下半年高級和中級案例試題及參考解答課件

1、2014年上半年信息系統(tǒng)項目管理師下午真題試題一（25分）說明某系統(tǒng)集成企業(yè)承接了一個環(huán)保監(jiān)測系統(tǒng)項目，為某市的環(huán)保局建設(shè)水污染自動監(jiān)測系統(tǒng)。該企業(yè)以往的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域為視頻監(jiān)控及信號分析處理，對自動控制系統(tǒng)也有較強的技術(shù)能力，但從未在環(huán)保領(lǐng)域開發(fā)應(yīng)用。該企業(yè)的老李被任命為此項目的項目經(jīng)理。該企業(yè)已按照ISO9001的要求建立了一套質(zhì)量管理體系，對于項目管理、軟件開發(fā)等的流程均有明確的書面規(guī)定。但公司中很多人認(rèn)為這套管理體系的要求對于項目來說是多余的，條條框框的約束太多，大部分項目經(jīng)理都是在項目結(jié)項前才把質(zhì)量體系要求的文檔補齊以便能通過結(jié)項審批。公司的質(zhì)量管理員也習(xí)以為常，只要在項目結(jié)束前能把文

2、檔補齊，就不會干涉項目建設(shè)。老李組織了技術(shù)骨干對客戶的需求進行了調(diào)研，通過對用戶需求的分析和整理，項目組直接制定了一個總體的技術(shù)方案，然后老李制定了一個較粗略的項目計劃：1.對市場上的采集設(shè)備進行調(diào)研，選擇一款進行采購；2.利用公司已有的控制軟件平臺直接進行修改開發(fā)；3.待設(shè)備選定后，將軟件與采集設(shè)備進行聯(lián)調(diào)實驗，實現(xiàn)軟件與設(shè)備的控制功能；4.聯(lián)調(diào)成功后，按技術(shù)方案開展整個項目的實施工作。在軟件與采集設(shè)備的聯(lián)調(diào)過程中，老李請環(huán)保局的客戶代表來檢查工作。客戶代表發(fā)現(xiàn)由于項目組不了解環(huán)保領(lǐng)域的一些參數(shù)指標(biāo)，完成的系統(tǒng)達不到客戶方的要求。由于項目從一開始就沒有完整的項目文檔，老張為了避免再出現(xiàn)重大問

3、題，只好重新進行需求調(diào)研。客戶方很不滿意，既擔(dān)心項目不能按時上線又擔(dān)心項目質(zhì)量無法保證。問題（6分）請指出該項目的需求活動存在哪些問題。答：該項目的需求活動存在以下主要問題：（1）沒有按照規(guī)范的需求開發(fā)與需求管理的流程及內(nèi)容開展需求工作；（2）對客戶（或用戶）的需求獲取不充分；（3）需求分析工作不充分；（4）缺乏需求定義環(huán)節(jié)，沒有定義出需求規(guī)格說明書；（5）缺乏需求驗證環(huán)節(jié)，沒有請客戶代表一起進行需求評審；（6）沒有制定需求管理計劃；（7）沒有求得干系人對需求的一致理解；（8）沒有求得干系人（特別是客戶代表）對需求的承諾；（9）沒有有效地管理需求變更；（10）沒有有效維護對需求的雙向跟蹤性；（

4、11）沒有及時識別項目工作與需求之間的不一致性。問題（7分）請簡要分析該項目的項目管理方面存在哪些問題。答：該項目在項目管理方面存在以主要問題：（1）沒有按公司的質(zhì)量管理體系要求來進行項目的質(zhì)量管理，團隊成員沒有質(zhì)量意識；（2）沒有制定規(guī)范的質(zhì)量管理計劃和流程，項目經(jīng)理僅依據(jù)經(jīng)驗來替代規(guī)范的質(zhì)量管理；（3）沒有安排專職的項目質(zhì)量管理人員；（4）沒有開展有效的質(zhì)量保證及質(zhì)量控制工作；（5）沒有開展有效的配置管理與系統(tǒng)測試工作；（6）項目計劃過于簡單、粗略，而且計劃沒有經(jīng)過評審；（7）團隊成員沒有充分參與，僅僅是由項目經(jīng)理一人來制訂項目計劃；（8）在實施過程中沒有建立有效的階段評審機制（技術(shù)方案等

