庫存與庫存管理方法(講義)(共13頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上庫存與庫存管理方法一、企業(yè)是否保有庫存企業(yè)管理庫存的難點(diǎn)在于，既要保證企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性和均衡性，又要使庫存成本盡可能降低。在這個過程中，企業(yè)需要找到一個均衡點(diǎn)。從理論上講，可以通過抽去動態(tài)影響因素只考察靜態(tài)影響因素的方式尋找?guī)齑娉杀镜淖畹忘c(diǎn)。但面對市場的飛速變化，企業(yè)還需要通過科學(xué)的庫存決策確保持有合理的庫存水平。企業(yè)需要清楚庫存存在的必要性，具體來說，庫存有兩種趨向：一是認(rèn)為庫存的存在是有利的，一是認(rèn)為庫存是巨大的浪費(fèi)。無論哪一種看法，都需要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際生產(chǎn)作業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行分析和評價。1.保有庫存的根本原因企業(yè)保有庫存的原因主要有兩點(diǎn)： 改善客戶的服務(wù)企

2、業(yè)要想提高客戶滿意度并確保按期完成交貨任務(wù)，離不開庫存的保障。一定的庫存對解決突發(fā)生產(chǎn)問題大有裨益。 降低企業(yè)生產(chǎn)成本庫存對降低企業(yè)生產(chǎn)成本的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，實(shí)現(xiàn)批量規(guī)模效應(yīng)，特別是對大批量生產(chǎn)的企業(yè)效果更為明顯；第二，節(jié)約采購和運(yùn)輸成本；第三，預(yù)防價格波動風(fēng)險；第四，最大程度地防止意外或突發(fā)事件。 提升企業(yè)生產(chǎn)的戰(zhàn)略意義企業(yè)大批量生產(chǎn)的原因。企業(yè)的大批量生產(chǎn)可能源自于兩個方面：一方面是市場需要，另一方面在于企業(yè)本身就是市場消費(fèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)有一定的產(chǎn)品庫存來滿足市場上消費(fèi)者的需要，庫存存在的價值在于其能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)批量的規(guī)模效益，降低單位成本，同時還可

3、以應(yīng)對意外和突發(fā)事件。在國外采購的風(fēng)險。對于一些關(guān)鍵原材料和產(chǎn)品的關(guān)鍵零部，必須到國外進(jìn)行采購，在國外采購存在著三方面風(fēng)險：第一，運(yùn)輸問題，海外運(yùn)輸最便宜的還要算海運(yùn)，這種運(yùn)輸方式存在很多的不穩(wěn)定因素，極有可能造成延誤，因此，需要在海外購買的原材料一定要持有一定量的庫存。第二，不同國家相關(guān)法律和海關(guān)檢查的因素也可能帶來時間的延誤。第三，如果供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)問題，也會造成外購原料不能及時到位，影響生產(chǎn)。2.反對庫存的原因反對庫存的原因概括起來主要有三方面： 庫存是一種浪費(fèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理指出，基本的周轉(zhuǎn)速度越快，企業(yè)的盈利就會越多，而庫存會占用資金，不能參與資本的流轉(zhuǎn)，不能實(shí)現(xiàn)利潤，因而造成浪

4、費(fèi)。 庫存可能掩蓋質(zhì)量問題庫存量的大小，就像水面的高低，庫存越大，掩蓋的問題越多。例如，不確定需求帶來的預(yù)測誤差加大；不合格的供應(yīng)商難以發(fā)現(xiàn)；生產(chǎn)工序中的瓶頸問題被掩蓋等。只有把庫存降下來，這些問題才能被充分暴露，才有利于解決問題。 以孤立的觀點(diǎn)看待問題庫存水平升高，企業(yè)就會將整個物流管理的重點(diǎn)放在庫存上，認(rèn)為只需管好進(jìn)料，保證生產(chǎn)物料充足就可能忽略物料的質(zhì)量問題、時間問題和運(yùn)輸成本等，實(shí)際上，管理者只是孤立地將庫存管理視為物流渠道整體的管理。這兩種對立的觀點(diǎn)，各有各的道理。企業(yè)生產(chǎn)時應(yīng)當(dāng)追求庫存平衡，既要保證生產(chǎn)的需要，也要使庫存成本最小化，也就是說，保證企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性

