目標(biāo)管理與參與式管理

1、第九講 目標(biāo)管理與參與式管理 課 程 提 綱 1、目標(biāo)管理的效用 8、目標(biāo)管理之缺點(diǎn)與問題 2、目標(biāo)管理的過程 9、參與式管理的意義 3、目標(biāo)管理的基礎(chǔ) 10、參與管理的目的 4、目標(biāo)管理的方法與步驟 11、實(shí)施參與的方法 5、擬定目標(biāo)的原則 12、參與式管理之實(shí)例 6、目標(biāo)管理之實(shí)例 13、參與式管理之優(yōu)點(diǎn) 7、目標(biāo)管理之優(yōu)點(diǎn) 14、參與式管理之缺點(diǎn)與問題 一、目標(biāo)管理的效用 一）目標(biāo)管理的意義目標(biāo)管理（MANAGEMENT BY OBJECTIVE，簡(jiǎn)稱MOB）是在根據(jù)某一指定期間內(nèi)，各部門或所屬單位的主管，認(rèn)同對(duì)公司、部門和個(gè)人所制定的必須完成的工作、目標(biāo)，從而所采取的一種管理方法。它是

2、首先制定出一個(gè)成果目標(biāo)，再而尋求改善達(dá)到這些目標(biāo)的方法，因而策劃開發(fā)這些方法的行動(dòng)，以及檢討這些行動(dòng)所達(dá)至的目標(biāo)的成果。 二）參與設(shè)立目標(biāo)組織中各單位、附屬單位，或部門的經(jīng)理，不但應(yīng)明白自己?jiǎn)挝坏哪繕?biāo)，也要主動(dòng)地參與這些目標(biāo)的制定，并負(fù)起必要的責(zé)任。 三）目標(biāo)管理的好處 1、它不用高級(jí)主管忙于每天日常的監(jiān)督工作。2、它使各部門經(jīng)理的工作會(huì)變得更有意義和價(jià)值，因?yàn)樗麄儷@得適當(dāng)?shù)氖跈?quán)從而獨(dú)立地?fù)?dān)當(dāng)工作，讓高級(jí)主管門放開手做事。 四）組織分裂的原因 1、特定功能的部門經(jīng)理過于發(fā)揮其自我，造成了整體組織發(fā)展的不平衡。 2、只對(duì)自己部門的工作感興趣，并沒有顧及組織中的其他部門。 3、員工對(duì)現(xiàn)況及公司的政

3、策等的不滿。 4、內(nèi)部人員過多的劃分地域界限。 五）自由發(fā)揮在目標(biāo)管理的制度之下，各部門經(jīng)理比較自由地掌握自己部門的表現(xiàn)，這樣，經(jīng)理便能充分地處理份內(nèi)的工作。他不但參與制定自己部門的目標(biāo)，而且經(jīng)過自己的同意之后，負(fù)起必要的責(zé)任。目標(biāo)一旦設(shè)立之后，經(jīng)理有權(quán)以自己認(rèn)為最好的方式來完成所交付的工作，當(dāng)然，必須顧及組織規(guī)則的整體結(jié)構(gòu)。 六）促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)管理能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，因?yàn)槊總€(gè)人都明白自己部門的目標(biāo)，也了解在工作上其他必須相互合作的部門及其目標(biāo)。整個(gè)組織透過目標(biāo)管理，內(nèi)部成員的思想得以相互交流。 七）作為有效的訓(xùn)練在目標(biāo)管理和分權(quán)制度的組織之中，個(gè)人有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的才干，在集權(quán)的組織里則很難有

4、這些機(jī)會(huì)。實(shí)行目標(biāo)管理和分權(quán)制度可以讓管理人員擔(dān)任實(shí)際的工作，從中學(xué)習(xí)和體驗(yàn)，并負(fù)責(zé)相對(duì)的責(zé)任。如果只擔(dān)任助理人員，無法培養(yǎng)他在有壓力的情況下適當(dāng)?shù)刈龀鰶Q策的能力。事實(shí)上有效率的助理在自行擔(dān)當(dāng)工作之后，在許多情況下反而不能順利完成。 八）對(duì)服務(wù)部門的意義目標(biāo)管理對(duì)服務(wù)部門格外重要，因?yàn)榉?wù)部門往往有只顧做自己所高興做的工作的傾向，而不顧整個(gè)組織的目標(biāo)。如果每一個(gè)部門都設(shè)定目標(biāo)，便可以抑制這個(gè)傾向，全體員工就會(huì)朝著共同的目標(biāo)而努力工作。 九）免危機(jī)管理或驅(qū)動(dòng)管理的弊端許多組織依照危機(jī)管理或驅(qū)動(dòng)管理而工作，全部生產(chǎn)力集中在某一階段的工作，而損害了其他的相關(guān)工作。驅(qū)動(dòng)管理的先兆是一種沒有預(yù)先策劃的管

