華為的國際化戰(zhàn)略案例分析

1、華為的國際化戰(zhàn)略案例分析HUAWEI姓名：萬強(qiáng)文學(xué)號：0911022176學(xué)院：商學(xué)院學(xué)校：江西師范大學(xué)【摘要】近年來，經(jīng)濟(jì)全球化促使越來越多的企業(yè)踏上跨國經(jīng)營之路。 華為在跨 國經(jīng)營的道路上，通過有效的策略，取得了驕人的成績。本文旨在通過探討華為的國際化戰(zhàn)略之路，用swot分析法進(jìn)行分析，來 總結(jié)華為國際化之路的經(jīng)驗(yàn)，并提出問題和對策。【關(guān)鍵字】華為科技有限公司；國際化戰(zhàn)略；swot分析【前言】華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供 應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品

2、，在電信 領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。總裁任正非，董事長孫 亞芳。一、華為國際化戰(zhàn)略動因（一）國際化需要國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩， 而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G）,國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇走出去（二）國際化機(jī)遇公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機(jī)遇。華為還利用各種國際展覽會和 論壇發(fā)言的機(jī)會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機(jī)。（三）國

3、際化能力雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升， 華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。（四）企業(yè)家精神華為領(lǐng)導(dǎo)， 主要是任正非的企業(yè)家精神， 使之具有比其他公司更強(qiáng)的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機(jī)會。早在上世紀(jì)90 年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃華為基本法時，任正非就明確提出， 要把華為做成一個國際化的公司， 顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠(yuǎn)矚。（五）企業(yè)文化任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化： “發(fā)

4、展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 3 大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識。 ”華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機(jī)敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅(jiān)不摧的 “土狼精神 ”既增加了華為 “走出去 ”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)部員工對這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。二、公司層國際化戰(zhàn)略在公司層國際化戰(zhàn)略中， 有三種企業(yè)國際化戰(zhàn)略， 分別是國際本土化戰(zhàn)略、 全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。我認(rèn)為華為的國際化戰(zhàn)略中比較傾向于采取全球化戰(zhàn)略。三、國際化競爭的范圍和方式 1、選擇參與競爭范圍我認(rèn)為， 華為采取的是世界性集中化， 即面向全世界， 但集中于某種細(xì)

5、分市場， 在細(xì)分市場上發(fā)揮低成本和差別化的優(yōu)勢。 華為先憑借低價優(yōu)勢進(jìn)入大的發(fā)展中國家， 這能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門檻的種種限制， 而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為 “血拼 ”價格。 在有效進(jìn)入發(fā)展中國家市場后， 華為有重點(diǎn)有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢互補(bǔ)為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國數(shù)據(jù)通信市場。2、選擇進(jìn)入外國市場方式從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，可以說華為進(jìn)入外國市場的方式是一個從低級到高級的漸進(jìn)式過程。 從歷史演變來看 很多制造企業(yè)的跨國經(jīng)營都是從出口開始的 即先通過貿(mào)易作為試探 積累經(jīng)驗(yàn)， 在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系

6、以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。3、出口和跨國經(jīng)營的選擇華為的出口基本上都是高科技產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品和促銷兩個因素的關(guān)系，我認(rèn)為華為出口營銷的基本戰(zhàn)略可以概括為“農(nóng)村包圍城市” 。在出口方面華為走的是一條由低級向高級的道路。 九十年代剛實(shí)行國際化戰(zhàn)略之時， 華為首先以亞非拉國家為突破口，隨著實(shí)力的增強(qiáng)，逐漸向歐美兩大高端市場挺進(jìn)。華為的跨國經(jīng)營有兩個顯著的特點(diǎn)：“先易后難”的跨國發(fā)展道路?！氨就粱笨鐕l(fā)展戰(zhàn)略。 前者是跨國營銷的特點(diǎn)，后者是在技術(shù)上的路線，華為堅(jiān) 持走“自主核心技術(shù)路線”四，華為國際化戰(zhàn)略的成就在2006財年中，華為的銷售收入首次超過 100億美元，其中，65%勺收入來 自海

