集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要 目錄1 總述 11.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 11.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式 11.3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容 31.4 集團(tuán)與子公司管理職責(zé)劃分 42 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)（擬） 42.1 模式設(shè)計(jì)目的 42.2 財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則 42.3 財(cái)務(wù)體系組織架構(gòu)圖 5集團(tuán)財(cái)務(wù)崗位設(shè)置與職責(zé) 52.3.2 各子公司財(cái)務(wù)部門(mén)崗位設(shè)置及職責(zé) 52.4 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容 62.5 梳理制度及流程 63 財(cái)務(wù)體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃 83.1 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核 83.2 財(cái)務(wù)人員培養(yǎng) 93.2.1 專(zhuān)業(yè)培訓(xùn) ? 10專(zhuān)業(yè)發(fā)展方向培訓(xùn)重點(diǎn) ? 11培訓(xùn)方式 114 工作推進(jìn)計(jì)劃 124.1 梳理財(cái)

2、務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 124.2 認(rèn)真組織會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用 12嚴(yán)謹(jǐn)組織會(huì)計(jì)核算 12建立成本費(fèi)用核算控制體系 124.3 資產(chǎn)管理 134.4 資金管理 134.5 建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理 134.6 經(jīng)營(yíng)信息管理 131 總述集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)政策的統(tǒng)一、 信息反饋渠道建設(shè)、 財(cái)務(wù)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展 的支持性和對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃性及指導(dǎo)性， 主要通過(guò)加強(qiáng)集團(tuán)整體的預(yù)算管理、 資金 管理、稅收籌劃、標(biāo)準(zhǔn)體系、資產(chǎn)管理和日常財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的建立來(lái)實(shí)現(xiàn)，有利于 集團(tuán)整體 的資源配置、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資發(fā)展。1.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部

3、在內(nèi)的各個(gè)子公司的積極性，既要發(fā)揮集團(tuán) 的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)所屬公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新性。因此，在財(cái)務(wù)管理 上 要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法， 根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 的具體 方式和方法，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。 集 團(tuán)公司需要整體組織協(xié)同發(fā)展。 集團(tuán)需要調(diào)動(dòng)、 發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)所屬子 公 司的積極性，既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)所屬子公司的主動(dòng)性 和創(chuàng)新性。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 的具體方式和方法， 一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)， 取得最佳經(jīng)營(yíng)效益

4、為準(zhǔn)則。 在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各所屬子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等， 各自具體運(yùn)作，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集 團(tuán) 總部集中精力，從事集團(tuán)戰(zhàn)略管理，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。對(duì)集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，以 下財(cái)務(wù)管理權(quán)必須集中管理：1投資決策權(quán)：包括對(duì)子公司的改擴(kuò)建、和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)；2. 子公司接受外部投資的決策權(quán)；3. 子公司資產(chǎn)重組或資產(chǎn)處置的決策權(quán)；4. 財(cái)務(wù)政策和制度的制定權(quán)；5. 子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)。6. 產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格制定權(quán)；7. 重大采購(gòu)

5、和項(xiàng)目招投標(biāo)的決策權(quán)；8. 各種對(duì)外融資以及擔(dān)保的決策權(quán)；9. 稅收籌劃和各種稅費(fèi)政策的選擇權(quán)。1.2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式集團(tuán)財(cái)務(wù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管理方式主要有：（1） 對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，保證集團(tuán)資產(chǎn)安全，并對(duì)資產(chǎn)的增加及處理進(jìn)行集中控 制。a、各子公司資產(chǎn)投資及改造均有集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，如子公司提起必須進(jìn)行可行性分析 研究，并提供投資預(yù)測(cè)及盈利能力報(bào)告；所屬子公司按照項(xiàng)目制具體組織實(shí)施。b、各子公司產(chǎn)生資產(chǎn)損失，必須提出處理意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)總部審批處理。c、各子公司資產(chǎn)無(wú)對(duì)外經(jīng)濟(jì)擔(dān)保權(quán)，特殊情況，必須經(jīng)集團(tuán)總部審批（2） 加強(qiáng)成本費(fèi)用管控，減少利潤(rùn)流失。集團(tuán)財(cái)務(wù)部結(jié)合集團(tuán)要求及實(shí)際情況，制定集