5、理，只隨突發(fā)事件所驅(qū)動(dòng)而做出反應(yīng)。組織沒有確定目標(biāo)，無法預(yù)期管理人員的工作。如果實(shí)行目標(biāo)管理，預(yù)先周詳?shù)乜紤]事情，定能有效地防止以上的缺失。 十）建立必要的信任信任員工是目標(biāo)管理的基本要素。組織中，稽核人員的報(bào)告和其他控制資料，直接送給各部門經(jīng)理，而不是送往總公司的高級(jí)主管的手中，這使各部門經(jīng)理更能建立信心和自尊，亦可避免不必要的書信往返的拖延。 十一）減縮管理層最高和最低的管理階層之間的級(jí)層太多，會(huì)使基層主管感到氣餒，因?yàn)樗麄儽仨毣ê荛L的時(shí)間，才有可能晉升到高階層的職位。目標(biāo)管理的制度需縮減管理階層上下之間的不同級(jí)層，使各部門的主管在早期有較大的范圍來發(fā)揮自己的才干和能力。 十二）量才而用在

6、目標(biāo)管理的制度之下，讓各部門管理人員擔(dān)負(fù)必要的責(zé)任，能夠藉此來評(píng)估他們的特質(zhì)和能力，再根據(jù)個(gè)人能力可轉(zhuǎn)調(diào)他到更能適當(dāng)?shù)匕l(fā)揮其能力的職位。 十三）最佳的激勵(lì)作用目標(biāo)管理和部門自行控制的最大優(yōu)點(diǎn)，是它能夠激勵(lì)管理人員竭盡所能地工作，而不只是得過且過。它使管理人員覺得像是在經(jīng)營自己的組織。因此目標(biāo)管理比傳統(tǒng)主宰的管理制度，更能有效地完成工作。 二、目標(biāo)管理的過程 1a 組織的策略性計(jì)劃 1b 戰(zhàn)略性計(jì)劃4 個(gè)別的檢討和控制2 單位目標(biāo)和改進(jìn)計(jì)劃3 個(gè)別管理人員的 - 主要成效領(lǐng)域（或責(zé)任領(lǐng)域） - 改進(jìn)計(jì)劃 三、目標(biāo)管理的基礎(chǔ) 1、任何一種目標(biāo)管理方案都有三個(gè)基本要素 1）起點(diǎn)-界定目前情況。 2）

7、完成預(yù)先訂定標(biāo)準(zhǔn)。 3）認(rèn)定的目標(biāo)應(yīng)該達(dá)成的時(shí)間。這種制度根據(jù)的原則是，良好的管理關(guān)系著成效的達(dá)成，一位管理人員應(yīng)該認(rèn)同這種成效，并且承諾予以達(dá)成；因此每一個(gè)人都要同主管一起制定所要達(dá)成的成效，以便使得組織可以達(dá)成它的整體目標(biāo)。目標(biāo)管理并不是一個(gè)新概念。事實(shí)上，它只不過是一種常識(shí)；許多能干的管理人員都在應(yīng)用這項(xiàng)原則，只不過是沒有稱它為“目標(biāo)管理”而已。然而很多管理人員卻只致力于自己部門的目標(biāo)，而不顧及公司的整體的目標(biāo)，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生背道而馳的現(xiàn)象。更有甚者，許多人根本就不知道自己正在致力的目標(biāo)是什么；這種現(xiàn)象今天仍不時(shí)出現(xiàn)。2、目標(biāo)管理這個(gè)名詞首先出現(xiàn)在彼得·杜魯克于1955年所著的“管

8、理實(shí)務(wù)”（THE PRACTICE OF MANAGEMENT）一書中。有關(guān)目標(biāo)管理的推行，他在書中提出了三項(xiàng)要素：1）一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營若要成功，所有管理人員的工作都必須向著該公司的目標(biāo)。 2）管理人員應(yīng)該設(shè)定自己的目標(biāo)，并且要控制自己的未來。 3）“管理發(fā)展”基本上是在管理人員的上司指導(dǎo)之下的“自我發(fā)展”。 一直到了一九六零年中期，才發(fā)展出有效地執(zhí)行杜魯克這一學(xué)說的制度。管理學(xué)者，例如，奧迪歐尼（GEORGE ODIORNE），曾發(fā)展出各種的制度，以便能確認(rèn)組織中各階層的目標(biāo)，并且推演出實(shí)施計(jì)劃。漢伯（JOHN HUMBLE）發(fā)展出的目標(biāo)管理制度，在英國大行其道。漢伯延伸杜魯克的觀念，將其發(fā)展