5、均未經(jīng)過評審）；（9）對項目的實施工作沒有進行及時有效的監(jiān)控，未能及時發(fā)現(xiàn)問題；（10）輕視文檔編制工作，項目文檔幾乎一片空白；（11）項目部缺乏對環(huán)保領(lǐng)域較為熟悉的專業(yè)人才，也未進行相關(guān)培訓(xùn)；（12）與客戶的溝通工作沒有做好。問題（12分）該企業(yè)的質(zhì)量管理體系可能存在哪些問題？應(yīng)該如何改進？答：該企業(yè)的質(zhì)量管理體系主要存在以下問題：（1）貫標(biāo)工作與實際工作和原有管理割裂開來，認(rèn)為貫標(biāo)歸貫標(biāo)，實際工作中沒沿用原來的管理模式；（2）未能結(jié)合企業(yè)的實際情況，照搬照抄，其后果導(dǎo)致舊的方法棄之不用，新的方法不知如何使用；（3）實際運行中缺乏指導(dǎo)性、操作性。（4）在體系建立和實施過程，個別領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)有管理

6、職能的人員，對體系理解不透、不準(zhǔn)確，而其又要具體指導(dǎo)貫標(biāo)工作，以致于體系無法在本單位得到有效的貫徹；（5）把貫標(biāo)工作看成是額外安排的一件事，被動應(yīng)付，不推不動，實施不用心，滿足于上級下達的貫標(biāo)任務(wù)；（6）個別單位對體系的宣貫力度不夠，使一些部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對體系的認(rèn)識存在偏差；（7）在體系的建立和實施過程中的各種工作較為膚淺，缺乏深入的研究及遇到問題主動的解決。改進之策：（1）加強領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)作用；（2）統(tǒng)一認(rèn)識，牢固樹立貫標(biāo)的長久思想；（3）加強培訓(xùn)和教育；（4）以質(zhì)量管理體系為中心，整合各種管理制度間的關(guān)系；（5）強化內(nèi)審和管理評審工作；（6）重視持續(xù)改進；（7）重視質(zhì)量管理制度化建設(shè)，

7、加強考核，強化監(jiān)督保障機制的作用。試題二（25分）說明一個信息系統(tǒng)集成項目有A、B、C、D、E、F、G共7個活動。各個活動的順序關(guān)系、計劃進度和成本預(yù)算如下圖所示，大寫字母為活動名稱，其后面括號中的第一個數(shù)字是該活動計劃進度持續(xù)的周數(shù)，第二個數(shù)字是該活動的成本預(yù)算，單位是萬元。該項目資金分三次投入，分別在第1周初、第10周初和第15周初投入資金。項目進行的前9周，由于第3周時因公司有個臨時活動停工1周。為趕進度，從其他項目組中臨時抽調(diào)4名開發(fā)人員到本項目組。第9周末時，活動A、B和C的信息如下，其他活動均未進行。活動A：實際用時8周，實際成本100萬元，已完成100%；活動B：實際用時4周，實

8、際成本55萬元，已完成100%；活動C：實際用時5周，實際成本35萬元，已完成100%。從第10周開始，抽調(diào)的4名開發(fā)人員離開本項目組，這樣項目進行到第14周末的情況如下，其中由于對活動F的難度估計不足，導(dǎo)致了進度和成本的偏差?；顒覦：實際用時2周，實際成本30萬元，已完成100%；活動E：實際用時0周，實際成本0萬元，已完成0%；活動F：實際用時3周，實際成本40萬元，已完成20%；活動G：實際用時0周，實際成本0萬元，已完成0%。問題（10分）在不影響項目總體工期的前提下，制定能使資金成本最優(yōu)化的資金投入計劃，請計算三個資金投入點分別要投入的資金量并寫出在此投入計劃下項目各個活動的執(zhí)行順序

9、。答：第一周初投入資金為：90+50+30170萬元。執(zhí)行順序：第1-4周執(zhí)行B活動，第1-6周執(zhí)行A活動，第5-9周執(zhí)行C活動。第十周初投入資金為：30+20+60×（3/9）+40×（2/3）96.7萬元。執(zhí)行順序：第10-11周執(zhí)行D活動，第10-12周執(zhí)行E活動，第12-14周執(zhí)行F活動，第13-14周執(zhí)行G活動。第十五周初投入資金為：60×（6/9）+40×（1/3）53.3萬元。執(zhí)行順序：第15-20周繼續(xù)執(zhí)行F活動，第15周繼續(xù)執(zhí)行G活動。問題（5分）請計算項目進行到第9周末時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），并分析項目的進展情況。答：

