班組長管理培訓(xùn)講義

1、 CNAT QMSCNAT QMS審核員審核員 高級咨詢師高級咨詢師 咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)咨詢輔導(dǎo)的企業(yè): : 奇美特電子奇美特電子. .宏全企業(yè)宏全企業(yè). . 太陽電子太陽電子. . 濱川精密濱川精密 . .昆昆山賓館山賓館. . 彩德塑膠彩德塑膠 . .日東邁特科思日東邁特科思 . .安順化纖安順化纖. .利利騰電子騰電子. .瀚洋電子等瀚洋電子等8080余家企業(yè)余家企業(yè). . 專題輔導(dǎo)班專題輔導(dǎo)班 羅技電子羅技電子. .美西航空美西航空. .駿馬塑膠駿馬塑膠. .形態(tài)同步形態(tài)同步. .華陽電器華陽電器等等2020余家企業(yè)余家企業(yè). . 公開班公開班 內(nèi)審員培訓(xùn)、量規(guī)儀校、抽樣檢驗(yàn)、內(nèi)審員培訓(xùn)、

2、量規(guī)儀校、抽樣檢驗(yàn)、QCQC七大手法、七大手法、5S5S、TQMTQM、SPCSPC、APQPAPQP、PPAPPPAP、FMEAFMEA、MSAMSA等，培訓(xùn)等，培訓(xùn)已達(dá)已達(dá)30003000人以上。人以上。 一、班組長在企業(yè)管理中的作用一、班組長在企業(yè)管理中的作用 二、班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)二、班組長的現(xiàn)狀和基本標(biāo)準(zhǔn)三、如何做計(jì)劃三、如何做計(jì)劃? ?四、如何組織生產(chǎn)四、如何組織生產(chǎn)? ?五、班組長的權(quán)力和管理原則五、班組長的權(quán)力和管理原則六、激勵(lì)理論的運(yùn)用六、激勵(lì)理論的運(yùn)用七、管理者的挫折管理七、管理者的挫折管理 八、班組長的心理素質(zhì)八、班組長的心理素質(zhì)【本講重點(diǎn)】【本講重點(diǎn)】 班組長的地位

3、班組長的地位 班組長的使命班組長的使命 班組長的重要作用班組長的重要作用 班組長的職責(zé)班組長的職責(zé)1企業(yè)的縱向管理層次企業(yè)的縱向管理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次：在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個(gè)層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。經(jīng)營、管理和執(zhí)行。圖11企業(yè)縱向的管理層次經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。的制定及重大決策。管理層指部長、科長、車間主任等。負(fù)責(zé)管理層指部長、科長、車間主任等。負(fù)責(zé)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)市場上所急需的各種產(chǎn)品。市場上所急需的各種產(chǎn)品。執(zhí)行層就是最基層的管理者

4、，例如工段長、執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是班組長。隊(duì)長、領(lǐng)班，更多的是班組長。班組的地位班組的地位班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會有旺盛有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會有旺盛的活力。的活力。班組長的地位班組長的地位班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組

5、長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動(dòng)活動(dòng) 。班組是企業(yè)的班組是企業(yè)的“細(xì)胞細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)同的勞動(dòng)的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三

6、個(gè)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品，因此班組長有三個(gè)重要作用：重要作用：班組長影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果班組長影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)；現(xiàn)；班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；的紐帶；班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長班組長是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。勞務(wù)管理勞務(wù)管理

7、人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。管理。生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。理、機(jī)器保養(yǎng)等等。輔助上級輔助上級 班組長應(yīng)及時(shí)地向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己班組長應(yīng)及時(shí)地向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅

8、僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用?！颈局v重點(diǎn)】【本講重點(diǎn)】班組長的管理水平現(xiàn)狀班組長的管理水平現(xiàn)狀角色認(rèn)知角色認(rèn)知成就動(dòng)機(jī)成就動(dòng)機(jī)技能要求技能要求1生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。2盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力

9、，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。3大撒把型大撒把型在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。4勞動(dòng)模范型勞動(dòng)模范型在工作中，勞動(dòng)模范型的班組長一般能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。5哥們義氣型哥們義氣型對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。1對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把對自己角色的規(guī)范、