9、為可以在英國應(yīng)用的一種切合實(shí)際，和涵蓋廣泛的形式。 四、目標(biāo)管理的方法與步驟管理理論家和實(shí)務(wù)工作者對(duì)于采取何種方式來控制目標(biāo)管理，雖然各有所見，然而其中卻有一些共同之處。實(shí)施目標(biāo)的方式，有下述的共同階段：1、組織的策略性和戰(zhàn)略性計(jì)劃 高層管理當(dāng)局制定組織的各種目標(biāo)，并且將其擬定為策略性計(jì)劃（STRATEGIC PLAN）。將達(dá)成目標(biāo)所必須采取的步驟列出綱要，就是戰(zhàn)略性計(jì)劃（TACTICAL PLAN）。 2、單位目標(biāo)和改進(jìn)計(jì)劃 接著，將組織的整體目標(biāo)傳達(dá)給特定單位或部門的管理人員。除了將特定目標(biāo)交托各單位去完成外，另外還有一份協(xié)助達(dá)成目標(biāo)的改進(jìn)計(jì)劃。 3、個(gè)別管理人員的主要責(zé)任領(lǐng)域和改進(jìn)計(jì)劃

10、每為管理人員的工作都要被分析，從而定出“管理指導(dǎo)”（MANAGEMENT GUIDE）。這種指導(dǎo)要制定出當(dāng)事人的主要責(zé)任領(lǐng)域（主要成效領(lǐng)域）所應(yīng)達(dá)成的成效，以及采用何種手段來對(duì)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)視和衡量。 當(dāng)事人和他的主管對(duì)于“管理指導(dǎo)”中所列舉的主要成效領(lǐng)域，應(yīng)該針對(duì)它的短期目標(biāo)而取得協(xié)議。這些目標(biāo)應(yīng)該在指定期間內(nèi)達(dá)成，此外也要制定一份工作改進(jìn)計(jì)劃。 4、個(gè)別檢討和控制 管理人員利用“管理指導(dǎo)”以及每一日與上司的面談而執(zhí)行其職責(zé)。管理人員除了日常與上司保持聯(lián)系外，還要定期與上司做正式的面談，報(bào)告工作進(jìn)度。由于雙方都會(huì)探求目標(biāo)未能達(dá)成的原因，因此這種種面談主要并不是對(duì)當(dāng)事人提出檢討，而是檢討當(dāng)事人的工

11、作。它所要決定的是，必須采取何種行動(dòng)來確保使一切工作順利地進(jìn)行。討論各種困難，取得新目標(biāo)的協(xié)議，也會(huì)確認(rèn)為了個(gè)人發(fā)展所必須采取的訓(xùn)練。這種檢討有助于評(píng)鑒目前的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及評(píng)鑒當(dāng)事人晉升的潛力，或調(diào)職的可行性。這種面談過程，通常最后都會(huì)擬出下一期新的行動(dòng)計(jì)劃。無論對(duì)個(gè)別管理人員和整個(gè)組織來說，控制和檢討的過程都要持續(xù)進(jìn)行。高層管理當(dāng)局會(huì)檢討達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度，并且每年至少把長期計(jì)劃更新一次。因此這是一種循環(huán)性的周期，以便確保使組織的政策能合乎時(shí)宜，并且也得到全力的執(zhí)行。目標(biāo)管理可以由外面的管理顧問，也可以由內(nèi)部受過這方面訓(xùn)練的人來推動(dòng)。這種顧問可以協(xié)助高層管理人員把目標(biāo)澄清，并且確保使這些目標(biāo)得到