7、外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，海外市場銷售額達(dá) 到了 115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長為一 個全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100多個國家和地區(qū)，在 海外設(shè)立了 20個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及 中國等地設(shè)立了 12個研究所和31個培訓(xùn)中心。用戰(zhàn)略選擇的方法對華為進(jìn)行戰(zhàn)略分析一、swot分析優(yōu)勢-s1、業(yè)務(wù)排名2、技術(shù)實(shí)力3、成本優(yōu)勢4、優(yōu)質(zhì)服務(wù)5、領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀劣勢-w1、領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃重 2、財力相對較弱3、歷史影響： 處于創(chuàng)新不足環(huán)境卜的中國 4、低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的 宣傳力度不利于提高企業(yè)

8、形 象機(jī)會-o1、通信業(yè)的快速發(fā)展給華為帶來了發(fā)展機(jī)遇2、外國電信巨頭還未形成3G網(wǎng)絡(luò)的壟斷局面SOO各：1、成為世界級通信制造業(yè)2、創(chuàng)新并推出更多擁有自主 知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備3、實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的最佳整合和配置WOffi略1 .將人員向有潛力的市場調(diào) 配.2 .培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員3、采用有效的方式培養(yǎng)海外銷 售渠4.充分利用全球市場 的發(fā)展勢頭，利用自己先進(jìn) 的技術(shù)走出去威脅-T1、跨國公司之間的競爭越來越激烈2、移動業(yè)務(wù)資費(fèi)降低3、貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險4、國內(nèi)電信市場的開放ST戰(zhàn)略1、提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù) 水平，吸引對服務(wù)質(zhì)量要求較 高的經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)

9、的用戶2、加強(qiáng)與政府相關(guān)部門合作，充分利用政治帶動經(jīng)濟(jì)3.用技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán) 進(jìn)行跨國合作W1®略1、裁除不合格員工2、加強(qiáng)與國外機(jī)構(gòu)的溝通， 提高知名度3、加強(qiáng)與國外企業(yè)合作生 產(chǎn)經(jīng)營4、了解進(jìn)入國外市場的體制環(huán)境二，分析通過對華為國際化戰(zhàn)略swot的分析，我發(fā)現(xiàn)華為雖然在較短的時間內(nèi)取得 了驕人的成績，但是也存在著不少問題。我個人比較傾向的是，華為存在五大問 題：一是外部環(huán)境問題，中國在近代一直處于創(chuàng)新不足的狀態(tài)下， 在這樣一個創(chuàng) 新不佳的國度，華為很難取得國際客戶的認(rèn)可：二是公關(guān)宣傳問題，在中國華為一直保持著低調(diào)的態(tài)度，與跨國企業(yè)海爾相比，知名度很遜色了。第三，國際市場二線

10、作戰(zhàn)的資源配置問題。第四，如何建立國際品牌。第五，如何建立國際營銷網(wǎng)絡(luò)與營銷人才的培養(yǎng)。解決：要解決以上問題，可以從這兩個方面下手。一是，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，廣招創(chuàng)新型人才，加快產(chǎn)品的更新速度，提高產(chǎn)品的科技含量，逐步改變外國企業(yè)對中國品牌的看法，提升中國品牌的競爭力。二是， 積極做好公關(guān)宣傳工作，例如， 積極參與公益事業(yè)， 實(shí)施品牌推廣活動等。三是 ， 對于資源配置問題， 我認(rèn)為解決的辦法就是在保持國內(nèi)資源的配置的同時 ，國際市場就地取材。 要在海外設(shè)立完善的機(jī)構(gòu)， 以此為窗口， 為進(jìn)出口貿(mào)易服務(wù)。就地生產(chǎn)產(chǎn)品， 提供技術(shù)和服務(wù)以及人才。 這樣的本土化既有利于國內(nèi)市場競爭力的保持，又有利于國