10、CVEV-AC（90+50+30）-（100+55+35）170190-20萬元。SVEV-PV（90+50+30）（90+50+30）170-1700。項目在第9周末時，實際進度與計劃吻合，但成本超支了20萬元。問題（5分）請計算項目進行到第15周初時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），并分析項目的進展情況。答：根據(jù)圖示，第15周初（14周末）時的PV:PV90+50+30+30+20+60×（3/9）+40×（2/3）266.67萬元。EV90+50+30+30+60×20%212萬元。AC100+55+35+30+40260萬元。CVEV-AC212-26

11、0-48萬元。SVEV-PV212-266.6754.67萬元。項目在第15周初（14周末）時，實際進度比計劃進度滯后，成本超支了48萬元。問題（5分）若需在項目第15周時計算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），采用哪種方式計算更合適？寫出計算公式。答：因為發(fā)生偏差的原因沒找到或者找到了也難以解決，所以宜采用典型偏差的公式來計算：ETC（BAC-EVC）/CPIC；EAC（ACC-ETC）；BAC90+50+30+30+20+60+40320萬元；EV90+50+30+30+60*20%212萬元；AC100+55+35+30+40260萬元；ETC（BAC-EVC）/CPIC（3

12、20212）/（212/260）131.71萬元；EAC（ACC-ETC）260+131.71391萬元。（紅色部分可不寫）試題三（25分）說明某系統(tǒng)集成公司承接了一個政府部門的系統(tǒng)集成大項目，任命張工為大項目項目經(jīng)理。張工按照項目內(nèi)容，將項目分成子項目1、子項目2和子項目3，分別任命李工、王工和廖工負(fù)責(zé)。三個項目在張工的領(lǐng)導(dǎo)及協(xié)調(diào)下進展順利。在整個項目進行到80%時，出資人提出子項目1由于政策原因需要終止，子項目2、子項目3繼續(xù)按照原計劃進行。因此張工通知李工將子項目1資料歸檔并提交給公司管理資產(chǎn)的人員。隨后為了保證子項目2、子項目3的順利進行，張工將子項目1的項目團隊解散，有關(guān)員工加入到子

13、項目2、子項目3中。子項目2、子項目3在張工引入新的資源后，進展順利，因此張工覺得不需要再加強階段審查，等項目全部完成后再統(tǒng)一進行驗收。在項目結(jié)束后，張工組織客戶對子項目2、子項目3分別進行驗收，結(jié)果客戶對子項目2的成果很不滿意。因子項目3需要的一個關(guān)鍵部件是子項目2提供的，最后影響了二者的總體驗收，項目因此沒有按時交工。問題（10分）結(jié)合案例，說明在子項目1終止時張工的做法是否存在不足？如何從管理收尾及合同收尾兩個方面進行彌補？答：張工做法存在以下不足：（1）張工沒有針對子項目開展有效的管理收尾工作。張工和李工應(yīng)該針對子項目1進行管理收尾，組織子項目成員開會進行工作總結(jié)；（2）張工沒有針對子

14、項目開展有效的合同收尾工作。張工應(yīng)針對子項目上進行合同收尾，應(yīng)組織用戶進行驗收，確定已經(jīng)完成的工作。一、在管理收尾方面進行彌補：（1）應(yīng)確認(rèn)項目或階段已滿足所有重要項目干系人需求的行動和活動；（2）確認(rèn)已滿足項目階段（或者整個項目）的完成標(biāo)準(zhǔn)或退出標(biāo)準(zhǔn)的行動和活動；（3）收集項目或者項目階段記錄、收集教訓(xùn)、歸檔項目信息，以方便組織未來的項目管理。二、在合同管理收尾方面進行彌補：（1）應(yīng)進行產(chǎn)品驗證，驗證所有工作已正確和令人滿意的完成；（2）應(yīng)進行合同管理收尾，更新反映最終成果的合同記錄并存檔將來會用的信息。問題25分）結(jié)合案例，請說明張工在隨后的子項目2、子項目3的執(zhí)行和驗收工作中分別存在哪些

