工業(yè)品營銷之營銷部門與生產(chǎn)部門之間的矛盾與解決辦法(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上工業(yè)品營銷之營銷部門與生產(chǎn)部門之間的矛盾與解決辦法生產(chǎn)部門一切圍繞產(chǎn)品轉(zhuǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品周期等，現(xiàn)實(shí)中，雖然他們盡力縮短產(chǎn)品的交付周期，但還是難以滿足客戶的最終對交付期的需求。尤其當(dāng)出現(xiàn)一些緊急定單時(shí)，他會讓所有的設(shè)備都運(yùn)轉(zhuǎn)起來，但產(chǎn)能仍然達(dá)不到要求。這時(shí)就種下了營銷部門與生產(chǎn)部門的矛盾禍根，營銷部門責(zé)怪生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度太慢，影響交貨期，使公司的形象受損；而生產(chǎn)部門也會抱怨?fàn)I銷部門不懂生產(chǎn)，沒考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，是營銷部門接單不力。其實(shí)，營銷部門在接單之前應(yīng)征求生產(chǎn)部門的意見，協(xié)商生產(chǎn)周期是否能滿足，如果動用一切條件都無法滿足的話，即使到手的合同也要放棄。生產(chǎn)部門應(yīng)及

2、時(shí)了解營銷計(jì)劃，產(chǎn)品定單情況，制定合理的生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)籌安排，預(yù)留余地，為特殊定單讓路。營銷為導(dǎo)向的生產(chǎn)系統(tǒng)并不能固守自封。對于產(chǎn)品的開發(fā)，營銷部只是把職責(zé)理解為進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后的市場行為，而公司的生產(chǎn)系統(tǒng)更關(guān)心能夠生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，至于以后的產(chǎn)品售出那是營銷部的事情，這種閉門造車的行為使得有些產(chǎn)品喪失了在市場競爭的基礎(chǔ)-客戶的認(rèn)同。營銷部是企業(yè)生產(chǎn)部門與外部市場環(huán)境的兩大系統(tǒng)的融合部分，為兩大系統(tǒng)的信息交流、反饋和技術(shù)革新起作用，根據(jù)市場的發(fā)展作出預(yù)測，使開發(fā)的產(chǎn)品具有廣闊的市場前景，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到最終顧客的產(chǎn)銷高度一體化，提高企業(yè)對市場競爭的反應(yīng)能力。調(diào)和營銷和生產(chǎn)的矛盾，要看企業(yè)處于的

3、階段以及行業(yè)的競爭狀況，以企業(yè)的戰(zhàn)略為重。當(dāng)企業(yè)處于產(chǎn)能過剩或是行業(yè)的新進(jìn)入者，營銷與生產(chǎn)的主要矛盾表現(xiàn)為對定單選擇的標(biāo)準(zhǔn)不同。站在生產(chǎn)線的角度，由于成本較高、技術(shù)不全、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)等制約并要求有優(yōu)質(zhì)的定單，但優(yōu)質(zhì)的定單一定有更高的要求營銷線又很難滿足；站在營銷線的角度，只能接受市場的選擇而無權(quán)選擇定單，先吃飽再說，勢必有些劣質(zhì)的定單也得接，總是先有劣質(zhì)再有優(yōu)質(zhì)的，如此勢必給生產(chǎn)帶來更大的難度。企業(yè)的戰(zhàn)略是調(diào)和矛盾的主要工具，走低成本戰(zhàn)略則偏向營銷；走集中或差異化戰(zhàn)略的則有可能偏重生產(chǎn)；企業(yè)所處的階段以及本階段的資源以及競爭格局等也制約了營銷與生產(chǎn)的平衡點(diǎn)，一般在發(fā)展的初期或競爭優(yōu)勢不明顯階段，

4、偏重營銷；而處于發(fā)展的持續(xù)穩(wěn)定期或具有資源性競爭優(yōu)勢階段，則偏重生產(chǎn)。在工業(yè)品營銷的實(shí)踐中，這一矛盾是作為常見的，處理起來還相當(dāng)有難度。營銷與生產(chǎn)的本位意識以及崗位的價(jià)值觀差異很大，是形成這一矛盾的根本原因。可以通過以下兩個途徑的嘗試，盡量減少兩者的矛盾：1.定期召開營銷和生產(chǎn)對話會。使得生產(chǎn)線了解營銷的工作艱辛以及存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，雖然可能營銷線的收入看起來比生產(chǎn)線的高但存在較多的風(fēng)險(xiǎn)；也要讓營銷線了解生產(chǎn)的難處，尤其是由于營銷的能力或失誤所帶給生產(chǎn)的壓力等。2.分別對營銷和生產(chǎn)線展開工業(yè)品營銷理念的培訓(xùn)和交流，使得兩方面達(dá)成共識，尤其是工業(yè)品的三大要義。營銷的決不僅僅是產(chǎn)品，而是公司生產(chǎn)、技