10、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握握班組長要代表三個(gè)立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時(shí)又代表上級的輔助人員的立場。2了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時(shí)候作為下級的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導(dǎo)，即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。3了解下級對你的期望值

11、了解下級對你的期望值辦事要公道辦事要公道辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。所以需要班組長在分配工辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣作中做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明，分配利益時(shí)也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。才能夠服眾。關(guān)心部下關(guān)心部下 缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。目標(biāo)明確目標(biāo)明確 目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。準(zhǔn)確發(fā)布命令準(zhǔn)確發(fā)布命令 班組長作為一線的指揮者

12、，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。及時(shí)指導(dǎo)及時(shí)指導(dǎo)工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募肮ぷ髦校聦倏偸窍Ｍ约耗軙r(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。時(shí)指導(dǎo)就是對下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。需要榮譽(yù)需要榮譽(yù) 應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，應(yīng)做

13、到非?？犊匕褬s譽(yù)和獎(jiǎng)金分給大家，你部下的勞動(dòng)模范越多，你的工作就能做得越好。你的工作就能做得越好。圖21馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表21管理者的技能要求及權(quán)重【本講重點(diǎn)】【本講重點(diǎn)】 如何做好計(jì)劃 計(jì)劃的實(shí)施 弄清楚問題的性質(zhì)弄清楚問題的性質(zhì)對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個(gè)案。如這一問題是常見問題，還是純屬個(gè)案。如果是常見問題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以果是常見問題，就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來解決。如果純屬個(gè)案就及用相應(yīng)的政策來解決。如果純屬個(gè)案就應(yīng)具體情況具體處理。此外，還要分清楚應(yīng)具體情況具體處理。此外，

14、還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。行重新修訂。 查找影響問題的主要原因查找影響問題的主要原因 這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。這一步驟稱之為為本部門進(jìn)行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ㄈ绻麠l件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過急，否則欲速則得更切合實(shí)際一些

15、，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。不達(dá)。 決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時(shí)間的其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：客戶比較刁難；新員調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：客戶比較刁難；新員工多，需要培訓(xùn)；兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝工多，需要培訓(xùn)；兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；整體需要管理培訓(xùn)。此通；領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；整體需要管理培訓(xùn)。此時(shí)就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主時(shí)就需要通過排除法，在眾多的原

16、因中找出最主要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。要的原因，這個(gè)最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。 2.確立目標(biāo)確立目標(biāo)目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說的就是這個(gè)道理。目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長一級的計(jì)劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。3、計(jì)劃擬定計(jì)劃擬定有了目標(biāo)，就要開始擬定計(jì)劃。在擬定計(jì)劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。 1征求部屬意見的兩個(gè)原則獨(dú)立性原則排斥性原則當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要班組長定奪。這時(shí)班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計(jì)劃擬定之后，一般會出現(xiàn)三種情況：三個(gè)草案或者五

17、個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)；幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對較好的草案。無論遇到哪種情況，班組長在計(jì)劃制定時(shí)都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。1 1浴盆曲線規(guī)律浴盆曲線規(guī)律在計(jì)劃實(shí)施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。 如圖32所示：2改變計(jì)劃的原則改變計(jì)劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古

18、話叫“政多變則民惑”，政策變來變?nèi)?，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂?！颈局v重點(diǎn)】【本講重點(diǎn)】 崗位之間的“接口”處理 如何執(zhí)行規(guī)章制度 再造生產(chǎn)流程 如何決斷 如何用人 如何協(xié)調(diào) 監(jiān)督與控制 崗位之間的接口處理崗位之間的接口處理 1缺乏應(yīng)有接口的弊端缺乏應(yīng)有接口的弊端 在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計(jì)算機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能計(jì)算

19、機(jī)的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。班組類似一臺機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題?，F(xiàn)較大的問題。 在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次在接口處理上，應(yīng)該明確誰負(fù)主要責(zé)任，誰負(fù)次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果?，F(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。2管理零空白管理零空白一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)一個(gè)班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，

20、出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，的危險(xiǎn)，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個(gè)原則：管理零往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要

21、突出協(xié)作精神，才能有效地提高分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。工作效率。3原始臺賬原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過很多的一件貨物從始發(fā)地到終點(diǎn)，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接原始臺賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺賬班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。才能準(zhǔn)確查找事故的原因?！景咐坑幸患矣脩魪膹V東買了一臺計(jì)算機(jī)，運(yùn)到有一家用戶從廣東買了一臺計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京