15、問題。答：執(zhí)行中存在的主要問題：（1）沒有進行階段性審查；（2）沒有進行及時的監(jiān)督和控制；（3）在子項目之間非常缺乏溝通與協(xié)調(diào)；（4）沒有進行有效的需求管理；（5）與客戶的溝通不良。驗收中存在的主要問題：（1）沒有進行有效的系統(tǒng)測試；（2）沒有準(zhǔn)備好相應(yīng)的文檔；（3）沒有按照規(guī)范的流程進行驗收；（4）與客戶的溝通不良。問題3（10分）結(jié)合案例，簡要回答正確制定此大項目驗收工作的步驟。答：正確的步驟：（1）首先要對各個子項目的成果進行分別測試與確認(rèn)，并得到客戶的首肯；（2）將各個子項目的成果聯(lián)系起來，展開全面的系統(tǒng)測試，并測試通過；（3）整個系統(tǒng)進行試運行；（4）系統(tǒng)的文檔驗收（項目介紹、項目最

16、終報告、系統(tǒng)說明手冊、系統(tǒng)維護手冊、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等）；（5）取得項目的最終驗收報告。2014年上半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午真題試題一（25分）說明小張被任命為公司的文檔與配置管理員，在了解了公司現(xiàn)有的文檔及配置管理現(xiàn)狀和問題之后，他做出如下工作計劃：（1）整理公司所有文檔，并進行歸類管理，小張在核理公司文檔時，根據(jù)GB/T 16680-1996軟件文檔管理指南，從項目生命周期角度將文檔劃分為開發(fā)文檔，產(chǎn)品文檔和管理文檔，并對公司目前的文檔進行了如下分類：a）開發(fā)文檔：可行性研究報告、需求規(guī)格說明書、概要設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)字典。b）管理文檔：開發(fā)計劃、配置管理計

17、劃、測試用例、測試計劃、質(zhì)量保證計劃、開發(fā)進度報告，項目開發(fā)總結(jié)報告。c）產(chǎn)品文檔：用戶手冊、操作手冊（2）建立公司級配置管理系統(tǒng)，將配置庫劃分為開發(fā)庫與受控庫，并規(guī)定開發(fā)庫用于存放正在開發(fā)過程中的階段成果，受控庫作為基線庫存放評審后的正式成果。（3）建立配置庫權(quán)限機制，允許公司人員按照不同級別查看并管理公司文檔，考慮到公司總經(jīng)理權(quán)限最大、項目經(jīng)理要查看并了解相關(guān)項目資料等額外因素，對受控庫進行了下表的權(quán)限分配，（表示允許，×表示不允許）：受控庫權(quán)限分配表角色讀取修改刪除總經(jīng)理項目經(jīng)理×開發(fā)人員×測試人員××質(zhì)量保證人員××

18、配置管理員進行了如上配置管理工作后，此時有一個項目A的項目經(jīng)理告知小張，發(fā)現(xiàn)基線庫中有一個重要的功能缺陷要修改,項目經(jīng)理組織配置控制委員會進行了分析討論后，同意修改，并指派了程序員小王進行修改，于是小張按照項目經(jīng)理的要求在受控庫中增加了小王的修改權(quán)，以便小王可以在受控庫中直接修改該功能。問題（6分）（1）依據(jù)16680-1996軟件文檔管理指南，小張對公司項目文檔的歸類是否正確？答：不正確。（2）從候選答案中選擇8個正確選項（多選該題得0分），將選項編號填入答題紙紙對應(yīng)欄內(nèi)。應(yīng)歸入“開發(fā)文檔”類的文檔有：A.可行性研究報告 B.需求規(guī)格說明書 C.用戶手冊 D.數(shù)據(jù)字典E.操作手冊 F.開發(fā)計

19、劃 G.配置管理計劃 H.測試用例I.測試計劃 J.質(zhì)量保證計劃 K.項目開發(fā)總結(jié)報告答：A、B、D、F、G、H、I、J。問題（8分）小張在建立配置管理系統(tǒng)時，不清楚如何組織配置庫，請幫助小張組織配置庫（至少寫出兩種配置庫組織形式，并說明優(yōu)缺點。答：（1）按配置項類型分類建庫，適用于通用軟件開發(fā)組織。優(yōu)點：便于對配置項的統(tǒng)一管理和控制，提高編譯和發(fā)布效率。缺點：針對性不強，可能造成開發(fā)人員的工作目錄結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜。（2）按任務(wù)建立相應(yīng)的配置庫，適用于專業(yè)軟件的研發(fā)組織。優(yōu)點：設(shè)置策略靈活。缺點：不易于配置項統(tǒng)一管理和控制。解析：決定配置庫的結(jié)構(gòu)是配置管理活動的重要基礎(chǔ)。一般常用的是兩種組織形式：