5、術(shù)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營所體現(xiàn)的綜合實(shí)力，也就是說營銷的績效決不是營銷線所能決定的，與生產(chǎn)等后臺是密不可分的。營銷的功績中有生產(chǎn)的成分，生產(chǎn)的績效中有營銷的成分。工業(yè)品營銷之市場與銷售部門之間的矛盾與解決辦法許多企業(yè)在銷售與市場兩個部門的設(shè)置上不能明確各自的職責(zé)和權(quán)力，互相重疊、互相牽連的地方過多，形成工作上要么推諉扯皮，要么互不溝通，形成兩個獨(dú)立的系統(tǒng)。一項(xiàng)營銷策略的制定與執(zhí)行分屬兩個部門，當(dāng)結(jié)果不令人滿意時(shí)，銷售部會指責(zé)市場部制定出不切合實(shí)際的方案，市場部會認(rèn)為銷售部的執(zhí)行不力應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，雙方爭吵不休。 舉個真實(shí)例子：某企業(yè)的市場部李經(jīng)理和銷售部張經(jīng)理，表面上和和氣氣，暗地里卻誰也不服誰，還互相拆

6、臺，導(dǎo)致公司多項(xiàng)推廣計(jì)劃無法落實(shí)。2004年上半年，市場部提議的“斬首行動”之中間商拓展計(jì)劃、搶占有價(jià)值的中間商，因銷售部的拖沓，到了8月底都未落實(shí)實(shí)施，市場部與公司高層管理人員都十分不滿。而銷售部推動的“調(diào)色中心方案”，也因市場部的設(shè)計(jì)方案遲遲未能出臺，試點(diǎn)客戶怨聲載道，整個行動也要推遲。究其根源，主要是李、張兩位經(jīng)理互不買帳，在執(zhí)行層面不配合、不支持造成行動滯后。這令該企業(yè)的營銷總經(jīng)理十分頭痛。按照當(dāng)初的規(guī)劃，市場部負(fù)責(zé)策略企劃、執(zhí)行檢查，銷售部負(fù)責(zé)方案執(zhí)行、信息反饋，是一個十分完美的組合，怎會出現(xiàn)當(dāng)下這種局面呢？這種狀況在相當(dāng)一部分企業(yè)都存在。市場部與銷售部，本應(yīng)是營銷系統(tǒng)中的“左膀右臂

7、”，可是在有些企業(yè)內(nèi)部，這兩個部門卻成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推諉、互相攻擊。一、市場部與銷售部最常見的沖突與抱怨矛盾一市場部：為什么這么好的方案銷售部落實(shí)不下去？這句話經(jīng)常出現(xiàn)在市場部與銷售部的協(xié)調(diào)會議上。當(dāng)新品推廣計(jì)劃、促銷方案實(shí)施效果不理想，雙方時(shí)常會有爭執(zhí)，銷售部說是方案本身無新意，吊不動經(jīng)銷商、用戶的積極性，市場部會說完全是執(zhí)行不力，要不怎么會華南區(qū)、西南區(qū)等等賣得好，而其他市場就不行呢？剖析：市場部很多時(shí)候?qū)⒎桨感Ч缓玫脑驓w咎于銷售部執(zhí)行不力，而銷售人員覺得甚是冤枉，認(rèn)為是市場部的計(jì)劃無新意，操作價(jià)值不大。其實(shí)大家都沒有站在更高的角度去思考，或者去換位思考，一項(xiàng)策劃方案的