5、、均衡性，保障客戶的服務(wù)質(zhì)量，同時還要盡可能地降低成本。二、庫存相關(guān)成本分析要降低庫存成本，必須分析庫存的相關(guān)成本。只有分析了成本構(gòu)成，才能找出降低庫存成本的突破口。圖1所示的是庫存的相關(guān)成本構(gòu)成。 圖1  庫存相關(guān)成本 從圖1可見，三大類成本對庫存決策起著決定性作用，即采購成本、庫存持有成本和缺貨成本。這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系。庫存持有成本越低，采購成本和缺貨成本就越高；庫存持有成本越高，采購成本和缺貨成本就越低。要確定訂購量補(bǔ)足某種產(chǎn)品的庫存，就需要對其相關(guān)成本進(jìn)行權(quán)衡。1.采購成本采購成本又稱訂單成本，補(bǔ)貨時采購商品的相關(guān)成本，往往是決定再訂貨數(shù)量

6、的重要經(jīng)濟(jì)因素。發(fā)出補(bǔ)貨訂單后，會產(chǎn)生一系列與訂單處理、準(zhǔn)備、傳輸、操作、購買相關(guān)的成本。確切地說，采購成本包括不同定貨批量下產(chǎn)品的價格或制造成本，生產(chǎn)的啟動成本，訂單經(jīng)過財務(wù)、采購部門的處理成本，訂單傳輸?shù)焦?yīng)地的成本，貨物運(yùn)輸成本，在收貨地點(diǎn)的所有物料搬運(yùn)或商品加工成本。2.庫存持有成本庫存持有成本，是因一段時期內(nèi)存儲或持有商品而導(dǎo)致的，大致與所持有的平均庫存量成正比。庫存持有成本可以分成四種類型：第一，空間成本，指因占用存儲建筑內(nèi)立體空間所支付的費(fèi)用；第二，資金成本，指庫存占用資金的成本；第三，庫存服務(wù)成本，指保險和稅收；第四，庫存風(fēng)險成本，指與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報廢相關(guān)的費(fèi)用。&#

7、160;要點(diǎn)提示庫存持有成本的類型： 空間成本； 資金成本； 庫存服務(wù)成本； 庫存風(fēng)險成本。 3.缺貨成本缺貨成本主要包括兩方面內(nèi)容： 失銷成本當(dāng)出現(xiàn)缺貨時，如果客戶選擇收回購買要求，就產(chǎn)生了失銷成本。該成本是本應(yīng)獲得的銷售的利潤，也可能包括缺貨對未來銷售造成的消極影響。 延期交貨成本如果延期交貨不是通過正常的配送渠道履行，就可能由于訂單處理、額外的運(yùn)輸和搬運(yùn)成本，產(chǎn)生額外的辦公費(fèi)用和銷售成本。企業(yè)庫存管理的目的是尋求這三個成本相交的最低點(diǎn)，保證庫存成本最低。 三、庫存管理方法1.庫存方法有效性的衡量指標(biāo)企業(yè)庫存管理方法的有效性可通過以下幾個指標(biāo)來衡量。

