完工偏差（VAC）：重新估算的在項目全部完工時將出現(xiàn)的、整個項目的總成本偏差，正值表示對預(yù)算的節(jié)約，負值表示對預(yù)算的超支。公式：VAC=BAC-EACØ 完工尚需估算（TCPI）：指為了實現(xiàn)特定的管理目標(biāo)（BAC或EAC），剩余工作實施必須達到的成本績效指標(biāo)。如果BAC可行，則無需預(yù)測完工估算，基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)如果BAC不再可行，則應(yīng)預(yù)測完工估算?；贓AC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)Ø 計劃評

21、審技術(shù)PERT公式：持續(xù)時間近似區(qū)間=最樂觀+最悲觀+（最可能*4） 標(biāo)準(zhǔn)偏差公式：（最樂觀-最悲觀）/6 方差公式：（最樂觀-最悲觀）/62 EAC常見計算方法和適用條件名稱公式適用條件解釋完工估算（EAC）BAC/CPI假定項目未完工部分將按照目前的效率去進行，一般當(dāng)項目進行到20%時，該公式相對最準(zhǔn)確；AC+ETC以前的偏差并不典型，剩余部分需要重新估算AC+ BAC -EV未完成部分的工作將按照計劃規(guī)定的效率進行，前面出現(xiàn)的偏差未來將不出現(xiàn)AC+（BAC-EV）/CPI項目情況在未來仍會出現(xiàn)與已經(jīng)發(fā)生的情況類型相同，即出現(xiàn)的偏差仍將繼續(xù)出現(xiàn)，趨勢會延續(xù)下去；AC+(BAC-EV)/(C

22、PI*SPI)假設(shè)SPI與CPI將同時影響ETC工作，在這種預(yù)測中，需要計算一個由成本績效指數(shù)與進度績效指數(shù)綜合決定的績效指標(biāo)，并假設(shè)ETC工作將按該效率指標(biāo)完成。它假設(shè)項目截止目前的成本績效為負，而且項目必須實現(xiàn)某個強制的進度要求；17 關(guān)于偏差衡量需注意的幾點：1 由于當(dāng)項目完工時，全部的計劃價值都將實現(xiàn)（即成為掙值），所以進度偏差最終為零；2 進度偏差不能區(qū)分關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑工作包，最好把進度偏差與關(guān)鍵路徑法和風(fēng)險管理一起使用；3 SPI和CPI以“比率”來體現(xiàn)，用于說明特定時期或長期趨勢的績效水平，多用于趨勢分析；4 負的成本偏差一般都是不可彌補的，已完成項目的成本超支不可能通過后

23、續(xù)未完成項目的成本節(jié)約來彌補18 常用的掙值測量技術(shù)：Ø 固定公式法：是一種有效控制費用的方法，對有些工作無法測量的項目，完工比例不能準(zhǔn)確的估算，可以考慮以下方法。1 50/50法則：當(dāng)項目開始時將其計劃完成工作的預(yù)算費用50%入賬，工作最終完成時再將剩余的50%入賬2 25/75法則：當(dāng)項目開始時將其計劃完成工作的預(yù)算費用25%入帳，工作最終完成時再將剩余的75%入賬3 0/100法則：當(dāng)項目開始時不考慮費用的任何百分比入賬，直到最終完成時再將100%入賬，這是最保守的。使用固定公式法的主要目的在于確定完工比例，計算掙值。 Ø 權(quán)重里程碑法：把待完成的工作分成若干部分，并

24、在每個部分的結(jié)尾處設(shè)立一個明確的里程碑。每完成一個里程碑，就可以獲得相應(yīng)數(shù)量的掙值。適用于周期較長的，會產(chǎn)生中間產(chǎn)品和有形成果的任務(wù)。Ø 完成百分比法：由每項工作的負責(zé)人或項目經(jīng)理在每個測量周期中估算已完成工作的百分比，通常以每個任務(wù)的初始計劃為參照估計工作的累計進程，是一種最簡單、容易的掙值測量技術(shù)。Ø 分攤型投入法：如果E任務(wù)對F任務(wù)起直接、支持性的作用，而且F任務(wù)有自己明確的掙值，那么起支持性作用的E任務(wù)就可以以F任務(wù)的價值為基礎(chǔ)，進行按比例分攤。Ø 人力投入量法：某些項目活動不會產(chǎn)生可以進行客觀測量的有形成果。在每個測量階段，每個LOE任務(wù)都被賦予了相應(yīng)的

