EPC總承包項目經(jīng)營管理培訓(xùn)總結(jié)

1、EPC總承包項目經(jīng)營管理培訓(xùn)總結(jié)EPC 總承包項目經(jīng)營管理培訓(xùn)總結(jié)EPC 是近年來國際工程管理實踐中廣受青睞的承包方式， 它是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)項目設(shè)計、設(shè)備 材料采購、施工、運行服務(wù)等工作，對承包工程的質(zhì)量、安 全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，對工程一體化的要求很高。EPC是建立在成本款項已定，效益目標(biāo)已定，工期已定前提條件 下的有條件承包，如何加強總承包工程的財務(wù)管理和風(fēng)險控 制，實現(xiàn)項目利潤最大化，則是擺在所有總承包企業(yè)面前的 一個重大問題。xx年6月，在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同事們的支持下， 我參加了邁道國際組織的EPC總承包項目經(jīng)營管理實務(wù)與 工程項目經(jīng)驗交流會培訓(xùn)課程。通過一天半的學(xué)

2、習(xí)交流， 讓我們受益非淺。課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語言風(fēng)趣，知 識淵博，言簡意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起 了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，干了二十多年的工程項 目管理，雖然已不再年輕，但講起課來仍激情四溢，不時贏 得我們熱烈的掌聲。孫老師向我們介紹了他二十多年項目管 理生涯中令人印象深刻的多個 case ,對我來說是有種醍醐灌 頂?shù)母杏X。畢竟財務(wù)人員跟經(jīng)驗豐富的老工程面對面展開深 入交流的機會還是非常難得。EPC 總承包項目的工程公司自身通常不擁有施工隊伍， 工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要 包括施工計劃、協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商之間的關(guān)系、控制施工質(zhì) 量、

3、進(jìn)度、安全和費用。此可見，EPC總承包項目管理工作也是非常復(fù)雜的，尤其是財務(wù)管理，1其涉及很多方面和部門，在給財務(wù)管理過程中不僅要財 務(wù)部門做好分內(nèi)的工作，而且還需要其他部門的相互配合。 通過培訓(xùn)使我對 EPC合同的簽訂、執(zhí)行及結(jié)算中的財務(wù)管理 重點問題及規(guī)避方式都有了自己的一些看法一、EPC合同簽訂時期的財務(wù)管理 1、預(yù)算管理制定預(yù)算管理已經(jīng)得到了廣大企業(yè)的廣泛運用。針對EPC項目而言，于建設(shè)周期長、資金數(shù)額大等，通常需要進(jìn)行項目 融資。為了能夠清楚地了解項目的整體財務(wù)狀況，首先從財 務(wù)的角度去計量各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，在EPC項目實施的初期做好預(yù)算管理工作。預(yù)算工作主要包括：項目啟動時所需的融資

4、成本。能否從國有大銀行或政策性銀行手中取得支持，拿到 利率較低的優(yōu)惠買/賣方信貸往往是使整個合同報價具有競 爭力的關(guān)鍵。因此合理測算融資所需費用是項目成本控制的 先決條件。分包合同付款總預(yù)算。實際工作中，付款時間與 合同規(guī)定時間往往有差距，各期確認(rèn)的成本金額也與約定有 一定的差距，因此在編制預(yù)算時，應(yīng)將二者分開編制。費用 總預(yù)算。費用就是指與工程相關(guān)的一切直接及間接費用，包 括辦公費用、勞務(wù)費用、財務(wù)費用、禮品費、接團費、差旅 費等。收入總預(yù)算。隨著項目的實際運行，預(yù)算收入與實際 收入也存在一定的差距，因此，應(yīng)該將二者分開進(jìn)行編制。資金收支總預(yù)算。資金的管理對于EPC項目來說是非常重要的。資金

5、收支總預(yù)算所需的數(shù)據(jù)主要從成本總預(yù)算、費用總 預(yù)算和收入總預(yù)算中取得，它能夠幫助財務(wù)人員及時發(fā)現(xiàn)財 務(wù)2問題。編制預(yù)算需要將各項數(shù)據(jù)分配到各個月末，按年 度來進(jìn)行匯總，并且編制好的預(yù)算可以根據(jù)項目的實際需求 而進(jìn)行相應(yīng)的變動。2 、納稅籌劃管理財務(wù)人員應(yīng)參與總包、分包合同簽訂的全過程，重視稅 務(wù)籌劃，使總包合同與分包合同計稅口徑一致，降低稅收風(fēng) 險。相關(guān)部門要做好合同評審工作，確定設(shè)備分包、建安分 包以及項目管理費的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合 同時，合理分配增值稅和建安發(fā)票的開票金額，進(jìn)行由口退 稅申請或?qū)υ鲋刀愡M(jìn)行抵扣。由口退稅返還可增加公司利潤 及改善公司現(xiàn)金流狀況，因此在總合同金

