慣性與創(chuàng)新的互補(bǔ)宋聯(lián)可

1、慣性與創(chuàng)新的互補(bǔ) 宋聯(lián)可我們善于學(xué)習(xí)，但是很多時(shí)候，我們卻不知道為什么要學(xué)習(xí)。一個(gè)社會(huì)的進(jìn)步，總是離不開“改變”二字?？v觀人類的歷史，我們從來不會(huì)有完美的制度，更不會(huì)有完美的文化。因?yàn)椴煌昝?，我們才?huì)選擇改變。在一定程度上可以說，“改變”是一切進(jìn)步的起點(diǎn)，而“學(xué)習(xí)”，恰恰是改變能夠獲得成功的因素。CNN電視臺(tái)名嘴賴瑞金曾經(jīng)邀請(qǐng)四十三位全美國最精英的人士，來一起探討如何迎接新世紀(jì)，并請(qǐng)他們提出一些建言。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)這些精英人物提出最多次的字眼就是“改變”和“學(xué)習(xí)”。學(xué)習(xí)可以提升一個(gè)人的能力，也可以提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，關(guān)鍵是看你如何去學(xué)，怎么學(xué)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)，主要是為了將自己的團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)成最好的團(tuán)隊(duì)

2、；而團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)，則主要是為了解決問題，達(dá)成目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)有兩個(gè)明顯的特征：一是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致；二就是知識(shí)共享。首先，個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致，是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基本要件。實(shí)際運(yùn)作中個(gè)人目標(biāo)是無法否定和抹殺的，但個(gè)人目標(biāo)如果最大限度與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，則會(huì)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的進(jìn)程。其次，知識(shí)共享實(shí)質(zhì)上是內(nèi)部交易的過程。只有通過知識(shí)共享，才能互通有無，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同提高。如果沒有知識(shí)共享，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)只能是一句空話。20世紀(jì)初，英國的鄉(xiāng)村有一套牛奶配送系統(tǒng)，將牛奶送到顧客門口。由于牛奶瓶沒有蓋子，山雀與知更鳥常常毫不費(fèi)力，便在顧客開門收取牛奶前，先一步享用。后來，隨著廠商加裝了鋁制的瓶蓋，山雀與知更鳥便不再擁有這“

3、免費(fèi)早餐”。但到了50年代初期，當(dāng)?shù)氐乃猩饺福s100萬只）居然都學(xué)會(huì)了刺穿鋁制瓶蓋，重開“免費(fèi)早餐”的大門。反觀知更鳥，卻只有少數(shù)學(xué)會(huì)，始終沒有擴(kuò)散到大多數(shù)。生物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，山雀在年幼時(shí)期，就已習(xí)慣和同類和平相處，甚至編隊(duì)飛行。而知更鳥則是排他性較強(qiáng)的鳥類，勢(shì)力范圍內(nèi)是不允許其他雄鳥進(jìn)入的，同類之間基本上是以敵對(duì)的方式溝通。因此，雖然兩者同屬鳥類，但和諧相處的山雀，比起互相敵視的知更鳥，更能學(xué)習(xí)互助，進(jìn)化程度更高。很明顯，山雀經(jīng)歷了組織學(xué)習(xí)的過程，借助個(gè)體的創(chuàng)新技能，傳送給群體成員，成功增加了族群對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過程，就是團(tuán)隊(duì)成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家

4、肖伯納有一句名言：“兩個(gè)人各自拿著一個(gè)蘋果，互相交換，每人仍然只有一個(gè)蘋果；兩個(gè)人各自擁有一個(gè)思想，互相交換，每個(gè)人就擁有兩個(gè)思想?！比绻麍F(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都能把自己掌握的新知識(shí)、新技術(shù)、新思想拿出來和其他團(tuán)隊(duì)成員分享，集體的智慧勢(shì)必大增， 1+12的效果自然而然也就出來了?？v觀國內(nèi)外，一些著名企業(yè)的發(fā)展，無一離開“學(xué)習(xí)”二字。美國排名前25位的企業(yè)中，有80%的企業(yè)是按照“學(xué)習(xí)型組織”模式進(jìn)行改造的。國內(nèi)一些企業(yè)也通過創(chuàng)辦“學(xué)習(xí)型企業(yè)”而給企業(yè)帶來了勃勃生機(jī)。復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌經(jīng)常說的一句話就是：“企業(yè)之間最核心的競爭，就是看誰能比競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快！”事實(shí)上，自從彼得圣吉在其著作第五項(xiàng)修煉中