8、 客戶是否對現(xiàn)有的交貨水平滿意對于這個指標(biāo)，需要企業(yè)有相關(guān)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)支撐，即要求客戶對企業(yè)交貨率的滿意度水平，也就是當(dāng)企業(yè)向客戶提供服務(wù)到何種程度，產(chǎn)品的如期交貨率達(dá)到多少時，客戶對企業(yè)的交貨水平滿意。企業(yè)要想留住更多的客戶，就應(yīng)當(dāng)將交貨率的標(biāo)準(zhǔn)制定為百分之百。 退購或急購的頻率企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)常會遇到緊急訂購的情況，與企業(yè)的非常備物料有關(guān)，這些物料的顯著特點(diǎn)是價值高、需求量比較少，此類物料通常有了訂單才會采購，緊急采購很正常。但對于常備物料，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量減少緊急訂購的次數(shù)，緊急訂購的頻率越低，說明現(xiàn)有的庫存方法越好。 參與整個生產(chǎn)線集合庫存周轉(zhuǎn)的度量方法企業(yè)庫存的周轉(zhuǎn)

9、率，年庫存周轉(zhuǎn)率高，說明流動資金周轉(zhuǎn)率越高，利潤就會上升；年庫存周轉(zhuǎn)率低，說明流動資金周轉(zhuǎn)率就低，企業(yè)利潤就會下降。 總庫存占銷售百分比的比率企業(yè)評價庫存管理方法有效性時，關(guān)注更多的是其在降低成本中的作用。其實(shí)，根本方法在于如何控制庫存。簡單地講，管理庫存就是看庫存是否失控，要將庫存的成本控制在能使利潤最大的空間。通過財務(wù)分析的方法為企業(yè)整個庫存定一個基本額度，如果明年想達(dá)到產(chǎn)值五億元，就以此為基準(zhǔn)，通過財務(wù)指標(biāo)來核算需要多大的庫存，保證怎樣的物料周轉(zhuǎn)率才能最大限度地降低庫存，如果最終庫存始終在這個控制范圍內(nèi)，就說明擁有的庫存額度是合理的。2.庫存管理的常用方法 定量訂購定

10、量訂購，簡稱是EOQ，是當(dāng)庫存經(jīng)使用逐漸減少至一定數(shù)量時發(fā)出的訂單?！耙欢〝?shù)量”，是指在事前決定的存量基準(zhǔn)，亦即訂貨點(diǎn)，因此又稱為“訂貨點(diǎn)法”。使用定量訂購的注意事項(xiàng)。在使用定量訂購法時，應(yīng)首先確定訂貨點(diǎn)和訂貨量，以便簡便管理。當(dāng)庫存降低到訂貨點(diǎn)時，就補(bǔ)足一定數(shù)量的貨，如此循環(huán)，以保證生產(chǎn)的連續(xù)性。圖2所示的是各種方法的訂購模型。 圖2  確定條件下的定量訂購模型 從圖2可見，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀，采用科學(xué)方法確定一個訂貨點(diǎn)，即安全庫存量，每當(dāng)庫存水平達(dá)到這個點(diǎn)時，就發(fā)出訂單進(jìn)行采購，每次的訂貨量都是一定的。定量訂購的特點(diǎn)。定量訂購的方法主要有以下幾個特點(diǎn)：第一，使企

11、業(yè)不知道市場需求的變化也能夠管理庫存，管理方式簡單。第二，最適合企業(yè)生產(chǎn)中通用性和常備性的物料。第三，運(yùn)作費(fèi)用可減少。每當(dāng)庫存量降低到這一點(diǎn)時就進(jìn)行采購，使得物料采購的作業(yè)量平均化，整體的物料訂購成本降低，還能夠進(jìn)一步提升為自動訂貨制度來進(jìn)行庫存管理。第四，不適合需求量變動大的物料，反而會使庫存量升高?？偟膩碚f，定量訂購法一直是企業(yè)進(jìn)行庫存管理中最簡單而又行之有效的方法。定量訂購的應(yīng)用擴(kuò)展。在企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐中，EOQ方法得到了廣泛應(yīng)用，例如生產(chǎn)中常用的雙箱法，是在通用性物料的使用中，準(zhǔn)備兩個物料箱，使用前全部裝滿，采用最直觀的目視管理方法進(jìn)行管理，先使用一號箱，當(dāng)開始使用二號箱時候發(fā)出訂單，將一