6、額一定的情況下， 需要進(jìn)行稅務(wù)籌劃避免重復(fù)計稅或稅負(fù)處罰，因此應(yīng)強化在 前期合同簽訂過程中的納稅籌劃。3 、加強合同簽約審核總包方在簽訂合同時，容易采用以前的合同范本，只對 金額等關(guān)鍵部分做修改。實際上，每個總承包合同對應(yīng)的業(yè) 主、工作范圍、項目風(fēng)險都可能不同。即使是與以前項目類 似的總承包合同，我們也應(yīng)根據(jù)本工程實際情況逐字逐句斟 酌，除了工程方面的專業(yè)條款外，財務(wù)人員首先應(yīng)注意總承 包履約保證金的數(shù)量，它的多少直接影響到總包方的資金支 付能力。若涉及到聯(lián)合體共同投標(biāo)，則還要注明聯(lián)合體之間 提供履約保證金等經(jīng)濟義務(wù)的承擔(dān)比例。其次應(yīng)在合同中明 確工程款項的支付時間、比例或具體金額、違約索賠的

7、時間 及方法，以及業(yè)主因承擔(dān)違約、賠償責(zé)任時賠償金的計算方 式。最后，在簽訂分包合同時，要根據(jù)總承包合同中的相應(yīng) 條款對等下移，如收取一定數(shù)量3的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金， 或?qū)懨鞣职M(jìn)度款支付與業(yè)主的資金到位情況同步，進(jìn)行背 靠背支付等。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉(zhuǎn)移部分財 務(wù)風(fēng)險。二、EPC合同執(zhí)行過程的財務(wù)管理1 、強化資金控制、確保工程進(jìn)度在執(zhí)行EPC合同的過程中，財務(wù)管理的核心是資金管理, 工程中人、力、物的運轉(zhuǎn)最終都?xì)w集到財務(wù)的資金運轉(zhuǎn)中來。因此，總承包方的財務(wù)人員要做好工程資金的預(yù)算、工程資 金的平衡、資金使用過程的控制與監(jiān)督以及對資金使用效果 的考核等

8、等。要安排好每一筆資金的支付，把資金計劃與工 程進(jìn)度報表有機地結(jié)合起來。項目經(jīng)理也要對項目的收付款 情況清楚掌握，并相應(yīng)提由合理的付款計劃。財務(wù)人員要協(xié) 調(diào)好各項目之間的資金安排，確保每個項目都能順利進(jìn)展。2、及時回籠資金，減少壞賬損失EPC 總承包項目資金的主要來源就是業(yè)主方支付的工程 款，總承包方要將各種款項及早的收取。在實際工作中，按 照合同約定總承包商要及時地向業(yè)主方提供工程進(jìn)度月報 表等資料，確保二者保持良好的溝通，從而取得業(yè)主方及時 支付的工程款，進(jìn)而使項目資金壓力得以減少。財務(wù)人員應(yīng) 每月編制各項目臺賬，動態(tài)掌握項目資金收回情況。需要回 收的資金不僅包括業(yè)主承諾的工程建設(shè)資金，還

9、要包括投標(biāo) 及履約保函的及時撤銷，減少保函費用的支由及存放在銀行 的保證金的占用。通過對收款風(fēng)險進(jìn)行適時監(jiān)控，提醒和催 促項目經(jīng)理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時導(dǎo)致的總包 資金緊張及對分包單位的4合同違約等一系列問題?？傊攧?wù)人員要用好工程建設(shè) 資金，確?，F(xiàn)金流的健康，使工程建設(shè)不會因為資金不足而受到影響控制各項費用，節(jié)約項目資金建筑工程是一個人員密集的工程，人員素質(zhì)的高低在一 定程度上決定了工程質(zhì)量和進(jìn)度，因此，項目部應(yīng)該加大對 員工的再教育和培訓(xùn)工作，在提高每個員工專業(yè)技能的基礎(chǔ) 上，使每個員工都能夠樹立良好的節(jié)約意識。在施工過程中,有很多可控費用，例如，辦公費用、差旅費等，可以采取限