12、其他管理人員的了解。他們協(xié)助各個(gè)職位的當(dāng)事人和他的上司，對(duì)于主要的責(zé)任領(lǐng)域、績(jī)效水準(zhǔn)，以及對(duì)于有關(guān)的控制等，取得一致的了解。他們還可以對(duì)有關(guān)改進(jìn)的各種事宜提出看法。 五、擬定目標(biāo)的原則擬定目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮之處是：不論為總目標(biāo)、分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，在擬定時(shí)均需考慮下列各點(diǎn)：1、目標(biāo)的內(nèi)涵應(yīng)合理簡(jiǎn)明：目標(biāo)的內(nèi)涵要較為廣泛而簡(jiǎn)明，如“增加營業(yè)額百分之十”為可行的總目標(biāo)，所以各級(jí)主管及員工之所想所為，都應(yīng)以此目標(biāo)為對(duì)象，并要分出時(shí)間來發(fā)展對(duì)完成總目標(biāo)的具體構(gòu)想。2、目標(biāo)應(yīng)該代表著此一期間的任務(wù)：不重要的工作，不能構(gòu)成對(duì)完成任務(wù)有成敗影響的工作，不必訂立為目標(biāo)，以節(jié)省人力與時(shí)間。 3、目標(biāo)要能實(shí)現(xiàn)：不能實(shí)現(xiàn)的

13、目標(biāo)不要訂立，否則會(huì)既枉費(fèi)人力又毫無所成。 4、目標(biāo)需明確表示出工作項(xiàng)目、衡量期間及衡量的方法：完成目標(biāo)必須做哪些工作，應(yīng)予以列舉；實(shí)有工作成果與預(yù)期工作成果在何時(shí)比較，應(yīng)予以明確；用何種方法來衡量，亦應(yīng)事先規(guī)定；如此，目標(biāo)管理才不致落空。 六、目標(biāo)管理實(shí)例西蒙工程達(dá)利公司（SIMON ENGINEERING DUDLEY，LTD）是西蒙工程公司百分之百擁有的子公司。達(dá)利公司雇有三百名員工，從事各種消防設(shè)施的設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)業(yè)務(wù)。目標(biāo)管理是在一家國際顧問公司的建議下，于一九六八年引入的；這家顧問公司最初是替母公司進(jìn)行公司規(guī)劃。有一位顧問被指派擔(dān)任這一任務(wù)；目標(biāo)管理方案在開始實(shí)行的第一階段中，所

14、有高層和中層管理人員都準(zhǔn)備了一份“管理指導(dǎo)”，并且也按照目標(biāo)管理的方法來執(zhí)行。1、目標(biāo)管理引入不久，就出現(xiàn)了一些困難和問題 1）目標(biāo)管理過于以“人事”為導(dǎo)向；也就是傾向于管理評(píng)鑒和發(fā)展。 2）整套制度先是從底層引入，并沒有先把整個(gè)公司的各個(gè)目標(biāo)擬定出來。 3）目標(biāo)管理引入的時(shí)機(jī)不對(duì)；在引入之后第四個(gè)月，總經(jīng)理更換-這造成更多的問題。 4）有關(guān)的管理人員對(duì)于這種制度并不熱衷。 5）最先擬定的“管理指導(dǎo)”和行動(dòng)計(jì)劃草案，與公司整體的目標(biāo)不一致。 2、從上述問題所得到的教訓(xùn)是 1）目標(biāo)管理必須被視為一種“管理風(fēng)格”（MANAGEMENT STYLE）來應(yīng)用；這種風(fēng)格是動(dòng)態(tài)的，有適應(yīng)力的，并且可以激勵(lì)

15、管理人員去為公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。 2）必須制定公司的目標(biāo)，并且要從董事會(huì)階層往下推行目標(biāo)管理，而非從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)開始往上推行。 3）目標(biāo)管理必須透過參與和了解來推動(dòng)，不能將之用為一種管理評(píng)鑒武器，而靠“威嚇”來推行。 4）推行目標(biāo)管理的成功，要靠所有董事和管理人員的熱誠合作。有了這些教訓(xùn)之后，該公司再從頭做起，它采用漢伯的目標(biāo)管理方法，但是將之調(diào)整為適合于公司的作業(yè)情況，以及適合自身管理風(fēng)格的方式。該公司相信，推行目標(biāo)管理所引用的“語言”，一定要被管理團(tuán)隊(duì)所了解。這一次，管理團(tuán)隊(duì)集體參與公司目標(biāo)的決定，以及擬定一份為期五年的策略性計(jì)劃，這套計(jì)劃是在六個(gè)大標(biāo)題之下撰擬的：一般性策略、獲利、行銷、革