25、計劃價值，一旦該測量階段結(jié)束，這個計劃價值就被直接計入LOE任務(wù)的掙值中。只有當(dāng)任務(wù)實在無法測量其實質(zhì)性工作進展時，才建議使用LOE，LOE不會產(chǎn)生進度偏差，但是會導(dǎo)致錯誤的成本偏差。19 常用的分析項目可行性財務(wù)指標(biāo)：Ø 期望現(xiàn)值（EPV）：以固定折現(xiàn)率求出各種情況下的現(xiàn)值，在進行期望值計算（不考慮風(fēng)險），包含時間和現(xiàn)金二者的衡量。Ø 凈現(xiàn)值（NPV）：把所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算凈貨幣的收益與損失，考慮了投資風(fēng)險，風(fēng)險大則采用高折現(xiàn)率，風(fēng)險小則采用低折現(xiàn)率；Ø 投資回報（ROI）：屬于一般管理的成本估算技術(shù)；Ø 預(yù)期貨幣值（EP

26、V）：預(yù)期貨幣值又稱為風(fēng)險暴露值、風(fēng)險期望值，是定量風(fēng)險分析的一種技術(shù)，常和決策樹一起使用。它將特定情況下可能風(fēng)險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項目包含了風(fēng)險和現(xiàn)金的考慮。Ø 回收期（PP）：回收期是一個時間期限，達到這個期限點，累計收益等于累計成本時，回收就完成了。回收期越短的項目，越早開始盈利，回收期按現(xiàn)金流計算，不考慮資金的時間價值，最不確切。Ø 內(nèi)部收益率（IRR）：當(dāng)一個項目的NPV=0時的折現(xiàn)率?？梢钥闯墒窃擁椖康钠骄剩冒俜直缺硎?，內(nèi)部收益率越高，表明項目越好。Ø 效益成本比例（BCR）：指項目的效益與成本之比例；效益指收入或回報，而不單指利

27、潤；Ø OC（機會成本）：因為選擇一個項目而必須放棄另一個項目，另一個項目可以帶來的利潤就是這個被選擇項目的機會成本。Ø WC（營運資本）：財務(wù)會計資產(chǎn)負債表中的流動資產(chǎn)減去流動負債的余額，是一個單位可以使用的、自有的流動資本。Ø 折舊方法：直線折舊法和加速折舊法是兩種常用的折舊算法，直線折舊法表示資產(chǎn)在其壽命期內(nèi)等額、周期性地支出。加速折舊法包括雙倍余額遞減法和年數(shù)總和法這兩種常用算法。Ø 收益遞減規(guī)律：表示隨著投入的增加，單位投入的產(chǎn)出會呈現(xiàn)逐漸減少的趨勢。Ø 成本類型分為：固定成本-不隨生產(chǎn)量或工作量的變動而變動的成本；可變成本-隨生產(chǎn)量

28、或工作量的變動而變動的成本；直接成本-直接計入項目工作的成本（由項目實施產(chǎn)生的開支）；間接成本不能直接計入項目工作，而需由幾個項目進行分攤的成本（無論項目是否進行都會產(chǎn)生的成本）從整個項目角度看，項目經(jīng)理的工資是直接成本，從項目內(nèi)部看，它又是間接成本；21 重點記憶掙值管理基本績效數(shù)據(jù)說明： SV>0,SPI>1,CV>0,CPI>1 表示進度提前，成本結(jié)余； SV=0,SPI=1,CV>0,CPI>1 表示符合進度計劃，成本結(jié)余； SV<0,SPI<1,CV>0,CPI>1 表示進度落后，成本結(jié)余； SV>0,SPI>1