10、額支由等方式來有效的控制這些費用，從節(jié)省項目的日常支 由開始降低成本。在項目現(xiàn)場加強管理，避免材料和設(shè)備浪 費，避免不必要的經(jīng)濟損失的發(fā)生。項目成立之初，總包方 就應(yīng)該對項目進(jìn)行詳盡的合同評審，計算完成該項目所需的 項目管理費，并按照公司財務(wù)制度，對招待費、差旅費等指 標(biāo)有所約束。項目經(jīng)理應(yīng)提供費用開支計劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后 在所給予的額度內(nèi)合理均勻開支。財務(wù)不僅需要審核票據(jù)的 真實性和合理性，也要控制項目管理費保持在合理的開支水 平。4 、強化風(fēng)險意識、維護自身權(quán)益業(yè)主與總包方雖為委托與承建的關(guān)系，但在法律上是平 等的民事主體。一旦由現(xiàn)損害自身利益的情況，總包方也應(yīng) 據(jù)理力爭，保障自己的合法權(quán)益

11、。如由現(xiàn)業(yè)主違約，長期拖 欠工程款，或不合理的否認(rèn)總包方增補工程量的情況，總包 方首先應(yīng)與業(yè)主做充分的溝通，爭取自身的權(quán)益。但如果多次溝通無效，也應(yīng)拿起法律的武器來捍衛(wèi)自己的合法權(quán)益。若總是擔(dān)心業(yè)主報復(fù)，失去可能的市場份額，則有可能5喪失本身有利的地位。雖然維持了與業(yè)主的“良好”關(guān) 系，但卻自己承擔(dān)了所有風(fēng)險和損失。更有甚者，總包方自 身無力承擔(dān)風(fēng)險時，會不得已把承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包單位， 拖欠其工程款，引來下游供應(yīng)商的不滿甚至律師函。三、境外EPC合同的財務(wù)管理1 、充分認(rèn)識境外EPC合同面臨的各項財務(wù)風(fēng)險國際工程總承包方在對外承包項目的過程中需要面對包括政治風(fēng)險、政策風(fēng)險、文化風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)

12、險等在內(nèi)的諸 多風(fēng)險。于財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的影響直接、明顯，因此獲得的 關(guān)注更多。對國際總承包企業(yè)而言，比較值得關(guān)注的財務(wù)風(fēng) 險是匯率風(fēng)險、通脹風(fēng)險以及墊資風(fēng)險。匯率風(fēng)險是指企業(yè) 持有或運用外匯的經(jīng)濟活動中，因匯率變動而蒙受損失的可 能性。一旦總承包企業(yè)簽訂的合同中，款項是以美元或工程 所在地貨幣收支，則不可避免的面臨匯率風(fēng)險。通脹風(fēng)險是 指全球或工程所在國通貨膨脹，設(shè)備、建材或工資等成本上 揚而導(dǎo)致價格上升的風(fēng)險，并且工程工期越長，風(fēng)險越大。墊資風(fēng)險是指國際工程承包中，資金在兩國之間的匯兌手續(xù) 的繁復(fù)或拖延造成的承包商對工程的墊資而引發(fā)的風(fēng)險。墊 資行為一旦發(fā)生，應(yīng)收賬款難以回收的風(fēng)險也相應(yīng)增大

13、。2 、加強境外EPC項目的財務(wù)風(fēng)險管理匯率風(fēng)險的管 理在簽訂合同的過程中，盡量選擇匯率保持穩(wěn)定的硬貨幣 結(jié)算或直接采用人民幣。在貨幣匯率波動較大時，可派生專 業(yè)的財務(wù)人員在期6貨或期權(quán)市場上進(jìn)行交易以規(guī)避外匯風(fēng)險。通脹風(fēng)險的管理防范通脹風(fēng)險，需要總包方對國際市場或工程所在地各 類物資價格變動趨勢有一定掌握。對于固定價格的總包合同， 要在報價中充分考慮物價上漲空間，規(guī)避通脹風(fēng)險；對于非 固定價格的總包合同，則要在合同條款中注明業(yè)主承擔(dān)項目 建設(shè)過程中建材等各類物資上漲造成的額外支由，在風(fēng)險實 際發(fā)生后，業(yè)主另行補償。這種合同下，就需要業(yè)主與總包 方就工程造價增減額的認(rèn)定和計算方法達(dá)成共識，避免