8、成效好壞，既與方案本身的可行性、創(chuàng)新性、差異性有關(guān)，也與方案實(shí)施區(qū)域的差異、不斷變化的市場環(huán)境（包括客戶環(huán)境）密不可分，不能簡單地歸咎于某一個部門或某一個人。深入分析、研討計(jì)劃各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題，及時(shí)休整、完善計(jì)劃才是解決之道。矛盾二 市場部：銷售人員素質(zhì)差，拿的工資卻不比我們少。市場部的人員常常抱怨銷售人員素質(zhì)太差，缺乏企劃思維，就知道在經(jīng)銷商那里催款、發(fā)貨、喝酒、聊天，而對經(jīng)銷商所需要的管理輔導(dǎo)、營銷培訓(xùn)、活動策劃“不聞不問”或者“一問三不知”。這樣的銷售人員拿的工資還比我們高。剖析：市場部對銷售人員定位、工作方式的不認(rèn)同其實(shí)是源于其對銷售人員的肩負(fù)的壓力的不了解。銷售人員的本質(zhì)工作就

9、是維護(hù)好中間商，把產(chǎn)品銷售出去。矛盾三 銷售部：市場部“閉門造車”，太不了解市場和客戶了。在很多企業(yè)里面，市場部儼然一個內(nèi)務(wù)部，基本不下市場，也不搞市場調(diào)研，不了解中間商，也不了解區(qū)域市場情況，更不了解真正的目標(biāo)客戶需求，憑空設(shè)想，就搞出一個方案出來，完全脫離實(shí)際，叫銷售部和中間商如何執(zhí)行呢?剖析：銷售部在說這些話的時(shí)候，應(yīng)該反問一下自己，你天天在市場上跑，為什么你沒有一些更具實(shí)操性的方案呢？為什么你事前不講出你的意見呢？事后諸葛亮，誰都會當(dāng)。當(dāng)然，市場部人員在做一個策劃方案時(shí)必須深入進(jìn)行市場調(diào)查、目標(biāo)客戶調(diào)查、競爭對手調(diào)查等，作到知己知彼。矛盾四銷售部：市場部做的這些有什么用？市場部不多做一

10、些促銷方案、經(jīng)銷商激勵方案，卻搞什么品牌文化、終端建設(shè)、形象升級、培訓(xùn)、內(nèi)刊，這些對銷售有什么用？剖析：市場部的工作大多不是著眼當(dāng)下，更是遠(yuǎn)瞻未來，這是很多銷售人員不能理解的。從以上的典型沖突不難看出，兩個部門的不了解、不認(rèn)同、不配合，是造成諸多沖突與矛盾的根源所在。不了解：市場部與銷售部在評價(jià)對方的工作業(yè)績多使用“聽說”、“應(yīng)該是”，而不是實(shí)地的考察、面對面交流，很多的市場部與銷售部經(jīng)理都各自設(shè)限，極少交流，理解從何談起。不認(rèn)同：因?yàn)殡p方的不了解，所以非常欠缺認(rèn)同感。不配合：我們是平級，憑什么讓你們來指揮我。很多人在接到配合或支持的請示時(shí)，大多表現(xiàn)出不愿意、不合作的態(tài)度。不配合是典型的“部門

11、本位主義”的作派，必須解決。市場部與銷售部在價(jià)值取向、思維視角、工作方式等方面存在著很大的分歧。作為營銷負(fù)責(zé)人，在保持兩個部門獨(dú)立性的同時(shí)，如何促使他們的融合，是一個需重視的問題。分歧之下，其實(shí)兩個部門也有不少的“共同利益”：如對銷售業(yè)績、利潤回報(bào)等指標(biāo)的關(guān)注、對推廣效果的重視等。在很多方面也需要展開合作：如推廣活動、市場調(diào)研、營銷培訓(xùn)等。既然有著共同利益，其實(shí)兩個部門也是完全可以合作的。市場部與銷售部之間的很多沖突，主要原因就是雙方的溝通不暢，有些企業(yè)，兩個部門大鬧“山頭”，無形之中關(guān)閉了溝通的大門，改善之策就是“互動”： 互相培訓(xùn)、互相調(diào)動、互相交流、互相融合。二、市場部與銷售部矛盾的解決