12、號箱補(bǔ)滿，等二號箱用完又開始用一號箱的物料時，再將二號箱補(bǔ)滿，如此反復(fù)進(jìn)行，使得物料自動訂貨、自動入貨，其管理成本低，也易于使用，這就是在企業(yè)中被廣泛應(yīng)用的“雙箱法”。定量訂購方法的實(shí)施。為了能夠更好地實(shí)施該方法，首先要對該方法中幾個基本變量的確定有一個了解，通過以下幾個定量的公式來表達(dá)：安全存量 =緊急訂貨周期（天）×每天消耗量訂貨點(diǎn) =正常訂貨周期（天）×每天消耗量+安全存量訂購量 =預(yù)定訂貨周期（天）×每天消耗量最大庫存量 =訂購量+安全庫存接下來通過一個案例來對該方法的實(shí)施作詳細(xì)分析。 【案例】常備性物料的訂購管理某物品屬生產(chǎn)常備性物料，擬采用定

13、量訂購法管理，經(jīng)統(tǒng)計得出：平均每天耗用200千克；正常情況下訂購周期為6天，緊急時需要4天到貨；同時需要考慮廠商的備料時間、生產(chǎn)時間、運(yùn)輸時間、驗(yàn)收時間等。最終定量訂購法確定的幾個基本變量數(shù)值如下：安全存量=200（千克）×4（天）=800（千克）訂貨點(diǎn)=200（千克）×6（天）+800（千克）=2000（千克）訂購量=200（千克）×10（天）=2000（千克）最高存量=2000（千克）+800（千克）=2800（千克） 從案例可見，庫存管理沒有一個統(tǒng)一方法，企業(yè)也不僅僅采用一種方法管理庫存，而是采用多層級管理方式，針對不同的物料、不同的特征，采用不同

14、的管理方法。而一些常備性、需求和耗用相對穩(wěn)定的物料，可以采用定量訂購法。 定期訂購定期訂購，也稱為固定時期或固定檢查時期法。這種技術(shù)是在固定的或規(guī)則的間隔期內(nèi)訂購存貨，通常訂購的數(shù)量取決于檢查時現(xiàn)貨和可用存貨的多少。與定量訂購法相比，定期模型不需要密切監(jiān)控存貨水平，因此，管理成本較低。定期訂購的使用。圖3所示的是定期訂購模型。 圖3  定期訂購模型（持有安全庫存） 從圖3可見，在該模型中，物料存貨量是固定的，同一種物料每一次訂貨的時間間隔相同，但每一次的訂貨點(diǎn)不同，這也是與EOQ方法最大的區(qū)別。在實(shí)際應(yīng)用中，根據(jù)不同的物料，確定它的訂貨間隔期，每當(dāng)訂貨周

15、期到時就進(jìn)行補(bǔ)貨，這種方式特別適合計算機(jī)監(jiān)控，進(jìn)行自動訂貨。既降低了對物料進(jìn)行定期監(jiān)控的成本，也能夠大大降低人工的勞動，使管理成本降低。定量訂購法和定期訂購法的區(qū)別。定量訂購法和定期訂購法，都屬于企業(yè)可選擇的基本庫存管理方法，是簡單、易于操作，但是明顯的劣勢是始終不能維持一個很低的庫存水平，主要是由于企業(yè)的庫存管理存在四種基本的EOQ存貨模型：第一，固定批量、固定間隔期；第二，固定批量、不規(guī)則間隔期；第三，不規(guī)則批量、固定間隔期；第四，不規(guī)則批量、不規(guī)則間隔期。正常情況下，定量訂購法和定期訂購法都是企業(yè)確定存貨的最佳選擇。如果需求或訂購提前期發(fā)生了變動，在方法的選擇上就必須考慮缺貨的潛在影響。