16、新、生產(chǎn)和人力資源，然后再剖解為這六個(gè)領(lǐng)域“計(jì)量的單位”（QUANTIFIABLE SECTIONS），以便將來能夠?qū)ζ浼右院饬亢涂刂?。這些目標(biāo)都登錄在一本“黃皮書”內(nèi)，每位管理人員都知道自己和公司應(yīng)該何去何從。下一階段是在公司目標(biāo)的架構(gòu)內(nèi)，撰擬每一個(gè)別的“管理指導(dǎo)”和行動(dòng)計(jì)劃。這可以使當(dāng)事人能夠認(rèn)清其主要責(zé)任領(lǐng)域，定出完成工作的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且也提供了簡(jiǎn)單而又正確的績(jī)效衡量手段。所有的董事和部門主管都擁有一份公司的目標(biāo)、策略性計(jì)劃，和戰(zhàn)略性計(jì)劃的副本。在這種情況下，每一位管理人員都應(yīng)該能訂立自己的主要任務(wù)，制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及建議衡量成效的方法。這一切都是在目標(biāo)管理顧問的協(xié)助下完成的。在撰擬“管

17、理指導(dǎo)”和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，發(fā)生了一些困難，有些過于繁瑣或不夠詳細(xì)，而大多數(shù)都是在目標(biāo)的設(shè)定方面過于樂觀，他們認(rèn)為計(jì)劃最好簡(jiǎn)化一些。目標(biāo)管理的推行由一年八次的管理會(huì)議和一季一次的董事會(huì)來監(jiān)視，進(jìn)度要按公司的目標(biāo)來檢核；策略性和戰(zhàn)略性計(jì)劃，行動(dòng)計(jì)劃，以及“管理指導(dǎo)”，都可以在必要時(shí)修改。 3、管理人員覺得目標(biāo)管理給公司帶來的好處有 1）它帶來一種適合公司的管理風(fēng)格，并且使得管理階層能夠參加為達(dá)成所需成效的各種營運(yùn)活動(dòng)。 2）他替一種動(dòng)態(tài)的，和有適應(yīng)力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提供了一個(gè)架構(gòu)。 3）目標(biāo)管理可以用來作為達(dá)成成長和利潤的一種手段-它本身并非目的，而目的又不是管理評(píng)鑒和發(fā)展；這二者只不過是目標(biāo)管理的副產(chǎn)品

18、。 4）這種制度替所有參與者提供了一種“在職”訓(xùn)練。 5）它有助于改善溝通。 七、目標(biāo)管理之優(yōu)點(diǎn) 1、它會(huì)促使高層澄清公司的目標(biāo)。這本身可以引出政策的修訂，管理之努力方向的調(diào)整，重復(fù)職位的剔除，以及生產(chǎn)力的提高。它是鼓勵(lì)長程規(guī)劃，而非短期性做法的有效方式。 2、它能促使各階層管理人員提出有價(jià)值的改進(jìn)建議。 3、它使得每位管理人員可以明確地知道自己應(yīng)該完成的最重要的工作的領(lǐng)域和成效，它也提供了衡量進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)。 4、它對(duì)澄清部屬的任務(wù)，提供了一種有效手段，并且有助于權(quán)利和職責(zé)的授出。 5、它有助于幕僚績(jī)效的評(píng)鑒，并且以積極的方式去確認(rèn)幕僚的需要。 6、透過更大幅度地參與公司的事務(wù)，以及設(shè)定自己的目

19、標(biāo)，它可以改善士氣和工作精神。 7、它逼迫管理人員去思考達(dá)成績(jī)效的計(jì)劃，而非只是為了活動(dòng)或?yàn)榱斯ぷ鞫鲆?guī)劃。它能確認(rèn)是否訂立了切合實(shí)際的目標(biāo)。 8、目標(biāo)管理有一個(gè)重要的優(yōu)點(diǎn)，就是可以確認(rèn)組織的理想結(jié)構(gòu)，以便使目標(biāo)可以達(dá)成。 9、可以根據(jù)部門和個(gè)人的目標(biāo)，而引入適當(dāng)?shù)挠?xùn)練和管理發(fā)展方案，這可以以較低的成本，而提供較佳的管理訓(xùn)練。 10、它有助于確認(rèn)員工的潛力，從而可以構(gòu)成可靠的接班計(jì)劃（MANAGEMENT SUCCESSION PLAN）。 八、目標(biāo)管理的缺點(diǎn)與問題 1、有些制度涉及過多的書面作業(yè)，必須極力避免的陷阱是，在開始推行目標(biāo)管理制度的初期，不能把注意力過分放在制度的本身以及有關(guān)的書面