20、按配置項類型分類建庫和按任務(wù)建庫。按配置項的類型分類建庫的方式經(jīng)常被一些咨詢服務(wù)公司所推薦，它適用于通用的應(yīng)用軟件開發(fā)組織。這樣的組織，往往產(chǎn)品的繼承性較強，工具比較統(tǒng)一，對并行開發(fā)有一定的需求。使用這樣的庫結(jié)構(gòu)有利于對配置項的統(tǒng)一管理和控制，同時也能提高編譯和發(fā)布的效率。但由于這樣的庫結(jié)構(gòu)并不是面向各個開發(fā)團隊的開發(fā)任務(wù)的，所以可能會造成開發(fā)人員的工作目錄結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，帶來一些不必要的麻煩。而按任務(wù)建立相應(yīng)的配置庫，則適用于專業(yè)軟件的研發(fā)組織。在這樣的組織內(nèi)，使用的開發(fā)工具種類繁多，開發(fā)模式以線性發(fā)展為主，所以就沒有必要把配置項嚴(yán)格地分類存儲，人為增加目錄的復(fù)雜性。因此，對于研發(fā)性的軟件組織

21、來說，還是采用這種設(shè)置策略比較靈活。問題3（5分）本案例中當(dāng)發(fā)現(xiàn)基線庫中有一個重要的功能缺點需要修改時，你認(rèn)為小張的做法存在哪些問題，并說明正確的做法。答：存在問題：（1）沒有提出變更申請就組織配置控制委員討論同意修改，并指派程序員修改。（2）小張直接在受控庫中增加小王的修改權(quán)限。（3）由小張直接修改權(quán)限。（4）小王可以直接修改受控庫的功能。正確做法：（1）由項目A項目經(jīng)理就存在的缺陷修改提出書面變更申請;（2）組織變更初審和變更方案論證;（3）在變更獲批后，將變更決定通知影響到的各有關(guān)干系人;（4）變更實施中，在開發(fā)庫開辟工作空間，從受控庫取出相關(guān)的配置項，放于該工作空間，分配權(quán)限給程序員小

22、王進行修改；（5）變更實施完成，進行變更結(jié)果評估與確認(rèn)，更新受控庫中的相關(guān)配置項，并發(fā)布給各相關(guān)干系人。解析：配置項的變更應(yīng)有以下規(guī)定（6個）申請人提出變更要求。配置管理員受理變更請求。配置管理員評估變更對項目所造成的影響。CCB審批變更要求。配置管理員和相關(guān)人員實施變更。CCB審批變更結(jié)果。問題（6分）結(jié)合案例，請指出小張在整個受控庫的權(quán)限分配方面存在哪些問題。答：存在的問題有：總經(jīng)理與項目經(jīng)理、開發(fā)人員的權(quán)限設(shè)置有誤。受控庫所有人員都只有讀取權(quán)限，配置管理員具備刪除、修改類權(quán)限。受控庫角色權(quán)限表角色 權(quán)限讀取修改刪除總經(jīng)理GM××項目經(jīng)理PM××開發(fā)

23、人員DEV××測試人員××質(zhì)量保證人員QA××配置控制委員會CCB××項目管理辦公室PMO××配置管理員CMO試題二（17分）說明國內(nèi)某信息系統(tǒng)集成商承接了某跨國公司的一項信息系統(tǒng)集成項目。在雙方簽訂的合同中明確了規(guī)定，進口材料的關(guān)稅不包括在承建集成商的材料報價之中，由業(yè)主自行支付。但合同未規(guī)定業(yè)務(wù)的交付日期，只是規(guī)定，業(yè)主應(yīng)該在接到承建方提交的到貨通知單30天內(nèi)完成海關(guān)放行的一切手續(xù)。由于到貨時間太遲，貨物到港后工程方急需這批材料，為避免現(xiàn)場出現(xiàn)停工待料的情況，集成商先墊支的關(guān)稅，事后，集成商

24、向業(yè)主提出補償要求，但業(yè)主認(rèn)為，集成商所有行為都沒有經(jīng)過業(yè)主方的同意，不予補償。而且指出補償時間已經(jīng)失效，因為已經(jīng)超過了合同中規(guī)定的項目索賠時間。問題（5分）該項目集成商是否可向業(yè)主提出補償關(guān)稅的要求？如果補償，是否受合同規(guī)定的索賠有效期的限制？在此過程中，項目集成商是否違約？答：（1）可以向業(yè)主提出補償關(guān)稅的要求。（2）如果補償，不受合同索賠有效期的限制。因為這屬于合同中所規(guī)定的支付款應(yīng)由義務(wù)承擔(dān)，而不是違約引起的索賠，所以不受索賠有效期的限制。（3）在此過程中，集成商只要不違反合同所規(guī)定的貨物交付日期，就沒有違約。所以集成商沒有違約。問題（10分）簡述合同管理的主要內(nèi)容。并分析說明案例中是