16、 JIT準(zhǔn)時制生產(chǎn)JIT的背景。準(zhǔn)時制（JUST IN TIME，簡稱JIT），是由日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實(shí)行的一種生產(chǎn)方式，由于這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通方式，故被稱為“日本化模式”。如今JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種物流模式在歐美物流界得到推行。JIT的具體內(nèi)涵。JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)線。這是為適應(yīng)20世紀(jì)60年代消費(fèi)需求多樣化、個性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。實(shí)施JIT生產(chǎn)的支持要素。實(shí)施JIT生產(chǎn)方式主要有四方面的支持要

17、素：第一，零庫存，除了通用物料可以適當(dāng)有一點(diǎn)庫存以外，要求其他的物料沒有庫存；第二，提前期要盡量短；第三，補(bǔ)貨的批量要盡可能小而頻繁；第四，補(bǔ)貨的來料應(yīng)當(dāng)高質(zhì)量和零缺陷。 【案例】如何實(shí)施JIT從物料控制角度看，位于廣州黃埔區(qū)的廣州本田公司可以說是國內(nèi)實(shí)施JIT生產(chǎn)方式的典范，對其生產(chǎn)裝配車間的JIT基本運(yùn)作方式作一介紹。廣州本田生產(chǎn)的總裝線中有一個重要的工序是安裝發(fā)動機(jī)，它的車間有一條吊裝線，直接通到隔壁的發(fā)動機(jī)供應(yīng)商，這個供應(yīng)商是東風(fēng)本田的發(fā)動機(jī)。而發(fā)動機(jī)的主要部件，電動機(jī)由另一家廣州的電動機(jī)廠供應(yīng)，這家電動機(jī)廠在黃埔區(qū)建立了一個大倉庫，專門向東風(fēng)本田供應(yīng)電動機(jī)。具體的供貨提前期

18、是，廣州本田要求東風(fēng)本田每小時訂購60臺發(fā)動機(jī)，東風(fēng)本田要求電動機(jī)廠每小時供應(yīng)60臺?？梢钥闯觯瑥V州本田的整個生產(chǎn)過程是一個均勻的物流過程，所能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是極短的提前期，高補(bǔ)貨頻率，同時所有的供貨都是免檢的產(chǎn)品，即所有的供貨必須保證零缺陷。在JIT的具體實(shí)施過程中，每一個企業(yè)都可以在自己的能力范圍內(nèi)成為優(yōu)秀企業(yè)，無論面臨怎樣的公司，一定要保持自己的核心競爭力，在客戶和供應(yīng)商面前成為楷模和榜樣。如果能使自身產(chǎn)品保持一貫的高質(zhì)量、合理的價格和高質(zhì)量的服務(wù)水平，就能提高自己的地位，其他企業(yè)也會愿意與之合作。作為JIT方法的創(chuàng)始者，豐田公司在剛開始時也并不是優(yōu)秀企業(yè)，它經(jīng)過半個多世紀(jì)的積淀才走到世界5

19、00強(qiáng)企業(yè)的前列。它也是先從基礎(chǔ)改起，通過5S管理來改善車間生產(chǎn)環(huán)境，將5S管理作為一種制度堅決貫徹，這個基礎(chǔ)性工作對豐田公司的成長起了舉足輕重的作用。 從案例可見，JIT的實(shí)施是一個循序漸進(jìn)的過程，需要企業(yè)做好先期基礎(chǔ)性工作，不論何種規(guī)模的企業(yè)，都能夠切實(shí)地實(shí)行JIT管理方法，從而提高企業(yè)競爭力。JIT與EOQ的對比。這兩種方法在態(tài)度和行為上的區(qū)別如表1所示. 表1  EOQ與JIT態(tài)度和行為的比較因素EOQJIT1.庫存安全庫存2.生產(chǎn)流程(訂貨)準(zhǔn)備時間批量3.排隊(等待)4.提前期5.質(zhì)量檢查6.供應(yīng)商供貨來源員工資產(chǎn)有長可分期EOQ(經(jīng)濟(jì)訂貨批量)消除忍