20、工作上，而要放在與目標(biāo)管理有關(guān)的目的和觀念上。 2、目標(biāo)管理可能會(huì)由于推行不當(dāng)，而被視為一種“鬼名堂”；人們也許會(huì)“照章行事”，但是一點(diǎn)勁兒也沒有。 3、由于涉及未來而充滿著各種不可預(yù)知性，因此很難設(shè)定可以達(dá)成的和有意義的目標(biāo)。最主要的問題是如何設(shè)定得合理而并非容易達(dá)成的目標(biāo)；這種目標(biāo)應(yīng)該既不是遙不可及，又不是輕而易舉就可以達(dá)成的目標(biāo)；人們?nèi)绻麤]有機(jī)會(huì)施展自己的各種能力，內(nèi)心就會(huì)興起挫折感。 4、目標(biāo)管理會(huì)導(dǎo)致管理人員把過多的精力放在少數(shù)主要目標(biāo)的設(shè)定和達(dá)成上，以致忽視本身的職位在其他方面所負(fù)責(zé)的工作，或是為了達(dá)成目標(biāo)而不惜讓公司遭受損失。 5、利用達(dá)成目標(biāo)的程度來作為對(duì)管理行動(dòng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其

21、最大的缺點(diǎn)是，一位管理人員可以因非己之過的錯(cuò)失而作為未達(dá)成目標(biāo)的借口。評(píng)鑒可能會(huì)集中在“人”上面，而非績(jī)效上面。 6、目標(biāo)管理雖然是一種簡(jiǎn)單的制度，卻不容易學(xué)會(huì)，也不會(huì)無師自通，這乃是因?yàn)楹茈y規(guī)劃出明確的終端目標(biāo)。 7、為推行目標(biāo)管理，公司必須努力地維持適當(dāng)?shù)沫h(huán)境；這可能要花上三年的時(shí)間才能取得管理當(dāng)局的了解和認(rèn)可。 8、目標(biāo)管理推行失敗的主要原因之一，是因?yàn)闆]有給目標(biāo)設(shè)定者提供指導(dǎo)原則。目標(biāo)設(shè)定者需要了解他們所要負(fù)責(zé)的最終成效，以及這種成效將對(duì)公司的目標(biāo)有何貢獻(xiàn)。 9、設(shè)定了目標(biāo)之后，某人的目標(biāo)可能跟另一個(gè)人的目標(biāo)會(huì)有沖突，因此各種目標(biāo)必須是相互關(guān)聯(lián)和互助互濟(jì)的。 10、目標(biāo)不能由上司強(qiáng)加于

22、部屬身上，否則這種制度就不是真正的參與式。 11、應(yīng)該避免含糊不清的目標(biāo)，目標(biāo)也應(yīng)該能以“質(zhì)”或“量”的方式加以驗(yàn)證，從而使管理人員可以在未來目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程時(shí)期中，知道自己是否達(dá)成了目標(biāo)。 12、目標(biāo)管理制度缺乏彈性，是一種潛伏性的危險(xiǎn)。新的因素會(huì)使目標(biāo)必須有所變更，否則就根本無法達(dá)成。 13、它不適用于檢核和咨詢管理人員，因?yàn)榇祟惾藛T的上司對(duì)于部屬的工作的狀況需經(jīng)常保持接觸，備取充足資料，而不能與之失去聯(lián)系。 14、如果管理的發(fā)展只是根據(jù)績(jī)效評(píng)鑒所得到的資料來進(jìn)行，可能會(huì)忽略其他的因素而不能盡善盡美。 15、制度必須適合組織的情況；每位員工的支持是必要的，否則整個(gè)制度就會(huì)崩潰。 16、為了要

23、執(zhí)行評(píng)鑒，有必須要實(shí)施訓(xùn)練。 17、管理階層可能會(huì)把目標(biāo)管理視為控制部屬的手段，因?yàn)椴繉龠@時(shí)不能再推諉責(zé)任，有時(shí)候也可能將其視為催促員工增加產(chǎn)量的一種書面制度。 18、它可能變得過于狹窄，而扼殺了主動(dòng)精神；同時(shí)員工的干勁也可能會(huì)由此而低沉一段時(shí)間。 九、參與式管理的意義參與式管理（PARTICIPATIVE MANAGEMENT）改變了管理人員與員工之間的傳統(tǒng)關(guān)系，使得員工可以采用許多方式來增加對(duì)組織整體方向的影響力。這一觀念在美國的發(fā)展亦相當(dāng)緩慢。采用這一觀念的某些計(jì)劃和方式，使到員工的影響力大幅度地增加；有的則依然采用勞資傳統(tǒng)對(duì)立式的運(yùn)作，卻披上“參與式管理”的美麗外衣；有些則受了這個(gè)名詞