12、辦法1、市場部與銷售部互相培訓(xùn)首先要打破的是兩個部門的“老死不相往來”，加深了解。怎么做呢？從新人做起，每個新人都必須到對方部門去培訓(xùn)、實(shí)習(xí)一段時(shí)間，這樣了解自然增多，派生的諸多問題也就迎刃而解了。（1）新進(jìn)銷售人員先到市場部培訓(xùn)。招聘的銷售人員下市場前，先到市場部熟悉市場部的架構(gòu)、崗位、人員、工作流程、工作內(nèi)容。（2）市場部新人入職也要到銷售部培訓(xùn)。同理，市場部的新人也要下市場培訓(xùn)，了解銷售人員的日常工作、市場實(shí)況、經(jīng)銷商需求。這樣做的好處有：（1）銷售人員與市場人員都互相了解對方的各種工作原則、工作流程，使他們對對方的工作會更有認(rèn)同感，大大減少因隔閡產(chǎn)生的誤會。例如銷售部某大區(qū)向市場部申請

13、廣告費(fèi)用，銷售人員清楚市場部的審批的原則、程序與時(shí)間，就不會像以前那樣不問青紅皂白就罵“怎么這么慢”“憑什么不批”。（2）私人感情將起到潤滑工作的效用，這些在市場部培訓(xùn)的銷售人員將成為市場部很重要的“情報(bào)員”。市場部與銷售部的很多同事不曾謀面，以前很難取得合作。市場部與培訓(xùn)過的銷售人員保持頻繁的聯(lián)系，就如在市場上安插了“臥底”，信息來源將寬廣很多。從另外一個角度來說，也將使市場部人員更了解銷售人員的工作狀況，而不是像以前那樣一味的抱怨與埋怨。2、市場部與銷售部矛盾十分僵化時(shí)，可以考慮互換部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)市場部與銷售部關(guān)系很僵，不可化解的情況，不妨互換一下兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)，往往會出現(xiàn)柳暗花明的效果。市場

14、部經(jīng)理去了銷售部，他不好對市場部說三道四，惟有拼命做好業(yè)績，來證明自己；銷售部經(jīng)理去了市場部，他了解市場，方案就會更有實(shí)戰(zhàn)性，反應(yīng)速度也將更快。而且他們換位之后，會爭相指出對方在管理部門時(shí)存在的不足，很多“冰山下的問題”也將終浮出水面，最終得到解決。對于市場部與銷售部的其他崗位也可采用輪換的機(jī)制。兩個部門通過輪換，做到你中有我，我中有你，部門互融，信息互通。輪換還有一個很重要的目的是能培養(yǎng)一批“既能埋頭拉車又能抬頭看路”、既了解市場又具策略思維、既懂企劃又懂銷售的營銷多面手。這樣的人無疑是營銷隊(duì)伍中的生力軍，是未來發(fā)展的中堅(jiān)力量。3、市場部與銷售部共同參與客戶接待一般企業(yè)的經(jīng)銷商來工廠，都是由

15、銷售人員全程陪同，有的甚至都不到其他部門去看。而市場部的人出差較少，對經(jīng)銷商/客戶不是很了解?！翱蛻舨皇卿N售的客戶，是全公司的客戶”，若有客戶來公司，可從制度上規(guī)定需由至少一名的市場部人員陪同接待，這樣做的益處：（1） 市場部人員可熟悉客戶，從與客戶的溝通過程中，了解市場信息、客戶的需求。（2） 向客戶和銷售人員推銷公司的營銷理念、政策、方案。（3） 同時(shí)也加深對銷售人員的了解。（4） 足不出門的市場深度調(diào)研。4、月度市場部與銷售部的溝通會市場部與銷售部的月度定期溝通會必不可少。每月固定一天，作為市場部與銷售部的溝通會。溝通會由市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理輪流主持，由雙方介紹各自部門近期的工作內(nèi)容、

16、需配合的事項(xiàng)，并解決合作中的“不和諧”。兩個部門在公司的所有人員都可參加。這樣一個固定的會議，作為制度化的溝通管道，使得市銷信息暢通，動作協(xié)同。很多企業(yè)有這個會，但流于形式，不是鬧哄哄的爭執(zhí)，就是誰也不愿暴露問題。當(dāng)溝通會無法良性進(jìn)行時(shí)，營銷總經(jīng)理應(yīng)親自主持此會，直至?xí)h進(jìn)入常態(tài)。5、兩個部門既要有制約，又要有合作，既要有紛爭，又要有溝通。制約：市場部對市場監(jiān)控的同時(shí)就是對銷售人員的工作業(yè)績了解，從銷售人員對市場信息的反饋的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性表現(xiàn)出來，把銷售員業(yè)績考核項(xiàng)目部分的交予市場部可以加強(qiáng)制約的力度。合作：銷售部門在市場推廣工作中承擔(dān)著市場第一線的執(zhí)行和市場反饋第一手資料的收集整理、