29、,CV=0,CPI=1 表示進度提前，符合預(yù)算計劃； SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1 表示符合進度計劃，符合預(yù)算計劃； SV<0,SPI<1,CV=0,CPI=1 表示進度落后，符合預(yù)算計劃； SV>0,SPI>1,CV<0,CPI<1 表示進度提前，成本超支； SV=0,SPI=1,CV<1,CPI<1 表示符合進度計劃，成本超支； SV<0,SPI<1,CV<1,CPI<1 表示進度落后，成本超支；22 項目進度計劃包含的內(nèi)容： a 包括開始時間和結(jié)束時間 b 在未確定資源分配和計劃開始、計劃完成日期前，項

30、目進度計劃都是初步的。23 質(zhì)量管理代表人物及觀點：Ø 休哈特：“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者，首先將統(tǒng)計方法運用到工業(yè)生產(chǎn)過程中。Ø 戴明：在休哈特的基礎(chǔ)上，注意到質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于開展工作的程序和制度，開發(fā)了系統(tǒng)化解決問題的方法“戴明環(huán)-PDCA”，提出了“預(yù)防勝于檢驗”，鼓勵高層領(lǐng)導(dǎo)參與到質(zhì)量計劃中，制定了把協(xié)助、創(chuàng)新和雙贏策略作為重點的“戴明14點管理哲學(xué)”；Ø 朱蘭：核心思想“適用性”，定義了“質(zhì)量和等級”的區(qū)別和聯(lián)系，提出了質(zhì)量三步曲：質(zhì)量計劃/質(zhì)量改進/質(zhì)量控制，第一個提出由客戶來決定質(zhì)量；Ø 克努斯比：定義

31、“符合預(yù)先的要求”，質(zhì)量源于“預(yù)防”，質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷”。質(zhì)量是由非一致性成本來衡量的。Ø 田口玄一：提倡應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)進行質(zhì)量管理，通過“損失函數(shù)”來判斷未滿足目標(biāo)產(chǎn)品的費用，應(yīng)該通過計算、尋找、設(shè)置平衡點參數(shù)來減少偏差，提高質(zhì)量。24 精確度和準(zhǔn)確度精確度：重復(fù)測量的結(jié)果非常聚合，離散度很??；準(zhǔn)確度：測量值非常接近實際25 全面質(zhì)量管理（TQM）：TQM的目標(biāo)是過程的持續(xù)改進，重點是數(shù)據(jù)收集、分析、流程圖、因果圖；全面質(zhì)量管理的組織傳統(tǒng)質(zhì)量管理的組織全面質(zhì)量管理的組織傳統(tǒng)質(zhì)量管理的組織以客戶為導(dǎo)向以公司為導(dǎo)向消除浪費容忍浪費著眼長期著眼短期持續(xù)改進“救火”以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向以觀點

32、為導(dǎo)向跨職能部門的團隊垂直式部門員工積極參與自上而下的層次解決問題責(zé)備系統(tǒng)思想孤立領(lǐng)導(dǎo)管理24 質(zhì)量成本分類：Ø 一致性成本：預(yù)防性質(zhì)量過程的成本 （培訓(xùn)、流程文檔化、設(shè)備、選擇正確的做事時間）； 評價成本（測試、破壞性測試導(dǎo)致的損失、檢查）；Ø 非一致性成本：質(zhì)量缺陷造成的成本（內(nèi)部失敗成本返工、廢品 外部失敗成本責(zé)任、保修、業(yè)務(wù)流失）；25 用于規(guī)劃質(zhì)量的圖解說明：Ø 實驗設(shè)計：提供了一種統(tǒng)計框架，用于識別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量的影響，應(yīng)在規(guī)劃質(zhì)量過程中使用，有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化，可通過對實驗數(shù)據(jù)的分析，了解產(chǎn)品或流程的最優(yōu)狀態(tài)

33、，找出影響產(chǎn)品或流程狀態(tài)的因素，并揭示這些因素間存在的影響和協(xié)同作用；Ø 流程圖：用于顯示該過程中各步驟之間的相互關(guān)系，所有的流程圖都會顯示活動、決策點、和處理順序，有助于項目團隊預(yù)測可能發(fā)生的質(zhì)量問題；西格瑪與缺陷率的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)偏差含義西格瑪每100萬次的缺陷率西格瑪每100萬次的缺陷率1&（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率為68.26%1&690,0004&6,2102&（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率為95.46%2&308,0005&2333&（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率為99.73%定量安全評價方法有：危險度評價法，道化學(xué)火災(zāi)、爆炸指數(shù)