14、日后 糾紛。墊資風(fēng)險的管理防范墊資風(fēng)險，需要與業(yè)主充分溝通，在合同中注明墊 資情況發(fā)生時的解決辦法，如明確約定墊資利息，及回收期 限等。同時，也可轉(zhuǎn)嫁部分風(fēng)險給分包單位， 與其簽合同時， 把可能由現(xiàn)的墊資風(fēng)險掌握好，并相應(yīng)轉(zhuǎn)移給下游供應(yīng)商。3 、建立海外總承包項目風(fēng)險管理體系國外項目高盈利的同時也伴隨著高風(fēng)險，完整而有效的 風(fēng)險管理體系是項目成功實施的前提條件。于國際總承包項 目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并對企業(yè)造成 不良的國際影響。因此總包方要對項目部做到集中管理。集 中管理并不意味著完全集權(quán)，而是要做好總包方與項目部之 間的權(quán)力合理劃分，既保證了項目順利開展，又避免項目部 權(quán)力

15、過大而放任自流。要堅持資金收支兩條線、大額資金國 內(nèi)公司審批支付，大額合同公司統(tǒng)一管理等。建立完善的7制度體系，以制度促管理，防范和化解國際工程總承包 項目財務(wù)管理風(fēng)險，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理集中化。綜上所述，工程總承包中的財務(wù)風(fēng)險是不可避免的，但 通過有效的財務(wù)管理，能有效地減少、轉(zhuǎn)移甚至規(guī)避諸多風(fēng) 險?？偝邪皆诿鎸︼L(fēng)險時，應(yīng)勇氣與智慧俱全，盡可能地 考慮多項因素的綜合作用，以取得最好的財務(wù)管理效果。8EPC 總承包項目經(jīng)營管理培訓(xùn)總結(jié)EPC 是近年來國際工程管理實踐中廣受青睞的承包方式， 它是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)項目設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、運行服務(wù)等工作，對承包工程的質(zhì)量、安全

16、、工期、造價全面負(fù)責(zé)，對工程一體化的要求很高。EPC是建立在成本款項已定，效益目標(biāo)已定，工期已定前提條件 下的有條件承包，如何加強總承包工程的財務(wù)管理和風(fēng)險控 制，實現(xiàn)項目利潤最大化，則是擺在所有總承包企業(yè)面前的 一個重大問題。xx年6月，在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同事們的支持下， 我參加了邁道國際組織的EPC總承包項目經(jīng)營管理實務(wù)與 工程項目經(jīng)驗交流會培訓(xùn)課程。通過一天半的學(xué)習(xí)交流， 讓我們受益非淺。課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語言風(fēng)趣，知 識淵博，言簡意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起 了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，干了二十多年的工程項 目管理，雖然已不再年輕，但講起課來仍激情四溢，不

17、時贏 得我們熱烈的掌聲。孫老師向我們介紹了他二十多年項目管 理生涯中令人印象深刻的多個 case ,對我來說是有種醍醐灌 頂?shù)母杏X。畢竟財務(wù)人員跟經(jīng)驗豐富的老工程面對面展開深 入交流的機會還是非常難得。EPC 總承包項目的工程公司自身通常不擁有施工隊伍， 工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要 包括施工計劃、協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商之間的關(guān)系、控制施工質(zhì) 量、進(jìn)度、安全和費用。此可見，EPC總承包項目管理工作也是非常復(fù)雜的，尤其是財務(wù)管理，其涉及很多方面和部門，在給財務(wù)管理過程中不僅要財務(wù)部門做好分內(nèi)的工作，而且還需要其他部門的相互配合。通過培訓(xùn)使我對 EPC合同的簽訂、執(zhí)行及結(jié)算中的財

18、務(wù)管理 重點問題及規(guī)避方式都有了自己的一些看法一、EPC合同簽訂時期的財務(wù)管理 1、預(yù)算管理制定預(yù)算管理已經(jīng)得到了廣大企業(yè)的廣泛運用。針對EPC項目而言，于建設(shè)周期長、資金數(shù)額大等，通常需要進(jìn)行項目 融資。為了能夠清楚地了解項目的整體財務(wù)狀況，首先從財 務(wù)的角度去計量各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，在EPC項目實施的初期做好預(yù)算管理工作。預(yù)算工作主要包括：項目啟動時所需的融資 成本。能否從國有大銀行或政策性銀行手中取得支持，拿到 利率較低的優(yōu)惠買/賣方信貸往往是使整個合同報價具有競 爭力的關(guān)鍵。因此合理測算融資所需費用是項目成本控制的 先決條件。分包合同付款總預(yù)算。實際工作中，付款時間與 合同規(guī)定時間往往有差距