17、統(tǒng)計(jì)分析和建議上報(bào)工作，是一個極其關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。沒有銷售部的合作，市場部再好的策劃也不會有任何效果。市場部與銷售部的合作應(yīng)該是主要方面。紛爭：紛爭是任何企業(yè)的市場部和銷售部無法避免的事情。通過紛爭把各自工作中的缺點(diǎn)暴露出來，對于雙方的工作都是促進(jìn)。溝通：市場部與銷售部的工作關(guān)系并不是誰領(lǐng)導(dǎo)誰的問題，工作中應(yīng)以溝通為主，通過溝通把雙方的目標(biāo)和利益統(tǒng)一起來，通過溝通把營銷計(jì)劃落實(shí)、完善。市場部與銷售部，這對“營銷的雙翼”，折一難成飛，一邊強(qiáng)一邊弱，也會飛得不夠平穩(wěn)，兩者惟有平衡、互動、互援、互融，才能振翅高飛，推動營銷前行。對于中小企業(yè)來說，市場部剛剛從銷售部分離出，將原先屬于銷售部的職能、權(quán)利劃分

18、出來單獨(dú)組成市場部，銷售部仍然把市場部看成是自己的附庸。銷售部會認(rèn)為市場部是協(xié)作服務(wù)的性質(zhì)，整個銷售應(yīng)該以銷售部為主。并且企業(yè)的生存和發(fā)展全都依賴于銷售部門將產(chǎn)品銷售出去并收回貨款，長此以往銷售部門就建立了在企業(yè)中的核心地位，認(rèn)為讓市場部在旁邊指手畫腳什么作用都不起，它的功能自己完全可以一并承擔(dān)，對于所做的策劃也陽奉陰違，令其大打折扣。市場部則認(rèn)為，銷售部已經(jīng)成為一個僅能使企業(yè)維持的部門，無法承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的重任，現(xiàn)在的市場競爭需要的是高水平的營銷策劃和目光久遠(yuǎn)的營銷戰(zhàn)略。兩個部門在企業(yè)的地位如何？答案體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營的主導(dǎo)思想，是銷售導(dǎo)向還是營銷導(dǎo)向。以銷售為導(dǎo)向側(cè)重于對銷量的追求，會出現(xiàn)經(jīng)營

19、觀念不適應(yīng)市場競爭環(huán)境變化，對市場調(diào)研重視不夠，對市場選擇不當(dāng)，成長戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃等等，是造成企業(yè)在市場競爭中失利或者競爭力不強(qiáng)的主要原因。要樹立市場部的威信，營銷策劃不合理的地方，通過實(shí)踐加以改正，但是不能成為對抗市場部，降低市場部地位的一個理由。經(jīng)營的原則是，生產(chǎn)圍繞著銷售轉(zhuǎn)，銷售圍繞著市場轉(zhuǎn)，這個市場不能具體指市場部，但是市場部的工作應(yīng)該是市場信息的一種體現(xiàn)。在工業(yè)品營銷實(shí)踐中，最好不要將市場與銷售部門單獨(dú)設(shè)置，市場的策略制定決不能脫離銷售，銷售也不能無視市場的策略。一般的做法是，兩者合兩為一，由營銷副總統(tǒng)一掌管。從而實(shí)現(xiàn)在銷售實(shí)踐中制定并修正市場策略，用市場策略為銷售指明方

20、向，指導(dǎo)和促進(jìn)銷售的提升。哈佛商業(yè)評論將平衡計(jì)分卡評為75年來最強(qiáng)有力的管理工具。但是，我們最近聽到有些經(jīng)理人說平衡計(jì)分卡太復(fù)雜了，在中國運(yùn)用不切實(shí)際。其實(shí), 這樣的觀點(diǎn)非常主觀片面。許多跨國公司多年來一直把平衡計(jì)分卡用作主要的管理工具，并取得了巨大的成功。平衡計(jì)分卡在中國實(shí)施有困難的原因并不是這個工具本身的問題, 而是實(shí)施不當(dāng)?shù)膯栴}。事實(shí)上，如果一個公司僅僅依賴HR部門來實(shí)施一個諸如平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理工具，那可能的確是太復(fù)雜了, 也不太現(xiàn)實(shí)。然而，如果一個公司真正把平衡計(jì)分卡當(dāng)作一個戰(zhàn)略管理工具來使用，高級管理層決心促成其成功，那么它一定會給公司帶來巨大的利益。 什么是平衡計(jì)分卡？