20、受重要環(huán)節(jié)對手多樣性命令負(fù)債無短最小化一對一必要更短100%執(zhí)行伙伴單一參與 從表1可以看出，以對庫存的態(tài)度而言，EOQ訂貨方式中，庫存被認(rèn)為是企業(yè)的資產(chǎn)，在JIT的庫存管理方式中被認(rèn)為是負(fù)債。正是基于這兩種不同的認(rèn)識，各個企業(yè)才會在庫存決策中采取不同的行為。JIT與EOQ的區(qū)別主要表現(xiàn)在六個方面：第一，從庫存的角度看，EOQ模式更強(qiáng)調(diào)持有安全庫存，而JIT模式則認(rèn)為企業(yè)不應(yīng)持有安全庫存；第二，從生產(chǎn)流程的角度看，EOQ的生產(chǎn)方式、生產(chǎn)流程相對較長，要求訂貨準(zhǔn)備時間可以分期準(zhǔn)備，采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量方式，而JIT方式的生產(chǎn)流程短，因此需要訂貨準(zhǔn)備時間盡量短，訂貨頻率高，訂貨批量應(yīng)該和生產(chǎn)

21、需求量一比一匹配；第三，從排隊等待的角度看，EOQ的管理模式下，排隊等待現(xiàn)象被認(rèn)為是可以消除的，生產(chǎn)可以批量進(jìn)行，盡量去消除各工序間的等待時間，而JIT方式認(rèn)為生產(chǎn)的等待時間是必要的，沒有辦法去消除，而應(yīng)當(dāng)通過優(yōu)化協(xié)調(diào)工序和物料供應(yīng)之間的關(guān)系，去盡量降低等待時間；第四，從提前期的角度看，采購的提前期，EOQ方式認(rèn)為采購的提前期是必須忍受的，而JIT方式要求采購的提前期應(yīng)當(dāng)盡量縮短，使得生產(chǎn)活動之間盡量緊湊。第五，從質(zhì)量檢查的角度而言，EOQ的生產(chǎn)方式認(rèn)為這是一道重要環(huán)節(jié)，而JIT方式認(rèn)為質(zhì)量檢查應(yīng)該被100%執(zhí)行，這種檢查不一定要有生產(chǎn)企業(yè)來做，可以直接委托上游供應(yīng)商來做。第六，從供應(yīng)商管理的

22、角度來看，EOQ方式中，供應(yīng)商被認(rèn)為是談判對手，為追求成本最低，保持供應(yīng)商來源的多樣性，如果供應(yīng)商質(zhì)量不好就立刻更換，員工的管理也是采用命令式的管理，而JIT方式中，為了保證供應(yīng)的穩(wěn)定性、連續(xù)性、長期性和高的供貨質(zhì)量，供應(yīng)商被認(rèn)為是合作伙伴，供應(yīng)商來源是單一的，員工采用參與式的管理。 要點(diǎn)提示JIT與EOQ的區(qū)別的考察角度： 庫存角度； 生產(chǎn)流程角度； 排隊等待角度； 提前期角度； 質(zhì)量檢查角度； 供應(yīng)商管理角度。  物料需求計劃物料需求計劃（MRP）理論已經(jīng)得到了進(jìn)一步發(fā)展，先后發(fā)展成為MRP和ERP理論。這種方式對于企業(yè)的社會化大生產(chǎn)有很好的促進(jìn)作用，已作為一