19、，各期確認(rèn)的成本金額也與約定有 一定的差距，因此在編制預(yù)算時，應(yīng)將二者分開編制。費用 總預(yù)算。費用就是指與工程相關(guān)的一切直接及間接費用，包 括辦公費用、勞務(wù)費用、財務(wù)費用、禮品費、接團費、差旅 費等。收入總預(yù)算。隨著項目的實際運行，預(yù)算收入與實際 收入也存在一定的差距，因此，應(yīng)該將二者分開進(jìn)行編制。資金收支總預(yù)算。資金的管理對于EPC項目來說是非常重要的。資金收支總預(yù)算所需的數(shù)據(jù)主要從成本總預(yù)算、費用總 預(yù)算和收入總預(yù)算中取得，它能夠幫助財務(wù)人員及時發(fā)現(xiàn)財 務(wù)2問題。編制預(yù)算需要將各項數(shù)據(jù)分配到各個月末，按年 度來進(jìn)行匯總，并且編制好的預(yù)算可以根據(jù)項目的實際需求 而進(jìn)行相應(yīng)的變動。2 、納稅籌

20、劃管理財務(wù)人員應(yīng)參與總包、分包合同簽訂的全過程，重視稅 務(wù)籌劃，使總包合同與分包合同計稅口徑一致，降低稅收風(fēng) 險。相關(guān)部門要做好合同評審工作，確定設(shè)備分包、建安分 包以及項目管理費的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合 同時，合理分配增值稅和建安發(fā)票的開票金額，進(jìn)行由口退 稅申請或?qū)υ鲋刀愡M(jìn)行抵扣。由口退稅返還可增加公司利潤 及改善公司現(xiàn)金流狀況，因此在總合同金額一定的情況下， 需要進(jìn)行稅務(wù)籌劃避免重復(fù)計稅或稅負(fù)處罰，因此應(yīng)強化在 前期合同簽訂過程中的納稅籌劃。3 、加強合同簽約審核總包方在簽訂合同時，容易采用以前的合同范本，只對 金額等關(guān)鍵部分做修改。實際上，每個總承包合同對應(yīng)的業(yè) 主、工作范

21、圍、項目風(fēng)險都可能不同。即使是與以前項目類似的總承包合同，我們也應(yīng)根據(jù)本工程實際情況逐字逐句斟 酌，除了工程方面的專業(yè)條款外，財務(wù)人員首先應(yīng)注意總承 包履約保證金的數(shù)量，它的多少直接影響到總包方的資金支 付能力。若涉及到聯(lián)合體共同投標(biāo)，則還要注明聯(lián)合體之間 提供履約保證金等經(jīng)濟義務(wù)的承擔(dān)比例。其次應(yīng)在合同中明 確工程款項的支付時間、比例或具體金額、違約索賠的時間 及方法，以及業(yè)主因承擔(dān)違約、賠償責(zé)任時賠償金的計算方 式。最后，在簽訂分包合同時，要根據(jù)總承包合同中的相應(yīng) 條款對等下移，如收取一定數(shù)量3的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金， 或?qū)懨鞣职M(jìn)度款支付與業(yè)主的資金到位情況同步

22、，進(jìn)行背 靠背支付等。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉(zhuǎn)移部分財 務(wù)風(fēng)險。二、EPC合同執(zhí)行過程的財務(wù)管理1 、強化資金控制、確保工程進(jìn)度在執(zhí)行EPC合同的過程中，財務(wù)管理的核心是資金管理, 工程中人、力、物的運轉(zhuǎn)最終都?xì)w集到財務(wù)的資金運轉(zhuǎn)中來。 因此，總承包方的財務(wù)人員要做好工程資金的預(yù)算、工程資 金的平衡、資金使用過程的控制與監(jiān)督以及對資金使用效果 的考核等等。要安排好每一筆資金的支付，把資金計劃與工 程進(jìn)度報表有機地結(jié)合起來。項目經(jīng)理也要對項目的收付款 情況清楚掌握，并相應(yīng)提由合理的付款計劃。財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好各項目之間的資金安排，確保每個項目都能順利進(jìn)展。2、及時回籠資金，減少壞賬損失EPC 總承包項目資金的主要來源就是業(yè)主方支付的工程 款，總承包方要將各種款項及早的收取。在實際工作中，按 照合同約定總承包商要及時地向業(yè)主方提供工程進(jìn)度月報 表等資料，確保二者保持良好的溝通，從而取得業(yè)主方及時 支付的工程款，進(jìn)而使項目資金壓力得以減少。財務(wù)人員應(yīng) 每月編制各項目臺賬，動態(tài)掌握項目資金收回情況。需要回 收的資金不僅包括業(yè)主承諾的工程建設(shè)資金，還要包括投