21、0;   平衡計(jì)分卡是一個管理系統(tǒng)（而非只是一個考核系統(tǒng)），使組織能夠清晰的規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動計(jì)劃。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。     平衡計(jì)分卡的流程是：以財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和人員這四個領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計(jì)分卡，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個部門和每個部門內(nèi)的員工。用這個方法，各部門根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡設(shè)定部門自己的平衡計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)定

22、自己的計(jì)分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。    接下來，就是開發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡計(jì)分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。    最后，可以通過IT系統(tǒng)，來保證整個績效管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和報(bào)告生成。企業(yè)可以運(yùn)用IT系統(tǒng)來保證平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施。使用平衡計(jì)分卡績效管理的軟件，可以實(shí)現(xiàn)無紙化績效管理，把人力資源專員從繁瑣的手工操作中解放出來，提高經(jīng)營業(yè)績。     基于平衡計(jì)分卡的績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)有著明

23、顯的區(qū)別，主要表現(xiàn)在：    1.平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。    2.平衡計(jì)分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)，客戶，流程，和個人成長, 盡管MBO（目標(biāo)管理法）也在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上建立公司目標(biāo)并將目標(biāo)分解到部門和個人。兩者的區(qū)別在于MBO 沒有以這樣一種平衡的角度來設(shè)立目標(biāo)。而且通常MBO 的目標(biāo)是財(cái)務(wù)驅(qū)動指標(biāo)。     3.傳統(tǒng)的績效考核是非?；镜穆毼幻枋龊蛡€人職責(zé)。此外一年只做一兩次，和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)。    4.平衡計(jì)

24、分卡幫助公司及時(shí)考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要每月或每季度實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)。    5.平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行。    6.平衡計(jì)分卡考評體系為其他管理工具的實(shí)施 例如流程重組和6Sigma 打下了基礎(chǔ)。實(shí)施不當(dāng)?shù)膯栴}以及解決方案    中國企業(yè)的規(guī)模正在不斷擴(kuò)大，已經(jīng)不能繼續(xù)依賴于某一個能力超凡的領(lǐng)導(dǎo)人參與和指示所有的工作細(xì)節(jié)。他們需要開發(fā)并實(shí)施一個有效的管理系統(tǒng)和工具來幫助他們迎接隨時(shí)到來的各種挑戰(zhàn)。對這些公司來說, 平衡計(jì)分卡是十分有效的戰(zhàn)略管理

25、系統(tǒng)。傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)已經(jīng)不能幫助這些公司有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，相反可能帶來一些負(fù)面影響。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的績效考核系統(tǒng)往往與戰(zhàn)略脫節(jié), 沒有形成橫向與縱向的協(xié)調(diào)。請看下面的兩個例子：案例一：縱向失衡    金星是一家家電企業(yè)，實(shí)施績效管理也已經(jīng)有一年多的時(shí)間了。今年是深化改革的一年，因此把績效目標(biāo)的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作。但是經(jīng)過三個月的努力工作，人力資源部派專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強(qiáng)人意。 有些部門經(jīng)理并沒有花時(shí)間和精力在目標(biāo)設(shè)定過程中。他們覺得績效管理系統(tǒng)對他們而言是個負(fù)擔(dān)，他們甚至建議由HR部門幫他們設(shè)立績效目標(biāo)。  &

26、#160; 因此，人力資源經(jīng)理在考慮今年績效管理工作如何進(jìn)展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？為什么管理人員，包括基層管理人員沒有認(rèn)識到績效管理的重要性？    還有一個問題就是有些經(jīng)理設(shè)立的績效目標(biāo)模糊，不明確，很難考核。例如：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。這些都不是“明智”SMART目標(biāo)，所謂SMART目標(biāo)，就是要具體、可測量、要有挑戰(zhàn)性、相關(guān)性并有時(shí)間要求。一個符合標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)要同時(shí)具備以上的幾個原則，可以想象如上所描述的目標(biāo)是沒有辦法來衡量的。    也有些部門經(jīng)理已經(jīng)