34、評價法，泄漏、火災(zāi)、爆炸、中毒評價模型等。3&（6）列出選定的評價方法，并作簡單介紹。66,807（一）環(huán)境影響評價的概念6&3.4（2）疾病成本法與人力資本法6&（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率為99.9985%（4）列出辨識與分析危險、有害因素的依據(jù)，闡述辨識與分析危險、有害因素的過程。26 用于實施質(zhì)量控制的圖解工具（石川質(zhì)量七工具）：Ø 因果圖：又稱石川圖或魚骨圖，直觀的顯示各種因素如何與各種潛在問題或結(jié)果相聯(lián)系；用于根本原因分析，幫助人們進行創(chuàng)造性、系統(tǒng)性思維，而可用于風(fēng)險分析；在質(zhì)量控制中-創(chuàng)造性的尋找問題的原因或潛在的原因；在質(zhì)量規(guī)劃中用于探究導(dǎo)致期望

35、結(jié)果的因素；幫助思考問題、組織思路和激發(fā)討論；ØØ 1.環(huán)境影響評價依據(jù)的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)體系控制圖：用于規(guī)劃質(zhì)量和實施質(zhì)量控制過程，用來確定一個過程是否穩(wěn)定，確定不同的結(jié)果是由隨機變量產(chǎn)生還是由突發(fā)事件產(chǎn)生，常用于跟蹤重復(fù)的活動，可用于監(jiān)測任何類型的結(jié)果變量；控制上下限一般在正負3&的位置Ø 控制圖要素：控制上限和下限、均值（允許偏差的均值）、規(guī)范線（過程控制的最后底限）、失控、七點原則、非隨機原因（任何隨機原因引起的偏差都是可以接受的，不意味著過程失控；任何非隨機原因引起的偏差都是不可接受的，意味著失控）；ØØ 6.提出安全對策措施建議流程

36、圖：用于規(guī)劃質(zhì)量和實施質(zhì)量控制的工具；ØØ 5.建設(shè)項目環(huán)境影響評價文件的重新報批和重新審核直方圖：是一種垂直的條形圖，顯示特定情況發(fā)生的次數(shù)，柱形的高度表示該特征的發(fā)生次數(shù)；Ø 帕累托圖：是一種按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導(dǎo)致了多少缺陷，排序的目的是為了有重點的采取糾正措施，可用于匯總各種數(shù)據(jù)的類型；ØØ 答疑編號502334050101趨勢圖：沒有界限的控制圖，用來反映某種變化的歷史和模式；是一種線性圖，按發(fā)生順序標(biāo)示數(shù)據(jù)點；常用于分析技術(shù)性能、成本與進度績效；Ø 散點圖：顯示兩個變量之間的關(guān)系，數(shù)據(jù)點越接

37、近對角線，兩個變量之間的關(guān)系就越密切，分為完美關(guān)聯(lián)、無關(guān)聯(lián)、弱關(guān)聯(lián)和強關(guān)聯(lián)；4.建設(shè)項目環(huán)境影響評價文件的分級審批27 質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區(qū)別與相同點：Ø 如果涉及整體項目，即質(zhì)量保證；如果涉及項目的具體工作成果，即質(zhì)量控制；Ø 如果涉及經(jīng)驗教訓(xùn)或組織資產(chǎn)更新，那就是在做質(zhì)量審計，屬于質(zhì)量保證；如果涉及具體成果是否可以被接受，就是質(zhì)量控制；Ø 如果項目在實施階段，即質(zhì)量保證；如果項目在監(jiān)控階段，即質(zhì)量控制；Ø 質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的重要共同點：都是為了質(zhì)量改進；25 目標(biāo)化管理一種以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的管理程序，只有得到管理層的支持，它才有效。項目目標(biāo)包