5、提出學(xué)習(xí)型組織后，中國企業(yè)就掀起了一股學(xué)習(xí)的浪潮。一些有實(shí)力的企業(yè)，也紛紛建立起了自己的企業(yè)大學(xué)，對(duì)公司員工進(jìn)行在職培訓(xùn)。不管培訓(xùn)的效果如何，起碼這種行為已經(jīng)證明了企業(yè)對(duì)員工繼續(xù)學(xué)習(xí)的重視。由于本土企業(yè)在建立學(xué)習(xí)型組織上只是剛剛起步，在規(guī)模、課程、師資等方面還處于摸著石頭過河的階段，所以對(duì)大多數(shù)本土企業(yè)來說，真正通過“繼續(xù)學(xué)習(xí)”獲得明顯效果的還不多。但是，對(duì)于那些世界五百強(qiáng)的跨國公司來說，他們卻確確實(shí)實(shí)從建立學(xué)習(xí)型組織中獲得了巨大的益處。第一家建立企業(yè)大學(xué)的公司是美國的通用電氣（GE），它當(dāng)時(shí)建立了“克羅頓維爾”學(xué)院，后來經(jīng)過杰克韋爾奇大刀闊斧的改革，使其成為企業(yè)大學(xué)的一個(gè)經(jīng)典范本。借助于克羅

6、頓維爾，他將自己的分權(quán)思想貫徹到了GE的每個(gè)角落。韋爾奇對(duì)這個(gè)學(xué)院的功能非常重視，他曾經(jīng)評(píng)價(jià)說：“如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個(gè)新思想的傳播者。我希望把我進(jìn)行改革的道理宣傳給盡可能多的人，而克羅頓維爾正是這樣一個(gè)地方。”與之相似，1974年由摩托羅拉當(dāng)時(shí)的CEO鮑勃加爾文創(chuàng)立的摩托羅拉大學(xué)也成為其公司發(fā)展的重要推手。它提出的六西格瑪質(zhì)量管理流程的理念和標(biāo)準(zhǔn)不僅推動(dòng)了摩托羅拉自身的變革，同時(shí)也受到了世界范圍內(nèi)的關(guān)注。 企業(yè)的學(xué)習(xí)一般是通過集體培訓(xùn)的形式來進(jìn)行的，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的學(xué)習(xí)往往無法采用這種形式，但是團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)一樣要受到重視。通過團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)，我們可以凝聚大家的智慧，把潛在的團(tuán)隊(duì)智慧轉(zhuǎn)變成實(shí)實(shí)

7、在在的團(tuán)隊(duì)智慧，從而達(dá)到1+12的效果。因此，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)要比個(gè)人的學(xué)習(xí)更重要，更有效，因?yàn)樗前l(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧的最佳途徑之一。由于個(gè)體的差異，每個(gè)人都有自己的能力優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也都存在著自己的能力短板。通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，可以有效發(fā)揮隊(duì)員個(gè)人的比較優(yōu)勢(shì)，來達(dá)到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互助。同時(shí)，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能使團(tuán)隊(duì)智慧融入個(gè)人化理念中，以不斷適應(yīng)新形勢(shì)下開展業(yè)務(wù)的工作需要；可以免費(fèi)享受別人的工作技巧和有效方法，更可以展示你的理解和獨(dú)特設(shè)想，接受別人的啟發(fā)和靈感。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過程，實(shí)際也就是團(tuán)隊(duì)成員互相協(xié)作并實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。在學(xué)習(xí)的過程中，我們不光要學(xué)習(xí)專業(yè)技能，還要學(xué)習(xí)如何跟人溝通，如何互相配合協(xié)作，如何發(fā)揮大家的智

8、慧而不是某一個(gè)人的智慧，這些都不是單個(gè)人的學(xué)習(xí)能夠?qū)W到的。要知道，在某些情況下，個(gè)人的學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)是無關(guān)的，即使個(gè)人始終都在學(xué)習(xí)，如果團(tuán)隊(duì)沒有集體學(xué)習(xí)，那也僅僅是提升了某個(gè)成員的能力，而團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力卻得不到提升。也就是說，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，不光是工作需要合作，學(xué)習(xí)也需要合作。到目前為止，這一點(diǎn)仍然沒有被一些管理者意識(shí)到，不能不說是一個(gè)遺憾。一些人也在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部組織了學(xué)習(xí)，但最后卻發(fā)現(xiàn)效果一般，這是很大的一個(gè)原因。一些老板根本就沒弄清楚學(xué)習(xí)的目的，看到別的企業(yè)都在搞員工學(xué)習(xí)，他也花錢聘個(gè)培訓(xùn)師來培訓(xùn)，結(jié)果這種學(xué)習(xí)的形式倒是做到了，效果卻沒有實(shí)現(xiàn)。原因就是在培訓(xùn)的過程中，大部分團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的推動(dòng)工作都