24、的?；螅鴮⒅\(yùn)用到集體談判上。真正的參與式管理，則是將工人-管理人員-在組織內(nèi)的關(guān)系重新加以界說，特別是使得工人能在組織的運(yùn)作上，成為自然輸入的一種因素。在某些情形種，勞資委員會(huì)成功地推行了有效的參與方案。美國大部分公司雖然都設(shè)有勞資委員會(huì)，然而其中卻只有小部分在組織哲學(xué)上有了轉(zhuǎn)變。到目前為止，勞資委員會(huì)已經(jīng)緩和了公司的代表和勞工領(lǐng)袖之間的緊張氣氛，并且也增進(jìn)了雙方的了解。這本身當(dāng)然是不值得追求的目標(biāo)；但是距離參與式管理的制度化，仍有千里之遙。雖然如此，這種努力卻可以使整個(gè)社會(huì)的氣氛以及高階層管理人員和勞工領(lǐng)袖之間的關(guān)系，得到了充分的改善，從而使參與式管理方案可以得到逐漸的建立。有些歐洲公司

25、所發(fā)展的參與式管理方案，美國公司可能會(huì)認(rèn)為是違背常理的；然而這些方案卻顯示出積極的效果。有些試驗(yàn)包括將工人代表置入董事會(huì)之內(nèi)；這種“監(jiān)督董事會(huì)”（SUPERVISORY BOARD）是由工人代表，甚至社區(qū)代表組成，他們有權(quán)監(jiān)督傳統(tǒng)性的董事會(huì)的運(yùn)作，以及根據(jù)內(nèi)部股權(quán)的分配來監(jiān)視整個(gè)公司的員工所有權(quán)。我們現(xiàn)在是根據(jù)眾所周知的美國勞資互動(dòng)關(guān)系，來討論參與式管理。在美國，一般都是組成員工團(tuán)體，然后征集員工的意見和要求，將其轉(zhuǎn)達(dá)給高層管理當(dāng)局，以便列入組織的規(guī)劃和方向中。組成這種員工團(tuán)體的目的，不是要形成一個(gè)與管理當(dāng)局對(duì)抗的權(quán)力團(tuán)體，而是要通過一個(gè)共同立場(chǎng)來反映員工的想法。 十、參與管理的目的 1、發(fā)揮

26、員工的潛力：?jiǎn)T工的潛力，在工作上通常都沒有得到充分的發(fā)揮，其原因之一是所在工作范圍狹窄，使員工的潛能無從發(fā)揮；原因之二是員工未獲得應(yīng)有的重視，以致不愿發(fā)揮其潛力；不論什么原因，都屬于浪費(fèi)人力。而員工參與管理后，其工作范圍擴(kuò)大，其潛力發(fā)揮的機(jī)會(huì)增加；同時(shí)因?yàn)閰⑴c了管理，員工感到自己獲得了當(dāng)局的重視，因而亦愿意發(fā)揮其才能，以期對(duì)組織能作出更多的貢獻(xiàn)。 2、增進(jìn)心理滿足：當(dāng)一個(gè)人受到了別人的重視時(shí)，會(huì)感到自己處在一個(gè)重要的地位。當(dāng)自己感到在工作上有貢獻(xiàn)有成就時(shí)，精神上就會(huì)獲得無限的欣慰，心理上就有了滿足感和成就感。讓員工參與管理事務(wù)，可使員工的心理獲得滿足。 3、提高工作效率：由于員工的潛力獲得了發(fā)

27、揮，心理得到了滿足，他自然會(huì)力盡所能地工作，進(jìn)而提高工作效率，增加產(chǎn)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量。 十一、實(shí)施參與的方法實(shí)施參與的方法有很多，有些較為正式，有些則屬非正式，這里選擇其主要的幾種簡(jiǎn)敘如下：1、定期匯報(bào)或會(huì)議 定期匯報(bào)通常為每日舉行，如早晨匯報(bào)每日舉行一次，部門會(huì)議或全廠匯報(bào)每周舉行一次，主管匯報(bào)每六個(gè)月舉行一次，經(jīng)常舉行的匯報(bào)，多數(shù)都不需具備一定的議程，每周或每六個(gè)月或每年舉行一次的匯報(bào)，則要事先安排好議程。與會(huì)人員應(yīng)由高層管理當(dāng)局或主管單位指定。未有議程的匯報(bào)，參加人員應(yīng)提供廣泛的意見；定有議程的會(huì)議，與會(huì)者可以就所定的主題盡情地發(fā)表意見。每個(gè)會(huì)議或匯報(bào)，都應(yīng)做出有成效的決議。 2、工廠會(huì)