23、種規(guī)范的管理制度存在下來。物料需求計劃的背景。物料需求計劃的形成包括以下幾個階段：第一，1960年前后，計算機(jī)首次在庫存管理中得到了應(yīng)用，美國出現(xiàn)了一種新的庫存與計劃控制方法計算機(jī)輔助編制的物料需求計劃(MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING，MRP)。MRP的基本原理和方法與傳統(tǒng)的庫存管理理論與方法有著顯著的差別，它開辟了企業(yè)生產(chǎn)管理的新途徑，初期的MRP是以庫存管理為核心的計算機(jī)輔助管理工具。第二，20世紀(jì)80年代發(fā)展起來的MRP，已延伸為制造資源計劃(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)。進(jìn)一步從市場預(yù)測、生產(chǎn)計劃、物料需求、庫存控制、車

24、間控制延伸到產(chǎn)品銷售的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程以及與之有關(guān)的所有財務(wù)活動中，為制造業(yè)提供了科學(xué)的管理思想和處理方式以及有效的信息處理手段。第三，到了20世紀(jì)90年代，ERP(ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)的出現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展了MRP的理論和方法。物料需求計劃的定義。MRP是編制供應(yīng)計劃的一種規(guī)范的制度性方法，通過提前訂貨消除對供應(yīng)庫存的需求，協(xié)調(diào)采購時間或生產(chǎn)安排來滿足階段性運(yùn)作要求。 【案例】鐘表公司的物料需求計劃某鐘表公司是一家按產(chǎn)品目錄生產(chǎn)和配送古董機(jī)械表復(fù)制品的制造商。兩種款型的產(chǎn)品分別是M21和K36，都使用同一機(jī)芯R1063。由于這些機(jī)芯在使用中會磨損或損

25、壞，就會出現(xiàn)更換機(jī)芯的獨(dú)立需求，需求量為每周100個。該鐘表公司以最小的生產(chǎn)批量組裝M21和K36，機(jī)芯則按最低采購量從外部供應(yīng)商購買。表2所示的是未來8周內(nèi)M21和K36的預(yù)計需求量。 表2  M21和K36的預(yù)計需求從現(xiàn)在開始的周數(shù)M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120 表3所示的是與每款產(chǎn)品有關(guān)的其他重要信息。 表3  產(chǎn)品重要信息匯總表M21K36機(jī)芯R1063最小生產(chǎn)批量=600單位最小生產(chǎn)批量=350單位最低采購訂貨量=1000單位生產(chǎn)周期=1周生產(chǎn)

26、周期=2周采購提前期=2周現(xiàn)有庫存量=500單位現(xiàn)有庫存量=400單位安全庫存水平=200單位計劃入庫量=第2階段600單位計劃入庫量=0單位現(xiàn)有庫存量=900單位維修服務(wù)的零部件需求量=每周100單位 圖4是該鐘表公司產(chǎn)品的樹狀結(jié)構(gòu)示意圖。 圖4  產(chǎn)品樹狀結(jié)構(gòu)示意圖 公司所要解決的關(guān)鍵問題是：何時向供應(yīng)商下采購訂單，定購量是多少，物料需求計劃從BOM表入手，先確定零部件與最終產(chǎn)品之間的數(shù)量關(guān)系。僅考慮一種零部件即鐘表機(jī)芯。機(jī)芯的派生需求來自于兩款鐘表的生產(chǎn)加上維修服務(wù)的零部件需求。如果知道每款鐘表生產(chǎn)的時間與數(shù)量，就能夠編制出機(jī)芯的采購計劃。

27、0;方法實(shí)施首先，確定出K36的生產(chǎn)計劃，表4、表5所示的是最初的MRP表和完成后的MRP。 表4  最初的MRP表項(xiàng)目周12345678 預(yù)計鐘表總需求10015012015010090110120 計劃入庫量         現(xiàn)有庫存量400300        下達(dá)生產(chǎn)計劃         表5  完成后的MRP表項(xiàng)目周12345678 預(yù)計鐘表總需求10015012015010090110120 計劃入庫量   350  350  現(xiàn)有庫存量4003001503023013040280