27、設(shè)立了SMART目標(biāo)，但是他們的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略不一致。比如說，公司的戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時(shí)把產(chǎn)品交付給分銷商。但是采購經(jīng)理已有15年的采購經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為他最重要的職責(zé)是為公司節(jié)省成本，所以他通常向價(jià)格低但不甚可靠的供應(yīng)商采購質(zhì)量較差的原料。這種行為致使交貨延誤。但他并不是很擔(dān)心，因?yàn)樗嘈抛约旱年P(guān)鍵工作目標(biāo)是購買最便宜的原料。這樣就會導(dǎo)致客戶的抱怨。    由于缺乏對這個項(xiàng)目的重視，很多部門經(jīng)理沒有花時(shí)間幫助屬下一起設(shè)立他們的目標(biāo)，也沒有為屬下提供及時(shí)的績效反饋。員工制定績效目標(biāo)沒有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)，造成目標(biāo)脫節(jié)現(xiàn)象，即使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級的目標(biāo)或要

28、求相差很大。    在以上的例子中，最明顯的一點(diǎn)就是公司沒有能夠激勵基層管理人員擔(dān)負(fù)起成功實(shí)施績效管理體系的責(zé)任。而管理人員的支持和責(zé)任心是獲得成功的最重要因素。    因此問題就在于：為什么公司會在這方面失??？關(guān)鍵的原因是他們的績效管理體系是一個獨(dú)立的HR 系統(tǒng)，與公司的商業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)并不相關(guān)。而一個有效的績效管理系統(tǒng)會幫助高級管理層實(shí)施公司的戰(zhàn)略并獲得預(yù)期商業(yè)效果的成功。高級管理層必須參與制定戰(zhàn)略并推動戰(zhàn)略在基層的貫徹。如果沒有管理層的參與，則績效管理系統(tǒng)的項(xiàng)目很容易流于失敗。    這里的“高級管理

29、層”是指最高層經(jīng)理或是公司、集團(tuán)總部的最高執(zhí)行官。通過面對面的溝通，中層管理者和員工可以親眼目睹高層的決心，這將大大提高他們的積極性。如果沒有管理層的支持和面對面的溝通，這種戰(zhàn)略管理方法就會像很多組織改進(jìn)項(xiàng)目一樣，最后以失敗告終。失敗的原因不是因?yàn)榉椒ū旧碛袉栴}，而是高層的支持不夠。    公司的戰(zhàn)略與采購經(jīng)理的采購行為出現(xiàn)了“縱向脫節(jié)”。總經(jīng)理負(fù)責(zé)確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，采購經(jīng)理負(fù)責(zé)制定采購計(jì)劃。公司缺乏戰(zhàn)略管理，沒有幫助管理層理解公司戰(zhàn)略， 同時(shí)把部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)緊密相連。部門經(jīng)理分別根據(jù)他們自己對本部門職責(zé)和任務(wù)的理解來設(shè)定目標(biāo), 沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 

30、;   因此，公司不應(yīng)該將績效管理PM系統(tǒng)當(dāng)作一個HR 系統(tǒng)，他們應(yīng)該將PM系統(tǒng)作為一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。高級管理層應(yīng)該成為項(xiàng)目實(shí)施的推動力，而不是HR部門。HR工作人員是作為協(xié)調(diào)人員來工作，高級管理層才是項(xiàng)目的主導(dǎo)者。    案例中還提到，有些經(jīng)理不知道如何設(shè)立“明智”SMART目標(biāo), 他們所設(shè)立的目標(biāo)模糊，主觀，不可量化。因此公司需要采用一個系統(tǒng)的方法來實(shí)施這樣一個體系。應(yīng)該為經(jīng)理們提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，教他們?nèi)绾卧O(shè)立績效目標(biāo)。如果公司內(nèi)部沒有這方面的專家，可以考慮從外部聘請有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問，為主要經(jīng)理人提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)。  

31、60; 有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，比如平衡計(jì)分卡，對公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行具有特別重要的意義，各部門經(jīng)理共同參與制定公司和部門目標(biāo)，然后協(xié)助員工把部門目標(biāo)分解到個人。運(yùn)用這樣的流程，全體員工都可以理解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)。在執(zhí)行的過程中，他們需要跟蹤部門和員工的績效。由于績效管理系統(tǒng)與浮動薪酬體系相掛鉤，他們很有動力來完成這些工作。他們不僅要跟蹤員工的績效，還要為員工提供指導(dǎo)，以幫助他們改進(jìn)個人績效，從而提高部門的績效。如果經(jīng)理不具備有效的溝通和指導(dǎo)技巧，那么人力資源部門就需要實(shí)施這樣的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，幫助他們提高技能。 案例二：橫向失衡    金星公司的銷售部門將其銷售人