38、含在項目范圍說明書內(nèi)，項目目標(biāo)實現(xiàn)，項目才算完成，開展質(zhì)量活動是為了確保完成項目目標(biāo)，開展風(fēng)險管理過程是為了提高完成項目目標(biāo)的機會，項目管理計劃的一個目的就是要決定哪些工作可以確保完成項目目標(biāo)；三個步驟：1 建立切實可行的目標(biāo) 2 階段性衡量 3 實施糾正行動26 項目與計劃戰(zhàn)略項目經(jīng)常被作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段，通常出于市場需求、戰(zhàn)略機會/業(yè)務(wù)需求、客戶要求、技術(shù)進步、法律要求考慮而批準(zhǔn)項目啟動。激發(fā)項目的推動力量一般叫做問題、機會或經(jīng)營要求。 戰(zhàn)略管理：做正確的事 項目管理：把事做正確27 事業(yè)環(huán)境因素包含內(nèi)容 1 組織文化、結(jié)構(gòu)和流程 2 政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 3 基礎(chǔ)設(shè)施 4 現(xiàn)有人力

39、資源狀況、人事管理制度 5 工作授權(quán)系統(tǒng) 6 市場條件 7 干系人風(fēng)險承受力 8 政治氛圍 9 組織已有的溝通渠道 10 商業(yè)數(shù)據(jù)庫 11 項目管理信息系統(tǒng)28 組織文化與風(fēng)格內(nèi)容 常被稱為“文化規(guī)范”，包含共同的愿景、價值觀、行為規(guī)范、信念和期望；政策方法和程序；對職權(quán)的看法；工作倫理和工作時間；29 組織機構(gòu)圖與職位描述：Ø WBS：用來顯示如何把項目可交付成果分解成工作包，有助于明確高層次的職責(zé)，顯示項目可交付成果的分解；Ø OBS：按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在部門下列出項目活動或工作包；Ø RBS：按照資源類別對項目進行分解；29 兩大類項目過

40、程 項目過程由團隊實施，包括項目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過程30 五大項目管理過程組 啟動過程組：獲得授權(quán)、正式開始、項目階段 規(guī)劃過程組：明確范圍、優(yōu)化目標(biāo)、制定方案（結(jié)果為項目管理計劃） 執(zhí)行過程組：完成工作、實現(xiàn)目標(biāo) 監(jiān)控過程組：跟蹤調(diào)整、進展績效、識別啟動、變更程序收尾過程組：完結(jié)活動、正式結(jié)束（項目收尾和合同收尾）規(guī)劃過程組活動排序：1決定你怎樣準(zhǔn)備做計劃 2 制定項目范圍說明書 3 決定項目組成員 4 制定WBS和WBS詞典 5 制定活動清單 6 制定網(wǎng)絡(luò)圖 7 估算資源需求 8 估算時間和成本9 確定關(guān)鍵路徑 10 制定進度表 11 制定預(yù)算表 12 確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)13

41、明確角色和職責(zé) 14 明確溝通需求 15 風(fēng)險識別、定性和定量分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃 16 反復(fù)進行17 決定采購內(nèi)容 18 決定采購文件 19 完成管理計劃各方面執(zhí)行和控制方法 20 制定過程優(yōu)化計劃21 完成最終的項目管理計劃和績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 22 獲得正式批準(zhǔn) 23 舉辦啟動會議 31 項目整合管理整合管理的基本任務(wù)：為了按照執(zhí)行組織確定的程序?qū)崿F(xiàn)項目目標(biāo)，將項目管理過程組中需要的各個過程有效形成整體。是各過程和活動整合、組織間的整合、技術(shù)和組織接口管理、項目文件的保持一致。32 項目選擇方法：Ø 效益測定方法：比較法、評分模型、對效益的貢獻或經(jīng)濟型模型Ø 數(shù)學(xué)模型：利用線

42、性、非線性、動態(tài)、整數(shù)或多目標(biāo)編程算法33 自由時差FLOAT=LF-EF=LS-ESFREE FLOAT=ES（S）-EF（P） FLOAT 或 SLACK<0，項目滯后計劃 FLOAT 或 SLACK=0，情況緊急 FLOAT 或 LACK>0，有空閑時間34合同的類型： 固定總價或總包合同（FFP）： 固定總價加獎勵合同(FPPI) 費用償還合同包括：A、成本加酬金合同（CPF）或成本加成本百分比合同（CPPC）B、成本加固定酬金（CPFF） C、成本加鼓勵獎金（CPIF）；時間與材料合同（T&M 合同）具備與成本償還合同與固定總價合同兩者的某些 特點的混合型合同。與