9、是由培訓(xùn)師來承擔(dān)了，員工并沒有積極參與。根據(jù)彼得圣吉的觀點(diǎn)，企業(yè)之所以要建立學(xué)習(xí)型組織，是因?yàn)楫?dāng)今企業(yè)都將面臨變?cè)鈩×业耐庠诃h(huán)境，所以組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力?？梢?，學(xué)習(xí)的目的是要“自我組織再造”，以適應(yīng)劇烈的外界變化，而不是為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，也不是僅僅為了提升員工的能力而學(xué)習(xí)。工作需要技巧，學(xué)習(xí)也需要技巧。懂得了學(xué)習(xí)的重要性，并不意味著就懂得了如何學(xué)習(xí)。就如同一些企業(yè)也在花大價(jià)錢對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)沒有什么效果一樣，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的技巧，同樣也只能是在浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)精力。根據(jù)彼得圣吉的理論，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素： 建立共

10、同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個(gè)人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。 改變心智模式：組織的障礙，多來自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。 自我超越：個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種“創(chuàng)造性的張力”，正是自我超越的來源。 系統(tǒng)思考：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。 這五個(gè)要

11、素，實(shí)際上也就是給我們構(gòu)筑了如何學(xué)習(xí)的方向。概括而言，我們可以在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的時(shí)候注意以下三個(gè)環(huán)節(jié)：首先，要觀察團(tuán)隊(duì)有沒有樹立共同的愿景，有沒有明確的工作目標(biāo)。愿景是為了凝聚大家的學(xué)習(xí)力，目標(biāo)則是為了給大家指明學(xué)習(xí)的方向。尤其是對(duì)那些迫于生存壓力而不得不找一份工作養(yǎng)家糊口的員工來說，他們通常都有自己的理想，而這個(gè)理想又往往跟目前的工作沒有關(guān)系。這類員工一般會(huì)把大量的學(xué)習(xí)時(shí)間放到自己的興趣、理想上來，而不會(huì)在工作上花費(fèi)多少時(shí)間。如果這種員工還值得挽留，那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一定要跟他講清楚團(tuán)隊(duì)的愿景，工作的意義，以及工作與理想之間的關(guān)系，讓他把精力和時(shí)間多放到為工作而學(xué)習(xí)上來。團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)一定要確立并清晰，

12、沒有這個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)的時(shí)候就無法做出準(zhǔn)確的判斷，不能找出實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)現(xiàn)實(shí)能力之間的差距。通過清晰的目標(biāo)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的能力差距，團(tuán)隊(duì)就能夠正確的選擇需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，正就是人們常說的“消差學(xué)習(xí)”。由于其針對(duì)性強(qiáng)，與團(tuán)隊(duì)實(shí)際聯(lián)系緊密，因此學(xué)習(xí)的效果會(huì)更為明顯。誠如彼得圣吉指出的：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。為此，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)必須強(qiáng)化這一過程，發(fā)展團(tuán)隊(duì)整體搭配的合力，使團(tuán)隊(duì)成員自覺地把個(gè)人愿景融到團(tuán)隊(duì)愿景之中，把團(tuán)隊(duì)愿景作為個(gè)人愿景的延伸。其次，要通過“深度匯談”改變大家的思維模式?！吧疃葏R談”是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)十分重要的技能和技巧，也是能否取得團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)效果的關(guān)鍵。就目前而言，如何搞

13、好“深度匯談”，已經(jīng)創(chuàng)造了不少好方法和有效途徑。如管理學(xué)家查爾斯M薩維奇設(shè)計(jì)的“特別會(huì)議制度”，被認(rèn)為是產(chǎn)生“優(yōu)質(zhì)對(duì)話”的好辦法；再如大墻會(huì)議、頭腦風(fēng)暴法、論壇、沙龍等?！吧疃葏R談”的關(guān)鍵在于，人隨著年齡的增長和經(jīng)驗(yàn)的增多，都會(huì)形成一定的思維定勢(shì)，甚至?xí)B(yǎng)成一些不好的行為習(xí)慣，這些不好的行為習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響成員之間的坦誠。比如說自我防衛(wèi)意識(shí)的濃厚導(dǎo)致了人們不愛說實(shí)話，這就在人與人的心靈之間形成了一道“隱形墻”。因此，要搞好深度匯談，每一個(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)必須針對(duì)本團(tuán)隊(duì)的實(shí)際智障，依靠改善心智模式的修煉，來改變這些心智模式。最后，要不斷探索新的學(xué)習(xí)技巧。在這里，我們介紹一種叫“雙環(huán)學(xué)習(xí)”的學(xué)習(xí)技巧?！半p