6、團(tuán)的成本費(fèi)用管控標(biāo)準(zhǔn)，各所屬子公司據(jù)以制定實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)總部備案。集團(tuán)總部對(duì) 其執(zhí)行情況，實(shí)行定期檢查，并對(duì)其運(yùn)行情況實(shí)施指導(dǎo)。（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。a、各子公司不得擅自擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外支出使用范圍， 如遇公益、救濟(jì)性以及非公益性捐贈(zèng) 等, 必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。b、各子公司實(shí)收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事項(xiàng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（4）建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。a、各子公司除按照會(huì)計(jì)期間報(bào)送各種財(cái)務(wù)報(bào)表外，須按時(shí)提供各種公司內(nèi)部管理報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性。b、按時(shí)提供各種財(cái)務(wù)報(bào)表分析

7、，并與參照期數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。c、選擇并關(guān)注有關(guān)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況指標(biāo)，如發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)提出建議及應(yīng)對(duì)措施。d、選擇指標(biāo)并建立指標(biāo)體系，恰當(dāng)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)。（5） 建立所屬子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度。財(cái)務(wù)體系實(shí)行垂直管理，包括技術(shù)管理及人員管理。集團(tuán)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委 派制，子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)派出并定 期輪換，代表集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和 監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)管理工作， 同時(shí)所屬 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要對(duì)所屬子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。a、參與子公司重大經(jīng)營(yíng)決策。b、建立子公司標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。c、組織子公司及分支機(jī)構(gòu)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。d、監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行是否健康。（6）加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建

8、設(shè)。a、財(cái)務(wù)體系實(shí)行垂直管理，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)范圍統(tǒng)一規(guī)劃。b、加強(qiáng)財(cái)務(wù)體系人員培訓(xùn)，采用內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，并對(duì)培訓(xùn)情況作出總結(jié)及記錄。c、建立對(duì)各子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核機(jī)制。1.3集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容（1）預(yù)算管理。集團(tuán)預(yù)算管理采取 自上而下，自下而上”的方式組織編制。集團(tuán)公 司提 出集團(tuán)下年度的發(fā)展綱要， 提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱， 由各個(gè)子公司編制自己的經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后，由各子公司根據(jù)其編制年度預(yù)算。各子公司編制的預(yù)算經(jīng) 集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的年度經(jīng)營(yíng)和檢查、考核、 評(píng)價(jià)依據(jù)。（2） 資金管理。集團(tuán)公司的籌融資和集團(tuán)內(nèi)部自有

9、資金的分配由集團(tuán)公司決策層根據(jù)需 要統(tǒng)一調(diào)度使用。（3）核算管理。集團(tuán)統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)及科目?jī)?nèi)容，子公司嚴(yán)格按照核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。（3）投資管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng) 目 進(jìn)行全過(guò)程的管理。（4） 資產(chǎn)管理。集團(tuán)各所屬子公司應(yīng)對(duì)所管理資產(chǎn)的安全、保值增值負(fù)責(zé)。各子公司資 產(chǎn)的租賃、拍賣(mài)、重組等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報(bào)廢、出租 等事宜須經(jīng)集團(tuán)審批后實(shí)施。（5） 資本管理。集團(tuán)以及各所屬子公司涉及總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào) 整，所有與資本相關(guān)事項(xiàng)均由集團(tuán)統(tǒng)一決策。（6） 價(jià)格管理。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司

10、對(duì)子公司所擬訂的 價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。（7） 信息管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提 供給相關(guān)決策部門(mén)和人員，定期出具財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。（8） 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制度管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及管理需要制定標(biāo)準(zhǔn)管理框架，各子 公司根據(jù)框架及各子公司實(shí)際情況制定相關(guān)制度及管理標(biāo)準(zhǔn)。（9） 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。集團(tuán)財(cái)務(wù)體系加強(qiáng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及相關(guān)崗位考核，并與人力資源薪酬體系和晉升管理掛鉤， 各級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)建立和設(shè)置預(yù)算責(zé)任賬務(wù)核算體系，對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算 指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行記錄、反應(yīng)、分析、總結(jié)、評(píng)價(jià)和考核。（10） 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選撥、任免、業(yè)務(wù)