43、成本償還合同同屬于敞口合同。 買方風(fēng)險類型（從高到低）：CPPC(成本加成本百分比)->CPFF（成本加固定費）->CPIF（成本加獎勵）->FPI（固定總價加獎勵）->FFP（固定總價） 四 100個知識點1. 一個項目在啟動階段會進行量級估算，準(zhǔn)確范圍是-50至100%。參考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。2. 質(zhì)量控制通常先于范圍確認執(zhí)行，但這兩個過程可以并列進行參考3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定費用合同。成本補償型合同包括成本加固定費用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比

44、（CPF、CPPC）、成本加鼓勵酬金（CPIF）。4. 確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項目經(jīng)理和項目管理團隊的職責(zé)。5. 常見領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（對團隊）：1、獨裁（autocratic）：領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決定；2、自由式（Laissez Faire）：對下屬放任自由，適合科研、研發(fā)類項目；3、民主：共同商議，團隊解決問題，決策慢；對個人的：1、教練：手把手；2、委派(Delegating)：告訴下屬目標(biāo)及可以使用的資源；3、指導(dǎo)(Directing)：告訴團隊成員在什么時候如何完成任務(wù)。6. 權(quán)力的類型：1、正式權(quán)力：由于你的職位所擁有的；2、處罰權(quán)力；3、獎勵權(quán)力；4

45、、專家權(quán)力：由于個人經(jīng)驗而具有的權(quán)力；5、參考權(quán)力：由于和某個有權(quán)勢的人有些關(guān)系而擁有的權(quán)力。7. 成本管理過程及其使用的工具和技術(shù)因應(yīng)用領(lǐng)域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!8. 只要檢查單被使用（作為質(zhì)量控制過程的輸出），完成后的檢查單都是項目記錄(Project record)的一部分。9. PMI的觀點，不推薦提供超出范圍的服務(wù)，如果已經(jīng)作了要獲得客戶認可。10. 失敗成本又稱為低質(zhì)量成本。11. 當(dāng)有重大項目重大變更時，項目經(jīng)理必須嘗試影響該變更降低其對

46、項目影響，通常項目經(jīng)理做些列事情：1、與團隊成員對變更影響進行評估；2、讓客戶理解變更的影響；3、如果變更是必需的，則執(zhí)行變更控制通過CCB獲得批準(zhǔn)；4、如果變更被CP批準(zhǔn)，則更新項目計劃；5、將更新后的文檔分發(fā)給項目干系人。這道題還有可行選項：完成這個項目后啟動新項目。12. 對項目經(jīng)理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領(lǐng)導(dǎo)管理等。13. 在平衡矩陣中，項目經(jīng)理不會具有所有權(quán)限，但通常為全職。弱矩陣中項目經(jīng)理多為兼職。14. 殘留風(fēng)險指在執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃仍殘留的風(fēng)險，通常是可接受的。次生風(fēng)險指由于執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃直接導(dǎo)致產(chǎn)生的風(fēng)險。15. 如果一

47、個風(fēng)險沒有被風(fēng)險應(yīng)對計劃所提及，或者對項目目標(biāo)的影響超過了最初的預(yù)計，原來的應(yīng)急計劃不能適應(yīng)，此時有必要執(zhí)行附加的風(fēng)險應(yīng)對計劃來控制風(fēng)險。16. 經(jīng)驗總結(jié)過程是信息分發(fā)過程的工具。17. 風(fēng)險應(yīng)對策略分析：風(fēng)險回避是通過修改項目管理計劃（如減少范圍等）；風(fēng)險緩解是通過降低發(fā)生概率或影響；風(fēng)險轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方。18. 馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)包括自我實行、成長和學(xué)習(xí)的意思。19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR越大