14、環(huán)學(xué)習(xí)”的特點(diǎn)在于：不是就某一問題解決某一問題的“單環(huán)學(xué)習(xí)”，而是通過對(duì)解決某一問題的反思，找出隱藏在行動(dòng)背后的深層原因，達(dá)到既解決當(dāng)前問題，又杜絕今后同類問題不再發(fā)生的目的。要掌握這種學(xué)習(xí)技巧，團(tuán)隊(duì)就要做到善于反思，善于系統(tǒng)思考，善于創(chuàng)新。反思是為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，系統(tǒng)思考是為了拓寬思考問題的視野，創(chuàng)新則是一個(gè)沉淀學(xué)習(xí)成果的過程。我們不能學(xué)習(xí)完了就完了，而應(yīng)該把學(xué)習(xí)到的東西應(yīng)用到新的工作中來，這才是學(xué)習(xí)的目的。學(xué)習(xí)一個(gè)階段后，就要檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)是否有效果。檢驗(yàn)的原則仍然是“實(shí)用”，以團(tuán)隊(duì)實(shí)際解決問題的能力是不是有所提高為主。一般來說，我們可從三個(gè)方面進(jìn)行檢驗(yàn)：第一，能否具有預(yù)測變化的能力，以及

15、捕捉信息的能力和自我管理的能力。第二，能否適應(yīng)變化的能力，即審時(shí)度勢(shì)、不斷否定自我、以變應(yīng)變的能力。第三，能否持續(xù)創(chuàng)新的能力，即按照共同愿景，視成績?yōu)檫^去，以終為始、不斷攀登績效新高峰的能力。通過這三條檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以清楚地知道團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效果。當(dāng)然，如果學(xué)習(xí)完之后，團(tuán)隊(duì)仍然在重復(fù)以前犯過的錯(cuò)誤，那學(xué)習(xí)的效果就為零了。談到這兒，還有一個(gè)更重要的問題需要我們解決，這就是學(xué)習(xí)的速度。很明顯，在一個(gè)信息化時(shí)代里，如果你學(xué)習(xí)的速度過慢，那你就無法享受新技術(shù)帶來的便利與好處，而你的競爭對(duì)手很可能借助快速的學(xué)習(xí)，早已經(jīng)享受到了新技術(shù)，并在工作能力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了你。甚至，當(dāng)你費(fèi)了九牛二虎的力氣把新技術(shù)學(xué)到手

16、之后，更新的技術(shù)又已經(jīng)出現(xiàn)了，你又需要重新開始。因此，學(xué)習(xí)的關(guān)鍵不僅是要學(xué)會(huì)，還要用最快的速度學(xué)會(huì)。哈佛商學(xué)院教授埃米埃德蒙森在其加速團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)一文中，對(duì)16家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的心外科手術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了研究，通過了解他們?nèi)绾螌?shí)施“心臟微創(chuàng)手術(shù)”的手術(shù)流程，揭示了團(tuán)隊(duì)是如何學(xué)習(xí)的，以及為什么有的團(tuán)隊(duì)比其他團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)得更快。埃米埃德蒙森發(fā)現(xiàn)：首先，高級(jí)管理層的支持對(duì)于醫(yī)院實(shí)施新技術(shù)的成功并不起決定作用。其次，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的主刀醫(yī)生在醫(yī)院中的職位高低也并不重要。最讓人吃驚的是，像情況匯報(bào)、項(xiàng)目審計(jì)和事后報(bào)告這些通常被認(rèn)為對(duì)學(xué)習(xí)至關(guān)重要的因素也并非這些團(tuán)隊(duì)的成敗關(guān)鍵。相反，獲得成功的是那些即時(shí)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)，即那些在手術(shù)

17、過程中隨時(shí)隨地分析和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)。埃米埃德蒙森接下來通過對(duì)更多案例的研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否比另外的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)地更快取決于多個(gè)因素，其中最發(fā)人深省的一條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是，成功的團(tuán)隊(duì)往往擁有一位學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，一位積極引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)。而對(duì)新流程掌握最快的團(tuán)隊(duì)具有三個(gè)基本特征：團(tuán)隊(duì)是為了學(xué)習(xí)的目標(biāo)而設(shè)計(jì)的；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)正面表述挑戰(zhàn)的態(tài)度能夠激勵(lì)成員學(xué)習(xí)；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造了一種予人以安全感的環(huán)境，促進(jìn)了溝通和創(chuàng)新。這三點(diǎn)特征都與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的積極參與密不可分。也就是說，如果能夠以學(xué)習(xí)為目的對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行明確管理，那么團(tuán)隊(duì)就能學(xué)習(xí)得更快。那些被今天被認(rèn)為有效的管理方法，明天還會(huì)同樣有效嗎？在不規(guī)則發(fā)展和跳躍性變化的時(shí)代，傳統(tǒng)