22、以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清于是問貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)槌谑裁吹胤桨l(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆]有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。了管理空白。1嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度 如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么如果將崗位責(zé)任明確地比作計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。班組長是生規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者。產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行

23、者。作為班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。作為班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。 有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了終得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。循的現(xiàn)象。 2執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)應(yīng)遵循的原則先嚴(yán)后寬先嚴(yán)后寬 千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君有權(quán)威性。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君

24、子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。面。 遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，遵守規(guī)章制度的，獎(jiǎng)勵(lì)；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)循環(huán)往復(fù)”的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)的獎(jiǎng)與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。對事不對人對事不對人 企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個(gè)員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于

25、處罰。個(gè)勞模，為了維護(hù)他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的了權(quán)威性，不能服眾。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效爐火效應(yīng)應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。，即誰摸它都燙手，老總也不例外。 流程再造分為四個(gè)方面：清除、簡化、整合、自動(dòng)化。流程再造分為四個(gè)方面：清除、簡化、整合、自動(dòng)化。 表表41 流程再造流程再造 1決斷的特點(diǎn) 作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動(dòng)

26、事情。班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。性的決策。 班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，常常來不及在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回答，常常來不及進(jìn)行一步一步的論證（有時(shí)也沒有必要進(jìn)行論進(jìn)行一步一步的論證（有時(shí)也沒有必要進(jìn)行論證），而且決斷對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性證），而且決斷對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以班組長在做決斷時(shí)，通常腦子里

27、沒有嚴(yán)的，所以班組長在做決斷時(shí)，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。積累、直覺以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。 2組員請示的問題組員請示的問題 在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對提示，班組長應(yīng)如何處理？面對提示，班組長應(yīng)如何處理？ 首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級匯報(bào)。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級匯報(bào)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，

28、也不必急于回答，如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槊總€(gè)人在而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。因?yàn)槊總€(gè)人在請示問題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過他請示問題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調(diào)動(dòng)了下級的積極性，而且同時(shí)能把握住下級分調(diào)動(dòng)了下級的積極性，而且同時(shí)能把握住下級的脈搏。如果下級確實(shí)無法解決，此時(shí)根據(jù)自己的脈搏。如果下級確實(shí)無法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級決斷也不遲，作為一名的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級決斷也不遲，作為一名班組長也才更加主動(dòng)。班組長也才更加主

29、動(dòng)。3非規(guī)范化問題非規(guī)范化問題 非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒有現(xiàn)成答案的問題。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變答案的問題。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一情況的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。當(dāng)遇到這一情況時(shí)，班組長應(yīng)把目光不斷地盯向新問題，時(shí)，班組長應(yīng)把目光不斷地盯向新問題，找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進(jìn)行彌補(bǔ)，再交給下級執(zhí)行。來的規(guī)章制度進(jìn)行彌補(bǔ)，再交

30、給下級執(zhí)行。1量才使用，揚(yáng)長避短量才使用，揚(yáng)長避短【案例】【案例】 日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。這一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么

31、啟發(fā)？這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？2容短容短 在用人上要用長就要容短。俗話說有長就有短，在用人上要用長就要容短。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性的問題，就要容短，不要過短處如果不是原則性的問題，就要容短，不要過分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上分地計(jì)較。有的人總是試圖去改造別人，實(shí)際上往往不現(xiàn)實(shí)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成往往不現(xiàn)實(shí)。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的所謂的“江山易改，本性難移江山易改，本性難移”。不必試圖改造你。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，理解他，然后發(fā)揚(yáng)的

32、班組成員，而是要了解他，理解他，然后發(fā)揚(yáng)其長處，避開他的短處。其長處，避開他的短處。 3容長容長 有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森說過，能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一人有一種劣跟性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊能率領(lǐng)著一群獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會找三流人獅子前進(jìn)。通常情況下一個(gè)二流人才會找三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做才做自己的助手，而三流人才也會找四流