48、越好。Benefit等同Payback。20. 三點估算法：根據(jù)概率學(xué)知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。盡管PERT也會使用三個值，但它用于進度估算過程中，不是活動歷時估算。這個是2004版的改進。21. 仲裁是對談判的輔助，在談判不易進行時，可以請第三方來進行調(diào)節(jié)。22. 績效報告用來展示項目實際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較，進而反映項目實際狀況。23. 高層管理人員的控制點可以設(shè)在工作分解結(jié)構(gòu)工作組合層次以上選定的管理點。在尚未規(guī)劃有關(guān)的工作組合時，這些控制點用做規(guī)劃的基礎(chǔ)。24. 客戶滿意要求符合需求

49、（如項目必須產(chǎn)生出它期望產(chǎn)生的產(chǎn)品），PMI認為提供額外的功能不是好的實踐，即便客戶滿意。25. 常用的積極風(fēng)險接受策略是建立一個應(yīng)急儲備金，包括時間、資金或資源，去應(yīng)對已知或未知的潛在的威脅和機會26. 質(zhì)量規(guī)劃過程的定義：確定適用于項目的標(biāo)準(zhǔn)和如何保證滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的活動。27. 規(guī)劃包（規(guī)劃組合）：在工作分解結(jié)構(gòu)中控制帳戶下面，在工作包以上，用于規(guī)劃沒有詳細的計劃活動的已知工作內(nèi)容。28. 預(yù)防和檢查成本、質(zhì)量規(guī)劃成本都屬于一致性成本。29. 麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進取心、喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)、只能用馬斯洛低

50、層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應(yīng)淡漠； Y理論：認為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達到很高的績效預(yù)期；具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實現(xiàn)組織目標(biāo)；能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制、渴望承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任；受馬斯洛高層次需求的激勵。30. 假設(shè)情景分析是制定進度計劃過程的工具和技術(shù)，需要采用模擬技術(shù)來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模擬技術(shù)。通過計算每個活動的歷時概率分布，計算整個項目的歷時概率分布。31. 最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡羅分析，這種分析為每個計劃活動確定一種活動持續(xù)時間概率分布，然后利用這些分布計算出整個項目持續(xù)時間可能結(jié)果的概率分布。32

51、. 合同提前終止是合同收尾的一種特例，可因雙方的協(xié)商一致產(chǎn)生或因任意一方違約產(chǎn)生。33. 失敗成本（又稱為非一致性成本）包括返工產(chǎn)品、組件或不一致的過程的成本，擔(dān)保成本、返工浪費和損失等。34. 帕累托圖是一種特殊的柱狀圖，根據(jù)問題發(fā)生的頻率排列，表示有多少結(jié)果是由已確認類型或范疇的原因所造成。35. 在項目生命周期中，前期風(fēng)險發(fā)生概率最大，影響較小（因為尚未花費太多成本）；后期風(fēng)險發(fā)生概率較小，但影響較大（已經(jīng)投入很多成本）。36. 項目協(xié)調(diào)員Coordinator、聯(lián)絡(luò)員 expeditor出現(xiàn)在職能型組織當(dāng)中，協(xié)調(diào)員權(quán)力大，可以向高層管理

52、者匯報，可以做出決策，而聯(lián)絡(luò)員不能。37. 項目章程包括的內(nèi)容：客戶、投資者、其他干系人的需求和期望；商業(yè)需求；項目論證；對項目經(jīng)理的授權(quán)。38. 內(nèi)部收益率是一種特殊的折現(xiàn)率，當(dāng)凈現(xiàn)值為正的時候。39. 沉沒成本的定義：已經(jīng)投入的，不會影響項目的下一步?jīng)Q策、結(jié)果的成本。40. 項目范圍以項目（管理）計劃為標(biāo)準(zhǔn)進行測量，而產(chǎn)品范圍以產(chǎn)品要求為標(biāo)準(zhǔn)進行測量。41. 資源平衡與關(guān)鍵路徑法共同使用，因為關(guān)鍵路徑法會得到一個需要超過實際可提供的資源的投入，通過資源平衡通常得到一個比原計劃項目周期要長的進度計劃。這種技術(shù)由成為“基于資源的方法”。42.&