18、的管理方法受到前所未有的挑戰(zhàn)。同時(shí)，創(chuàng)新的管理思維能幫助企業(yè)打開工作局面，創(chuàng)造所以，管理者如何創(chuàng)造性解決問題，也是管理的重要組成部分。在我們的課堂上，講到如何創(chuàng)造性的去解決問題時(shí)，有位學(xué)員分享了一個(gè)故事：某省一位農(nóng)民在公路旁開了一家飯店，名廚主理，飯熱菜香，但川流不息的車輛就是不?？坎粠鸵r，結(jié)果生意清淡，門可羅雀。后來，農(nóng)民請(qǐng)教了個(gè)司機(jī)，方知長途司機(jī)最需要的是什么。他隨后在飯店旁搭建了一間新廁，并寫了大大的招牌。此招果然有效，南來北往的車到此便著魔般停下“方便”，之后總是到店里解決“肚子”問題，生意因此有大的改觀。這個(gè)故事給當(dāng)時(shí)上課的很多學(xué)員以啟發(fā)：當(dāng)管理遇到困難，不凡轉(zhuǎn)變思維。創(chuàng)新的思維能為

19、企業(yè)打開局面，取得意想不到的成績。當(dāng)然，這里并不是讓管理放棄當(dāng)前的管理方法，整天琢磨著如何去創(chuàng)新，因此在運(yùn)用創(chuàng)造性思維解決問題要注意以下幾個(gè)方面。1界定問題為了創(chuàng)造性解決管理問題，首先是必須明白什么是“管理問題”。所謂“管理問題”，就是企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中的“現(xiàn)有狀態(tài)”與“期望狀態(tài)”之間的差距，是“管理現(xiàn)狀”與“管理目標(biāo)”之間的差距，是“是什么”和“應(yīng)該是什么”之間的差距。創(chuàng)造性解決管理問題，就是以創(chuàng)新的方法，不斷縮小“現(xiàn)狀”與“期望”之間的差距。由于人們的認(rèn)識(shí)不同，同時(shí)會(huì)受到個(gè)人情緒和價(jià)值觀的影響，對(duì)“管理問題”的理解也會(huì)不同。一項(xiàng)銷售任務(wù)沒有完成，有人理解不是“問題”，因?yàn)樗械娜硕紱]有完

20、成任務(wù)，不是我們不努力，而是企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化造成的。有的人卻理解是“問題”，因?yàn)槠渌髽I(yè)在同樣不利的市場環(huán)境下，銷售情況卻比我們完成得好。因?yàn)閷?duì)“問題”的理解不同，企業(yè)的管理決策和采取的行動(dòng)就會(huì)不同，員工在工作中采取的態(tài)度和表現(xiàn)也會(huì)不同。所以，創(chuàng)造性解決管理問題的前提，是發(fā)現(xiàn)和提出正確的問題。只有創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)和提出正確的“管理問題”，才能夠創(chuàng)造性地解決“管理問題”。2創(chuàng)新前提發(fā)現(xiàn)和提出正確的管理問題是解決問題的第一步。管理問題提出之后，接下來就是如何創(chuàng)造性地解決管理問題。任何管理創(chuàng)新都是有成本的，并非所有的管理問題都需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法去解決。（1）結(jié)構(gòu)化的問題對(duì)當(dāng)下狀態(tài)和期望狀態(tài)很容易確定的結(jié)構(gòu)化的問題，用常規(guī)的方法就可解決，不需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法去解決問題。比如在編制會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)出現(xiàn)一般的技術(shù)差錯(cuò)，或者庫存現(xiàn)金與賬面余額不符。解決這類問題，因其現(xiàn)狀和期望狀態(tài)是很容易確定的，用專業(yè)的財(cái)務(wù)核對(duì)或盤點(diǎn)方法就可以解決，一般也不需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法。（2）規(guī)范性的問題解決規(guī)范性的行為產(chǎn)生的管理問題，不需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方法。企業(yè)的內(nèi)部管理制度是一種約束部門和員工的行為規(guī)范，雖然制度可以創(chuàng)新，但是制度一旦確定下來就要嚴(yán)格遵守執(zhí)行，違背了制度就要按規(guī)定接受處罰，解決這類問題不需要運(yùn)用創(chuàng)造性思維方