33、人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn)，自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點(diǎn)，要敢于使用能力超過自己的人?？突怪俱懮弦矣谑褂媚芰Τ^自己的人?？突怪俱懮嫌幸痪涿裕哼@里安葬了一個(gè)人，他善于把那些有一句名言：這里安葬了一個(gè)人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。在科技能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀Ｔ诳萍硷w速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，飛速發(fā)展的時(shí)代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過自己的人，所以管理者應(yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。1個(gè)性的差異個(gè)

34、性的差異氣質(zhì) 氣質(zhì)是先天的，或者說是遺傳的，它沒有什么好氣質(zhì)是先天的，或者說是遺傳的，它沒有什么好壞之分。古希臘人已經(jīng)對人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，壞之分。古希臘人已經(jīng)對人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)四種。種。 多血質(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動(dòng)，工作多血質(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動(dòng)，工作中喜歡找捷徑。中喜歡找捷徑。 膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，愛激動(dòng)。愛激動(dòng)。 黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。我有一定

35、之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。 抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑。性格性格 性格基本上是后天可塑的。例如對人的態(tài)性格基本上是后天可塑的。例如對人的態(tài)度是冷淡還是熱情，對工作是認(rèn)真還是敷度是冷淡還是熱情，對工作是認(rèn)真還是敷衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為衍，生活中是勤勞還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多的價(jià)值取向的成分。性格。性格有比較多的價(jià)值取向的成分。3情緒情緒 人們在活動(dòng)中常常會受情緒的影響，情緒在人的人們在活動(dòng)中常常會受情緒的影響，情緒在人的個(gè)性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別個(gè)性中起著非常重要的作用。情緒與性格的區(qū)別在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，在于：性格

36、是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中?；小?情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而情緒由于客觀事物和主觀需要產(chǎn)生了差異，從而使人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗(yàn)，不同使人產(chǎn)生喜怒哀樂等一些主觀的心理體驗(yàn)，不同的人在相同的環(huán)境之下可能會產(chǎn)生不同的情緒反的人在相同的環(huán)境之下可能會產(chǎn)生不同的情緒反應(yīng)。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社應(yīng)。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見會、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見圖圖61）。）。2. 提高溝通技巧提高溝通技巧

37、 影響溝通的障礙影響溝通的障礙2加強(qiáng)與員工溝通的加強(qiáng)與員工溝通的“四解兩容四解兩容” 為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解四解”：了：了解、理解、諒解、和解。了解是前提，了解、理解、諒解、和解。了解是前提，了解一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解之后能夠解一個(gè)人就能理解一個(gè)人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處好關(guān)系。諒解，諒解之后才能和解，才能處好關(guān)系。作為一個(gè)班組長，管理的員工性格各不相作為一個(gè)班組長，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到同，應(yīng)該做到“兩容兩容”：容人、容事，即對：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得

38、下。溝通工作需要尊重對方，尊重起放得下。溝通工作需要尊重對方，尊重對方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會傾聽。對方的一個(gè)重要內(nèi)容就是學(xué)會傾聽。3理論理論 理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期表現(xiàn)的程度不同。1監(jiān)督與檢查監(jiān)督與檢查原則原則 監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時(shí)與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、開始轟、中間松、最后空中間松、最后空”的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。質(zhì)量管理點(diǎn)質(zhì)量管理點(diǎn) 在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)

39、鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是班組長應(yīng)該特別注意的地位之間的交接處，都是班組長應(yīng)該特別注意的地方。方。 2控制和駕馭局面控制和駕馭局面對整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會控制和駕馭。對整個(gè)班組的局面，管理者要學(xué)會控制和駕馭。駕馭人駕馭人 作為一名班組長，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。作為一名班組長，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對成員的駕馭。這種駕馭當(dāng)然首先是對成員的駕馭。沖突的管理沖突的管理 沖突是由于雙方的觀點(diǎn)需要、利益要求不相容而沖突是由于雙方的觀點(diǎn)需要、利益要求不相容而引起的矛盾。對待班組內(nèi)的沖突，班組長既不能引起的矛盾

40、。對待班組內(nèi)的沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的辦視而不見，也不能貿(mào)然行事，而要想出妥善的辦法控制和解決。法控制和解決。 什么是管理？什么是管理？1管理的五項(xiàng)工作管理的五項(xiàng)工作計(jì)劃。做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天計(jì)劃。做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃，做到有條不紊。的計(jì)劃，做到有條不紊。組織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好組織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動(dòng)性和工作積