11、外市場的開拓。四是 ， 對于品牌的問題，我認(rèn)為隨著華為在國際市場上的實(shí)力日益增強(qiáng)，國際品牌開始將其作為勁敵， 與之合作就會變得困難。 解決這個問題我覺得主要有兩個辦法。 其一， 學(xué)習(xí)海爾的安營扎寨模式。 就是在海外直接建立和推廣自己的品牌， 樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。 其二， 就是聯(lián)合國際市場上競爭力同樣薄弱的企業(yè)共同對抗大的品牌。五是， 對于營銷網(wǎng)絡(luò)和人才的問題，開始的時候華為打算利用國內(nèi)的銷售隊(duì)伍，希望將國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場領(lǐng)域。 但實(shí)踐證明， 這在發(fā)達(dá)國家是行不通的。我認(rèn)為華為要從根本上解決 這個問題，就需要擴(kuò)大海外投資，實(shí)現(xiàn) 國際 化，利用 國際 營銷人才和創(chuàng)建 國際 營銷網(wǎng)絡(luò)。總結(jié)下面

12、我就我對華為的國際化戰(zhàn)略及運(yùn)用的 swot 分析進(jìn)行總結(jié)。第一方面 ： 我覺得華為在國際化這條路上是走得很成功的， 他采取的是 “先易后難”的策略。這種策略可以說是穩(wěn)中求勝，華為先以亞非拉國家為突破口，打開國際化的局面， 形象的說這種 “農(nóng)村包圍城市” 的國際營銷戰(zhàn)略使華為大獲 成功！ 而同樣是跨國企業(yè)的海爾集團(tuán)采取的策略跟華為卻有截然不同的方面， 海爾采取的是 “先難后易” 的策略。 海爾首先選擇的目標(biāo)市場是在國際經(jīng)濟(jì)舞臺上份量極重的發(fā)達(dá)國家和地區(qū) 在競爭激烈的市場取得名牌地位后， 再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家的廣大市場建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。從短期來看，向第三世界國家出口產(chǎn)品可以使海

13、爾迅速創(chuàng)立品牌； 并且在廣大發(fā)展中國家的市場上占有較大的份額： 然而 從長遠(yuǎn)來看 不利于樹立海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的品牌形象。所以我覺得在國際化方面華為是比海爾更出色的！第二方面 ： 對于在上面提到的華為存在的問題， 例如資源配置問題等！ 雖然前面也分析了解決方案！但我覺得還應(yīng)從提高管理國際化水平來解決深層次問題！ 華為前期的管理帶有濃重的個人色彩， 這種管理模式一定程度上阻礙了華為的發(fā)展，后期隨著國際化的發(fā)展，華為建立了與國際接軌的 IT 管理體系。但我覺得要樹立企業(yè)的國際化形象，增強(qiáng)核心競爭力，還必須深化和變革管理體系！例如， 在人力資源管理、 財務(wù)管理方面加強(qiáng)與國際其他企業(yè)之間的合作。 也就是說

14、在管理的各方面與國際接軌。第三方面 ：華為作為一家非上市公司，與其他上市公司相比在融資方面有缺陷之處。 尤其是走國際化之路如何建立資本國際化是一個值得思考的問題。 華為目前的做法是向外國大企業(yè)出讓股份， 從而建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系！ 我個人認(rèn)為，這種方法短期內(nèi)會很有效，但長期來看公司的資本安全是值得商榷的，所以華為應(yīng)該完善資本國際化體系！ 例如， 上市融資， 公式可以在適當(dāng)?shù)臅r間上市面向社會發(fā)行股票，以擴(kuò)大公司融資的渠道。結(jié)語對華為的國際化戰(zhàn)略分析，我是按課本上的知識點(diǎn)順序分析的，即為什么走國際化戰(zhàn)略，如何走國際化戰(zhàn)略，走國際化戰(zhàn)略的成就。隨后通過swot 分析，得出四個戰(zhàn)略，即SO WO

15、ST、WT戰(zhàn)略，四種戰(zhàn)略表明華為走國際化戰(zhàn)略是明 智選擇！ 而我重點(diǎn)分析的是華為在國際化戰(zhàn)略背后存在的問題， 提出我個人真實(shí) 的想法和相應(yīng)的解決方案。 由于能力有限， 可能有些看法有不恰當(dāng)之處， 還請老 師原諒！參考文獻(xiàn)：1、黃旭， 戰(zhàn)略管理 ，機(jī)械工業(yè)出版社， 2011,22、 王德中 . 企業(yè)戰(zhàn)略管理M . 成都 : 西南財經(jīng)大學(xué)出版社,2002Huawei internationalization strategy case analysisWan qiang wenAbstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road. Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success. This paper aims to discuss the in