32、員的銷售額作為獎金發(fā)放的唯一標(biāo)準(zhǔn)。目的是為了激勵銷售人員創(chuàng)造最高的營業(yè)額。這樣一來, 銷售人員就不注重其他的工作，比如：銷售預(yù)測，寫訪談報(bào)告，及時(shí)為公司提供競爭者的價(jià)格和新產(chǎn)品信息。因?yàn)樗麄兊莫劷鹬桓鶕?jù)銷售量，所以其他職責(zé)就不重要了。    生產(chǎn)部門的績效目標(biāo)包括質(zhì)量，效率以及庫存周轉(zhuǎn)期。當(dāng)生產(chǎn)部門接到銷售部門的銷售預(yù)測時(shí)，挑戰(zhàn)也隨之而來。購買成品的原材料有一定的周期，生產(chǎn)部需要備足原材料的庫存以滿足根據(jù)銷售預(yù)測而可能產(chǎn)生的訂單需求，使成品最終能順利交付給客戶。如果銷售預(yù)測大大低于實(shí)際需求，生產(chǎn)部便沒有足夠的原材料滿足生產(chǎn)的要求；銷售部門也就不能完成客戶的訂單。如

33、果銷售預(yù)測大大高于實(shí)際需求，生產(chǎn)部的庫存就會過高，造成積壓與浪費(fèi)， 提高生產(chǎn)成本。由于銷售人員不注重銷售預(yù)測這項(xiàng)工作, 造成銷售預(yù)測非常不準(zhǔn)確, 有時(shí)相差100%, 造成定單無法按時(shí)完成, 引起客戶極大的不滿。公司丟失了一些定單, 銷售部與生產(chǎn)部也因此存在很大的矛盾。    這個案例中，銷售部門和生產(chǎn)部門的目標(biāo)（和激勵機(jī)制）就沒有達(dá)到統(tǒng)一的配合。這很容易造成部門間的摩擦，導(dǎo)致部門間的互相指責(zé)和緊張。在銷售與生產(chǎn)的目標(biāo)出現(xiàn)了橫向的脫節(jié),沒有形成一致。所有的部門經(jīng)理對這種目標(biāo)管理評估系統(tǒng)多少些不滿。他們認(rèn)為這個系統(tǒng)會給他們帶來太大的壓力。  

34、60; 在實(shí)施這個系統(tǒng)之前，各位部門經(jīng)理還有時(shí)間坐在一起討論，協(xié)調(diào)部門之間的工作。會議往往要很長時(shí)間，還有一次次的飯局討論。他們能尊重對方，并學(xué)會如何各取所需。    新的目標(biāo)給各司其職的部門經(jīng)理帶來了很大的壓力，平時(shí)難得有時(shí)間溝通，各自忙于個人的指標(biāo)。同時(shí)，總經(jīng)理答應(yīng)過每位部門經(jīng)理，如果達(dá)到各自的既定目標(biāo)，年底都會得到豐厚的獎勵。    在這個案例中，各位部門經(jīng)理的職能目標(biāo)進(jìn)一步惡化了橫向失衡的現(xiàn)象。以前部門經(jīng)理之間的偶爾交流已經(jīng)消失，取而代之的是部門經(jīng)理各自為政，只顧自身的部門目標(biāo)和個人的獎金利益。案例中各位部門經(jīng)理目標(biāo)的橫向失衡給公司帶來了大問題。    平衡計(jì)分卡體系包含了以公司戰(zhàn)略開始構(gòu)建縱向協(xié)調(diào)體系的機(jī)制。公司計(jì)分卡確定之后，下一步通常是把它落實(shí)到組織結(jié)構(gòu)的下一個層面，一般是指把公司計(jì)分卡分解到分支機(jī)構(gòu)或部門的計(jì)分卡。很多情況下，參加制定公司平衡計(jì)分卡的高級管理層同時(shí)也要負(fù)責(zé)制定本部門的計(jì)分卡。由于已經(jīng)參與過公司計(jì)分卡的制定，他們對戰(zhàn)略形成或明晰的過程很清楚，這為他們定義本部門的平衡計(jì)分卡打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。    下圖顯示了在為部門平