41、極性。觀能動(dòng)性和工作積極性。控制。控制生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)?？刂??？刂粕a(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。監(jiān)督。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估。監(jiān)督。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估。人。對人的管理，也就是對員工的管理。人。對人的管理，也就是對員工的管理。財(cái)。對財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。財(cái)。對財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。物。對物品的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。物品物。對物品的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料。主要是指生產(chǎn)資料。信息。對信息的管理包括：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，信息。對信息的管理包括：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級給下級下達(dá)的指示，下級向上級反饋的意見上級給下級下達(dá)的指示，

42、下級向上級反饋的意見等。等。時(shí)間。管理好時(shí)間就是處理好事情，管理者應(yīng)對時(shí)間。管理好時(shí)間就是處理好事情，管理者應(yīng)對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進(jìn)行時(shí)間管理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時(shí)間上是有條進(jìn)行時(shí)間管理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時(shí)間上是有條不紊的。不紊的。 班組的管理原則班組的管理原則管理無小管理無小事對于一名班組長而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中對于一名班組長而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某的每一個(gè)環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此班組長在管理種失誤

43、、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此班組長在管理中必須要遵循中必須要遵循“管理無小事管理無小事”的原則。做到班前布置，中的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。間控制，事后檢查。 1 1權(quán)力類型權(quán)力類型 對于任何一名管理者而言，手中都握有一定的權(quán)力，這些對于任何一名管理者而言，手中都握有一定的權(quán)力，這些權(quán)力隨著管理者的職位高低而變化，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力隨著管理者的職位高低而變化，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)。權(quán)力。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)。 滿意理論滿意理論 滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)。霍桑滿意理論是霍桑試驗(yàn)中的一個(gè)發(fā)現(xiàn)?；羯?shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和

44、行為并不像想像實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)人們的心理和行為并不像想像的那么簡單。因此不能簡單地改造員工所的那么簡單。因此不能簡單地改造員工所抱怨的事情。滿意理論強(qiáng)調(diào)抱怨與所指事抱怨的事情。滿意理論強(qiáng)調(diào)抱怨與所指事物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在物之間并不存在直接的必然聯(lián)系，關(guān)鍵在于調(diào)查研究，給其宣泄的機(jī)會。于調(diào)查研究，給其宣泄的機(jī)會。 赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類：保健與赫茨伯格將激勵(lì)的因素分為兩類：保健與激勵(lì)的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵(lì)，而激勵(lì)的因素。保健因素好似物質(zhì)激勵(lì)，而激勵(lì)因素好似精神激勵(lì)。如果一個(gè)人的積激勵(lì)因素好似精神激勵(lì)。如果一個(gè)人的積極性按極性按100%計(jì)算，用物質(zhì)激勵(lì)只能提高其計(jì)算，用物質(zhì)激

45、勵(lì)只能提高其60%的積極性，而另外的積極性，而另外40%的積極性要靠的積極性要靠精神激勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要精神激勵(lì)，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵(lì)來承認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。通過精神激勵(lì)來承認(rèn)他的價(jià)值，尊重他。作為一名班組長，應(yīng)該通過自己手中的權(quán)作為一名班組長，應(yīng)該通過自己手中的權(quán)力把這兩種激勵(lì)方法有機(jī)地密切結(jié)合，調(diào)力把這兩種激勵(lì)方法有機(jī)地密切結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工保健因素包括公司的制度和政策、人際關(guān)系、工資福利、個(gè)人生活、工作條件等各個(gè)方面。有人資福利、個(gè)人生活、工作條件等各個(gè)方面。有人

46、將保健因素比作將保健因素比作“紅藥水紅藥水”，如果你把胳膊擦破，如果你把胳膊擦破了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但了一層皮，為了避免發(fā)炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水并不等于你身體更好。是擦了紅藥水并不等于你身體更好。1什么是挫折什么是挫折 挫折是指個(gè)體愿望遭受到阻礙之后所引起的心理行為變化。挫折只是超出個(gè)體可能經(jīng)受的不滿意程度時(shí)才表現(xiàn)出來。挫折是一種主觀感受，對某一個(gè)人構(gòu)成挫折的原因，對另外一個(gè)人來說并不一定構(gòu)成挫折，它與每個(gè)人承受挫折的能力密切相關(guān)。2受挫折的原因受挫折的原因客觀原因客觀原因 客觀原因包括自然環(huán)境與社會的原因。自客觀原因包括自然環(huán)境與社會的原因。自然環(huán)境的原因，如

