寶潔—沃爾瑪-案例分析

1、案例 寶潔和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟供應(yīng)商管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。 所 謂供應(yīng)商，就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原 材料開始， 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品， 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中， 將供應(yīng)商、 制造商、 分銷商、 零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 根據(jù)整個供應(yīng)商的主導(dǎo)企業(yè)不同， 將供應(yīng)商分成4 種形式： 即廠商與零售商企業(yè)合作經(jīng)營型； 信息武裝的批發(fā)業(yè)主導(dǎo)型； 廠商與批發(fā)業(yè)合作經(jīng)營型； 大型零售業(yè) 主導(dǎo)型。所謂大型零售企業(yè)憑借其資金、信息、渠道等優(yōu)勢，對整個供應(yīng)鏈的運(yùn) 轉(zhuǎn)和建立起強(qiáng)有力的管理組織擁有主導(dǎo)權(quán)， 而其他

2、參與方如廠商、 批發(fā)商等供應(yīng) 商處于從屬的地位， 各自承擔(dān)一定的職責(zé)， 共同努力滿足消費(fèi)者的需求。 沃爾瑪 的供應(yīng)鏈應(yīng)屬大型零售業(yè)主導(dǎo)型的供應(yīng)鏈。 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)， 要使它運(yùn) 轉(zhuǎn)起來， 必須有效地協(xié)調(diào)和管理， 這便是供應(yīng)鏈管理。 一般的供應(yīng)鏈管理主要涉 及四個領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。20 世紀(jì) 80年代以來， 大型零售連鎖店的崛起世界最大的零售商沃爾瑪公司之所以能從1962 年創(chuàng)業(yè)時(shí)的小雜貨店，發(fā)展成為當(dāng)今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈有著密切關(guān)系。早在1982 年沃爾瑪公司就開始實(shí)施采購銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)研究，到 1985 年實(shí)現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理

3、付款通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運(yùn)行。 提高了訂貨速度和準(zhǔn)確性， 節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，使沃爾瑪公司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI 標(biāo)準(zhǔn)和商品識別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過 EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及 時(shí)了解沃爾瑪公司商品銷售情況， 把握需求動態(tài)， 及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購 計(jì)劃，并在接收貨物時(shí)用掃描機(jī)讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統(tǒng)中訂貨清單核對，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）向供貨方支付貨款，使 沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本， 壓縮了庫存， 提高了商品的周轉(zhuǎn)率。 現(xiàn) 在， 沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)了把進(jìn)貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商， 通過一體化信息 系統(tǒng)

4、，制造商分析把握商品的銷售、庫存動態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)小批量連續(xù)補(bǔ)充庫存。 這樣一來不僅減少了需方庫存， 而且實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體庫存水平的降低。 供應(yīng) 鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 利用集中型倉庫、 直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、 數(shù)據(jù)共享， 改變了整個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu) 勢。 無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。 二十一 世紀(jì)的競爭不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間， 而且在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間展開著更激 烈的競爭。正是在這種背景下，美國大型生產(chǎn)商寶潔公司（Procter & Gamble, P&G）和美 國第一大零售商沃爾瑪（Wal-mart

5、）結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合 作關(guān)系，在實(shí)踐上向供應(yīng)鏈管理發(fā)展，取了令人驚嘆的業(yè)績。合作形式為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系， 寶 潔和沃爾瑪建立起一個協(xié)作的團(tuán)隊(duì)， 通過聯(lián)盟的形式， 借助于計(jì)算機(jī)開始實(shí)現(xiàn)信息的共有。 寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。 不僅僅是單純的財(cái)務(wù)管理， 而是通過利用新型的信息技術(shù)對整個業(yè)務(wù)活動實(shí)行全方位的管理。作為實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約 70 人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。根據(jù)合作團(tuán)隊(duì)策劃，沃爾瑪于 1989 年開始對

6、寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT（準(zhǔn)時(shí)制）自動訂發(fā)貨系統(tǒng)。借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外， 還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、 庫存量、 價(jià)格等數(shù)據(jù)。 這樣不僅使寶潔公司能及時(shí)制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對沃爾瑪?shù)膸齑鎸?shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機(jī)會成本（ 即滯銷品庫存過多，暢銷品斷貨）。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動，同時(shí)在寶潔公司的信息基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由 MMI（Manufacturer Manage Inventory） 系統(tǒng)實(shí)行自動

7、進(jìn)貨。這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動， 而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、 價(jià)格問題等） 進(jìn)行談判， 大大縮短了商品從訂貨， 經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€安全庫存水平， 一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平， 設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。與整個商 品提前期縮短 相適應(yīng) ， 兩個企業(yè)之 間 的決算系統(tǒng)也采用 了 EFT（Electronic Funds Transfer;電子資金轉(zhuǎn)帳）系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái) 務(wù)結(jié)算就可

8、以通過計(jì)算機(jī)等電子設(shè)備來完成。EFT 系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率， 而且大大降低了兩個企業(yè)的間接成本， 因?yàn)橐环矫鎸τ趯殱嵐緛碇v， EFT 加速了資金的回籠， 提高了資金周轉(zhuǎn)率； 另一方面對于沃爾瑪來講， 由于及時(shí)化的商品管理制度， 保證了貨款的支付在商品完成以后進(jìn)行，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。寶潔與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個重大積極作用是徹底打破了所謂雙環(huán)節(jié)當(dāng)時(shí)在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制 流通體制是指商品的流通過程往往要經(jīng)過批發(fā)商和零售商兩個環(huán)節(jié)， 甚至有的產(chǎn)品還要經(jīng)過代理商、 經(jīng)紀(jì)商等三環(huán)節(jié)、 四環(huán)節(jié)。 這種多環(huán)節(jié)的流通體制所產(chǎn)生的問