28、議 它是檢討研究工作效率的增進(jìn)，改善工廠與工人之間的關(guān)系并調(diào)解其糾紛，協(xié)助團(tuán)體協(xié)約，勞動(dòng)契約及工廠規(guī)則的實(shí)行，協(xié)商延長工作時(shí)間的辦法，改進(jìn)廠內(nèi)安全與衛(wèi)生設(shè)施，建議工廠或工場(chǎng)的改良，策劃工人福利等。有了工廠會(huì)議，可促進(jìn)互相了解，增進(jìn)雙方利益及消除革新阻力。 3、研討會(huì) 各組織為研討某個(gè)大問題的處理政策、原則與辦法，通常是以籌辦研討會(huì)來邀請(qǐng)或指定專家學(xué)者們以及有關(guān)人員參加，就某個(gè)重大問題作深入的研討，從而提出處理問題的政策、原則及辦法。被邀請(qǐng)或指定參加的人員，即使沒有發(fā)表意見，仍可使其心理上具有因受到重視而達(dá)到滿足的感覺。 4、咨詢或顧問委員會(huì) 規(guī)模大、業(yè)務(wù)繁忙的組織，常設(shè)有類似咨詢或顧問之類的委

29、員會(huì)，聘請(qǐng)專家學(xué)者或有關(guān)人員為咨詢或顧問，受聘的咨詢或顧問也得隨時(shí)向組織首長提供建議以作參考。此種咨詢或顧問委員會(huì)及前述之研討會(huì)，參與人員不但包括本組織的員工，并且應(yīng)該包括社會(huì)人士及學(xué)者專家。 5、舉行座談會(huì)及交誼會(huì) 座談會(huì)及交誼會(huì)的舉行，其目的是實(shí)行非正式的參與。有時(shí)正式的參與因過于形式化及員工提意見時(shí)或許會(huì)有所顧忌，其效果未必很理想，因此各組織經(jīng)常通過非正式的座談會(huì)或交誼會(huì)來鼓勵(lì)員工參與。座談會(huì)的舉行，有時(shí)事先約定座談問題的范圍，有時(shí)卻不指定問題的范圍，任由參加人員提出各種看法；至于交誼會(huì)則更無一定范圍的主題，參加人員可任意交談，也無記錄必要。此種座談會(huì)或交誼會(huì)，因?yàn)椴痪行问剑瑓⒓尤藛T也比

30、較多，更不會(huì)采取心理防衛(wèi)，場(chǎng)面較為輕松，發(fā)言亦較自然，在無所顧慮的情況下，很可能會(huì)提出極有價(jià)值的意見。 6、運(yùn)用民主的領(lǐng)導(dǎo)方式 主管人員若想讓屬下有充分的參與機(jī)會(huì)，則在領(lǐng)導(dǎo)方式上，應(yīng)盡量采取民主的領(lǐng)導(dǎo)方式，以增加主管與屬員的交談機(jī)會(huì)，強(qiáng)化主管與屬員間的人際關(guān)系，增加屬員對(duì)組織的貢獻(xiàn)。 關(guān)于此，有人會(huì)有顧慮，擴(kuò)大到員工也參與管理后，是否會(huì)有損主管的職權(quán)？所謂主管職權(quán)，最重要的是決策權(quán)。其實(shí)，在做出決策過程中，有搜集資料，研擬政策，互相討論，做出決策等步驟，而員工參與管理，主要為前三個(gè)過程，即先由員工提出意見，同員工研擬政策，再由員工參與討論。如果最后的決定權(quán)仍操縱在主管之手，則員工的參與并不會(huì)損害主管的職權(quán)，相反的可使決策研究更為透徹，更為完善，更易取得員工的支持，因而更會(huì)增加員工對(duì)主管的信心，及加強(qiáng)了主管對(duì)部屬的領(lǐng)導(dǎo)。 十二、參與式管理的實(shí)例坐落于田納西州布里發(fā)鎮(zhèn)的哈曼國際工業(yè)公司（Harman International Industries）的汽車部，勞資雙方前所未有的合作和積極的互動(dòng)關(guān)系，是非常值得討論的實(shí)例之一。從一九七三年開始，哈曼公司就與聯(lián)合汽車工會(huì)在當(dāng)?shù)氐闹?huì)密切