25、哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。答：.合同管理主要包括：（1）合同簽訂管理；（2）合同履行管理；（3）合同變更管理；（4）合同檔案管理。.出現(xiàn)的問題主要有：（1）合同條款不詳盡，簽訂草率；（2）缺少違約責(zé)任相關(guān)條款；（3）缺少變更處理及索賠相關(guān)條款；（4）合同執(zhí)行中變更管理有問題，集成商在出現(xiàn)了變更后未按變更流程處理就自行決定實施變更；（5）溝通管理有問題，未及時將變更的影響通知到干系人特別是客戶方。問題3（2分）根據(jù)本案例，項目集成商在合同管理中沒有利用好哪些工具和技術(shù)。答：合同管理中沒有用好：（1）驗和審計；（2）績效報告；（3）支付系統(tǒng)；（4）索賠管理；（5）合同變更控制系統(tǒng)。試題三（15分）說明公

26、司是從事了多年鐵路領(lǐng)域系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的企業(yè)，剛剛中標(biāo)了一個項目，該項目是開發(fā)新建鐵路的動車控制系統(tǒng)，而公司已有多款較成熟的列車控制系統(tǒng)產(chǎn)品。公司與客戶簽訂的合同中規(guī)定：自簽訂合同之日起，項目周期9個月。在項目開始后不久，客戶方接到上級的通知，要求該鐵路提前開始，因此，客戶要求公司提交2個月交付項目。項目經(jīng)理將此事匯報給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)詢問了項目情況，項目經(jīng)理認(rèn)為，公司的控制系統(tǒng)軟件是比較成熟的產(chǎn)品，雖然需要按項目需要進行二次開發(fā)，但應(yīng)該能夠提前完成，但列車控制設(shè)備需要協(xié)調(diào)外包生產(chǎn)，比原計劃提前2個月沒有把握，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，從鐵路行業(yè)的項目特點來考慮，提前開始鐵路是必須完成的任務(wù)，因此客

27、戶的要求不能拒絕。于是他要求項目經(jīng)理無論如何也要想辦法滿足客戶提出的提前交付的需求。問題（5分）結(jié)合案例，如果你是項目經(jīng)理，請分析進度提前對項目管理可能造成哪些方面的變更。答：進度提前，也就意味著工期縮短，可能的變更如下：1.重新安排活動計劃帶來的進度計劃或項目管理計劃變更；2.工期變化勢必帶來合同變更；3.為實現(xiàn)進度提前目標(biāo)，還可能造成但不限于以下變更：（1）投入更多的資源引起的成本變更；（2）投入更有效的人員帶來的團隊變更；（3）為了使外包生產(chǎn)提前完成，可能重新編制采購計劃不限于更換外包商；（4）種種措施引入新的風(fēng)險變更；問題2（4分）為了滿足客戶提出的進度方面“提前2個月交付”的要求，項

28、目經(jīng)理可以采取的措施有哪些？答：（1）積極向公司領(lǐng)導(dǎo)或項目關(guān)鍵干系人申請資金和人力資源等。（2）采取適當(dāng)?shù)募影?、趕工。（3）請有類似項目經(jīng)驗的人員做培訓(xùn)改進工作方法以提高工作效率等措施。（4）與客戶溝通，在不影響項目主要功能的前提下，適當(dāng)縮減項目范圍（或項目分期，或適當(dāng)降低項目的性能指標(biāo)）等。問題3（6分）在采取了上述措施之后，項目在執(zhí)行過程中還可能面對哪些問題？答：采取了上述措施可能面對的問題如下：（1）趕工帶來成本增加，人員加班效率下降，團隊負(fù)荷加大；（2）快速跟進帶來返工等風(fēng)險；（3）選派經(jīng)驗豐富人員和投入更多的資源均帶來成本超支風(fēng)險；（4）如果改進技術(shù)方法，也可能由引入新技術(shù)帶來風(fēng)險；（5）公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的高壓易引起團隊的焦慮和沖突；（6）為了提前進度，容易忽視變更管理、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)；（7）外包生產(chǎn)可能不能按時交付。試題四（18分）說明某系統(tǒng)集成公司項目經(jīng)理老王在其負(fù)責(zé)的一個信