53、#160;資源平衡通常會導(dǎo)致比最初長的工期。資源平衡是在資源已確定的情況下進行進度計劃編制，不涉及資源的增加、多少。43. 總時差等于最晚開始時間減去最早開始時間，如果為負表明需要工期壓縮才能按時完成項目。時差只是個計算結(jié)果當(dāng)然可以為負。44. 箭線圖法（ADM、AOA）的特點：用箭頭表示事件，用線表示活動，只是用結(jié)束-開始一種關(guān)系，使用虛活動來表示活動之間的邏輯關(guān)系，注意虛活動（Dummy activities）和事件都不需要資源。45. 總時差：在保障不影響整個項目完成的前提下，活動可以開始和完成的機動時間；自由時差：在保障不影響后續(xù)活動最早開始時間前提下可以

54、開始和完成的機動時間。46. 標(biāo)準(zhǔn)差說明風(fēng)險的大小，標(biāo)準(zhǔn)差越大、表明估計的不確定程度較大，也意味著風(fēng)險大。標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂觀）/6。47. 工作分解結(jié)構(gòu)的作用：便于組織工作，避免工作因失去控制而拖延，同時為項目的估計提供基礎(chǔ)。48. 全生命周期成本包括：開發(fā)成本（Development cost）、 生產(chǎn)成本（Production cost）、運維成本（Operating/Maintenance cost）、處置成本：（Discard cost）。49. 直線法資產(chǎn)折舊速度最慢，稅收優(yōu)惠較少，要想獲得稅收優(yōu)惠，就需要多報成本，直線法折舊，每年的折舊

55、費相對最少（與加速法折舊相比較）。（50. 固定成本一次性投入，可變成本與制造的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)系。制造10個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品成本是10美元，總計為1000美元。51. 成本估算（estimate）的類別：Order of magnitude 量級估算-25%-75% 項目啟動的時候進行；Budget 預(yù)算估算 -10%-25%； Definitive 確定的 -5%-10%項目計劃結(jié)束的時候。52. PMI的理念：管理層對質(zhì)量問題負80%責(zé)任，員工20%責(zé)任。53. 擔(dān)保成本是針對在客戶發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，進行處理所投入的成本。54. 質(zhì)量的屬性可以是

56、主觀、客觀的。質(zhì)量可以解釋為客戶滿意、符合規(guī)范和要求、適用等，其中客戶滿意是屬于主觀的一種感覺，因此質(zhì)量包含客觀、主觀兩方面的屬性。55. 一致性成本是主動投入的成本，屬于預(yù)防成本，如培訓(xùn)。相關(guān)知識點：非一致成本，當(dāng)出現(xiàn)不一致之后采取措施進行彌補所投入的成本，如返工。56. 項目經(jīng)理花費在溝通的時間約為85%。57. 風(fēng)險的三個屬性：事件、發(fā)生概率、發(fā)生的影響。參考PMBOK2004 P238 ：“風(fēng)險是一個不確定的事件或情形，一旦發(fā)生會對項目至少某一目標(biāo)造成正面或負面的影響”。58. 應(yīng)急計劃是針對已識別的風(fēng)險發(fā)生時要采取的措施。針對負面的風(fēng)險或威脅。

57、權(quán)變措施指針對未計劃的風(fēng)險發(fā)生時，要采取的應(yīng)對措施。是風(fēng)險監(jiān)控過程的輸出。59. 補充知識點：有效進行風(fēng)險管理的必要條件是信息的透明、準(zhǔn)確。60. 為避免項目的風(fēng)險（如質(zhì)量、進度風(fēng)險），需要審查供應(yīng)商的經(jīng)驗、技能、材料控制步驟，價格不是需要審核的內(nèi)容，價格屬于商務(wù)部分。61. 應(yīng)急儲備金額主要的目的是應(yīng)對風(fēng)險，估算方式有三種：按比例分配固定金額、按百分比估算、按照風(fēng)險期望值估算。其中按照風(fēng)險期望值最為準(zhǔn)確。62. 采購文件的稱謂包括：投標(biāo)邀請書Invitation for Bid (IFB), 建議征求書Request for Proposal (RFP), and 報價征求書Request for