9、題不僅在于增加了流通時(shí)間和成本， 更在于它放大了整個產(chǎn)業(yè)鏈中的波動幅度（即 “牛鞭效應(yīng)” ），增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟引進(jìn)了單環(huán)節(jié)的直接交易形式， 使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起， 同時(shí)借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)， 使產(chǎn)銷都能對應(yīng)市場的變化做出及時(shí)響應(yīng)，結(jié)果使庫存下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由 4 部分組成： 1、顧客需求管理； 2、供應(yīng)商和合作伙伴管理； 3、企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理； 4、基于 Internet/Intranet 的供應(yīng)鏈交互信息管理。1、顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的 拉動式供應(yīng)鏈管理， 即以最終顧客

10、的需求為驅(qū)動力，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)， 顧客決定一切， 如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無法生存下去的。 這一點(diǎn)沃爾瑪公司理解得最為透徹。 以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆， 深知顧客真正需要什么， 因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅(jiān)持低價(jià)位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅(jiān)持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。"讓顧客滿意"排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位， "顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資" ，是公司的基本經(jīng)營理念。公司為顧客提供 "無

11、條件退貨"保證和 "高品質(zhì)服務(wù)"的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。 高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。 在沃爾瑪每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查， 管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息， 以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合， 組織采購， 改進(jìn)商品陳列擺放、 營造舒適的購物環(huán)境， 使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品， 而且得到滿意的全方 位的垢污享受。只要有關(guān)顧客利益， 沃爾瑪總站在顧客的一邊， 盡力維護(hù)顧客的利益。 這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購代

12、理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。 為此， 公司要求采購人員必須強(qiáng)硬， 因?yàn)樗麄儾皇菫楣居憙r(jià)還價(jià)， 而是為所有顧客討價(jià)還價(jià)， 為顧客爭取到最好的價(jià)錢，而不必對供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，唯一要的就是得到最低價(jià)。2、供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程， 對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。 建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。 企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程

13、。 沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。 在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80 年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策， 要求從交易中排除制造商的銷售代理， 直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低2%-6%，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意減價(jià)，并且為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動。直到 80 年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本， 削減價(jià)格的手段， 沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。 沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系， 主要是通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)， 與供應(yīng)商共享信息， 從而建立伙伴關(guān)系。 其中最典型的例子就是沃爾

14、瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，一直有" 自我擴(kuò)張欲的家伙 "之稱寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱， 針鋒相對， 威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價(jià)位置， 彼此之間沒有信息共享，沒有合作計(jì)劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到 80年代中期， 這種敵對關(guān)系才有所改變。 寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪， 雙方就建立一個全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議， 其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息， 即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況， 然后據(jù)次此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃， 從而大幅提高了

15、經(jīng)營效率。 10 多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。 這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度： 沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g， 有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)， 旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。3、物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。 在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初， 由于地處偏僻小鎮(zhèn)， 幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨， 沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀洠?然后再聯(lián)系貨車送貨

16、， 效率非常低。 也就是在這種情況下， 一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?1970 年建立，占地6000 平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個州的 32 家商場，集中處理公司所銷商品的 40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20 多家的配送中心分別服務(wù)于美國 18 個州超過 2500 家商場，配送中心平均占地約 10 萬平方米。整個公司銷售 8 萬種商品，年銷售額1300 多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有大約50%-65%的商品采用集中配送方式。配送中心完全實(shí)現(xiàn)

17、了自動化。 每種商品都有條碼， 由十幾公里長的傳送帶傳送商品， 由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運(yùn)送情況。 繁忙時(shí)， 傳送帶每天能處理20 萬箱的貨物。 配送中心的一端是裝貨月臺， 可供 30輛卡車同時(shí)裝貨， 另一端是卸貨月臺， 可同時(shí)停放 135 輛大卡車。 每個配送中心有600-800名員工， 24 小時(shí)連續(xù)作業(yè)， 每天有 160 輛火車開進(jìn)來卸貨， 150 輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過48 小時(shí)。沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)， 而配送中心只是其中的一部分。 沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如下圖所示：沃爾瑪?shù)淖詣友a(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼（UPC）技術(shù)，射

18、頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、 高效， 降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。 90 年代初沃爾瑪有2000 多輛牽引車頭， 1 萬多個拖車車廂， 5000 名員工， 3700 名司機(jī)，車隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)7.7萬輛次， 并創(chuàng)下了 310 萬公里無事故記錄。 車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤。許多大連鎖公司， 包括凱瑪特和塔吉特， 都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本， 但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)， 以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱

19、瑪特平均5 天一次： 沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦總部訂貨， 平均只需兩天就可以補(bǔ)貨， 如果急需， 則第二天即可到貨。 這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿車（柜）運(yùn)輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨，以及配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨， 同時(shí)降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營成本。4、供應(yīng)鏈交互信息管理信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上， 因此， 有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。 在沃爾瑪除了配送中心

20、外， 投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。 沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)， 甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報(bào)電話公司。 沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。 它在本頓威爾總部的信息中心， 1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200 多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了 7 億美元。 80 年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條嗎碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動控制。 采用商品條碼可代替大量手工勞動， 不僅縮短了顧客結(jié)帳時(shí)間， 更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時(shí)掌握商品銷售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。 該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)， 通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)， 向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令， 獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等， 同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。 1990 年沃爾瑪已與1800 家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為 EDI技術(shù)的全美國最大用戶。 沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令， 真正實(shí)現(xiàn)了自動訂貨， 此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信