47、洪水、旱災(zāi)等；社會的然環(huán)境的原因，如洪水、旱災(zāi)等；社會的原因，如社會風(fēng)氣、制度等。原因，如社會風(fēng)氣、制度等。個(gè)人內(nèi)因個(gè)人內(nèi)因 個(gè)人內(nèi)因，如個(gè)人的主觀感受。心情比較個(gè)人內(nèi)因，如個(gè)人的主觀感受。心情比較壓抑的人，總是會有一種挫折感，感到自壓抑的人，總是會有一種挫折感，感到自己事事不如意和順心。己事事不如意和順心。 3挫折容忍力挫折容忍力 不同的人對挫折的容忍能力不同，有的人不同的人對挫折的容忍能力不同，有的人灰心喪氣，有的人百折不撓；有的人能承灰心喪氣，有的人百折不撓；有的人能承受工作中的挫折，卻不能容忍自尊心受到受工作中的挫折，卻不能容忍自尊心受到傷害；有人能忍受別人的侮辱，但面對環(huán)傷害；有人能

48、忍受別人的侮辱，但面對環(huán)境障礙卻焦慮不安。人的這種適應(yīng)能力，境障礙卻焦慮不安。人的這種適應(yīng)能力，遭受挫折時(shí)免于行為失常的能力稱為挫折遭受挫折時(shí)免于行為失常的能力稱為挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。的容忍能力（挫折的承受能力）。4受挫折的反應(yīng)受挫折的反應(yīng)攻擊 有人受到挫折以后容易產(chǎn)生攻擊行為，包括直接有人受到挫折以后容易產(chǎn)生攻擊行為，包括直接攻擊對方；也有人攻擊自己，這實(shí)際上是一種自攻擊對方；也有人攻擊自己，這實(shí)際上是一種自虐行為；還有人攻擊不相關(guān)的人。這種攻擊性行虐行為；還有人攻擊不相關(guān)的人。這種攻擊性行為常常會影響工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。例如像服務(wù)為常常會影響工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。例如像服務(wù)性行

49、業(yè)，民航、鐵路、公交等行業(yè)的職工中的個(gè)性行業(yè)，民航、鐵路、公交等行業(yè)的職工中的個(gè)別人，有時(shí)會對旅客有一些不禮貌的行為，其原別人，有時(shí)會對旅客有一些不禮貌的行為，其原因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客當(dāng)作了因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客當(dāng)作了出氣筒。如果上述行業(yè)的老板尊重每一名員工，出氣筒。如果上述行業(yè)的老板尊重每一名員工，員工也相應(yīng)的就會尊重每一位旅客。如果不能進(jìn)員工也相應(yīng)的就會尊重每一位旅客。如果不能進(jìn)行良好的挫折管理，讓員工的心理得到有效的調(diào)行良好的挫折管理，讓員工的心理得到有效的調(diào)整，那么員工帶著情緒，可能就會給客人提供劣整，那么員工帶著情緒，可能就會給客人提供劣質(zhì)的服務(wù)?？傊?，

50、這些現(xiàn)象都不是很正常，不僅質(zhì)的服務(wù)?？傊@些現(xiàn)象都不是很正常，不僅影響自己的情緒，也會影響周圍人的情緒，作為影響自己的情緒，也會影響周圍人的情緒，作為一名班組長尤其應(yīng)該注意這一點(diǎn)。一名班組長尤其應(yīng)該注意這一點(diǎn)。【案例】 踢貓效應(yīng)踢貓效應(yīng) 公司的老板針對員工上班遲到下了一個(gè)命令，以后誰遲到公司的老板針對員工上班遲到下了一個(gè)命令，以后誰遲到就扣誰的獎(jiǎng)金，可是偏偏在這一命令生效的第一天，老板就扣誰的獎(jiǎng)金，可是偏偏在這一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闖紅燈被扣住了，不僅挨了罰，而且自由于在上班的途中闖紅燈被扣住了，不僅挨了罰，而且自己也遲到了。一肚子無明火不知道朝誰發(fā)，又不好意思說。己也遲到

51、了。一肚子無明火不知道朝誰發(fā)，又不好意思說。來到他辦公室以后，老板正在生悶氣，主管向他請示工作，來到他辦公室以后，老板正在生悶氣，主管向他請示工作，這時(shí)老板把一肚子的無明火朝主管發(fā)泄，把這個(gè)主管訓(xùn)了這時(shí)老板把一肚子的無明火朝主管發(fā)泄，把這個(gè)主管訓(xùn)了一通，主管被罵得一頭霧水。老板把惡劣的情緒傳染給了一通，主管被罵得一頭霧水。老板把惡劣的情緒傳染給了主管，主管帶著一肚子無明火地回到部門，一進(jìn)門，秘書主管，主管帶著一肚子無明火地回到部門，一進(jìn)門，秘書來了，向他請示問題，主管把秘書當(dāng)作出氣筒。秘書不知來了，向他請示問題，主管把秘書當(dāng)作出氣筒。秘書不知道為什么挨了一頓罵，把一股惡劣的情緒帶回了家，這時(shí)道

52、為什么挨了一頓罵，把一股惡劣的情緒帶回了家，這時(shí)她兒子撲到她懷里，一邊喊著媽媽，一邊撒嬌，秘書把兒她兒子撲到她懷里，一邊喊著媽媽，一邊撒嬌，秘書把兒子往旁邊一推，并責(zé)罵兒子。兒子受了委屈，只能向更弱子往旁邊一推，并責(zé)罵兒子。兒子受了委屈，只能向更弱者發(fā)火，正好這時(shí)貓?jiān)谛『号赃吶鰦?，小孩踢了貓一腳，者發(fā)火，正好這時(shí)貓?jiān)谛『号赃吶鰦?，小孩踢了貓一腳，這就是踢貓效應(yīng)。這就是踢貓效應(yīng)。不安不安 不安常表現(xiàn)為失去信心，乃至絕望、茫然、擔(dān)憂，不安常表現(xiàn)為失去信心，乃至絕望、茫然、擔(dān)憂，生理上會表現(xiàn)出頭疼、冒冷汗、心跳加速、胸部生理上會表現(xiàn)出頭疼、冒冷汗、心跳加速、胸部緊縮、臉色蒼白。緊縮、臉色蒼白。冷

53、漠冷漠 有人受到挫折以后以一種非常冷漠的態(tài)度對待周有人受到挫折以后以一種非常冷漠的態(tài)度對待周圍的人和環(huán)境。這一情況可能證明其受到了相當(dāng)圍的人和環(huán)境。這一情況可能證明其受到了相當(dāng)嚴(yán)重的挫折。嚴(yán)重的挫折。固執(zhí)固執(zhí) 固執(zhí)又稱為鉆牛角尖或稱為偏執(zhí)，可能會導(dǎo)致一固執(zhí)又稱為鉆牛角尖或稱為偏執(zhí)，可能會導(dǎo)致一些完全錯(cuò)誤的，甚至盲動(dòng)的行為出現(xiàn)些完全錯(cuò)誤的，甚至盲動(dòng)的行為出現(xiàn)。5防衛(wèi)方式防衛(wèi)方式文飾。即找出一些理由為自己辯護(hù)。文飾。即找出一些理由為自己辯護(hù)。逃避。即假裝生病，逃避挫折。逃避。即假裝生病，逃避挫折。壓抑。把自己的不安、欲望強(qiáng)壓下去，喜怒不行壓抑。把自己的不安、欲望強(qiáng)壓下去，喜怒不行于色。于色。投射。即把自己的動(dòng)機(jī)和想法轉(zhuǎn)嫁到別人身上。投射。即把自己的動(dòng)機(jī)和想法轉(zhuǎn)嫁到別人身上。替代和升華。即轉(zhuǎn)移注意力，努力爭取其它方面替代和升華。即轉(zhuǎn)移注意力，努力爭取其它方面的成就。的成就。容忍和反向。嚴(yán)重時(shí)發(fā)展為偽裝，即表面上與對容忍和反向。嚴(yán)重時(shí)發(fā)展為偽裝，即表面上與對方同心同德，實(shí)際上卻是離心離德。方同心同德，實(shí)際上卻是離心離德。 不