11、培 訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、晉升及淘汰等，各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)其所在子公司財(cái)務(wù)人員的選撥、任用、 培訓(xùn)、考核等管理事項(xiàng)。1.4集團(tuán)與子公司管理職責(zé)劃分 集團(tuán)財(cái)務(wù)部工作職責(zé)主要是負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)籌劃 標(biāo)準(zhǔn)制度的制定和執(zhí)行、子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的規(guī)劃及開(kāi)展等。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為保證體系健康運(yùn)轉(zhuǎn)，要加強(qiáng)體系運(yùn)行的過(guò)程監(jiān)督。日常監(jiān)督主要通過(guò)建 立財(cái)務(wù)管理分析報(bào)告制度和審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，對(duì)信息進(jìn)行反饋和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行預(yù)警糾錯(cuò)。集團(tuán) 財(cái)務(wù)體系通過(guò)日常財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的建立，保障財(cái)務(wù)體系日常運(yùn)行效果。子公司負(fù)責(zé)根據(jù) 集團(tuán)總體要求結(jié)合子公司實(shí)際情況，制定子公司管理標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)推進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作開(kāi) 展。子公司財(cái)務(wù)負(fù)

12、責(zé)人（根據(jù)各子公司規(guī)模及管理幅度選擇配置財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái) 務(wù)主管）由集團(tuán)派出并定期輪換，代表集團(tuán)公司總部對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，參與 財(cái)務(wù)管理工作。2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)（擬） 集團(tuán)在現(xiàn)狀分析及模式設(shè)定的基礎(chǔ)上，建立財(cái)務(wù)集權(quán)管控模式。2.1模式設(shè)計(jì)目的制定集團(tuán)財(cái)務(wù)整體管控模式及實(shí)際管理控制體系，提高財(cái)務(wù)工作效率及質(zhì)量，發(fā)揮集團(tuán) 財(cái)務(wù)體系協(xié)同效益，增強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展的支持作用，促進(jìn)集團(tuán)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。2.2財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則(1) 建立財(cái)務(wù)垂直管理體系；(2) 設(shè)定崗位并明確職責(zé)及崗位對(duì)接流程；(3) 統(tǒng)一核算制度，明確核算內(nèi)容及規(guī)范；(4) 建立內(nèi)部報(bào)表財(cái)務(wù)分析體系；(5) 建立

13、預(yù)算控制模型，發(fā)揮預(yù)算在資源配置、成本費(fèi)用控制作用，提高企業(yè)績(jī)效；(6) 成本效益最優(yōu)，崗位設(shè)置根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要逐步到位，協(xié)同集團(tuán)功能發(fā)揮與成本關(guān) 系；(7) 建立財(cái)務(wù)協(xié)同機(jī)制。2.3財(cái)務(wù)體系組織架構(gòu)圖集團(tuán)財(cái)務(wù)體系采取垂直和扁平化管理，實(shí)行業(yè)務(wù)與人員統(tǒng)一管理，整體財(cái)務(wù)體系組織架 構(gòu)圖如下：董事長(zhǎng)總裁集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)核算管控經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公 司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人圖1集團(tuán)財(cái)務(wù)體系組織架集團(tuán)財(cái)務(wù)崗位設(shè)置與職責(zé) 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部根據(jù)目前集團(tuán)現(xiàn)狀及成本控制需求，擬設(shè)置以下崗位并對(duì)各子公司負(fù)有 業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)：集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及落實(shí)、特殊業(yè)務(wù)處理、集團(tuán)整體預(yù)算推動(dòng)

14、及管 理、應(yīng)收賬款管理和稅務(wù)外部關(guān)系等。核算經(jīng)理：負(fù)責(zé)集團(tuán)整體核算體系設(shè)計(jì)及優(yōu)化、財(cái)務(wù)分析、集團(tuán)費(fèi)用核算、預(yù)算分析 等。各子公司財(cái)務(wù)部門(mén)崗位設(shè)置及職責(zé)根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建議每個(gè)子公司設(shè)置3-4個(gè)會(huì)計(jì)崗位(不包含倉(cāng)庫(kù)與采購(gòu))分 別如下：財(cái)務(wù)綜合崗位：負(fù)責(zé)總帳會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)分析和預(yù)算管理。具體負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、 出具報(bào)表、業(yè)務(wù)情況分析、財(cái)務(wù)狀況分析、預(yù)算管理、成本費(fèi)用控制，一般由子公司財(cái) 務(wù)負(fù)責(zé)人完成，具體根據(jù)工作量在與會(huì)計(jì)崗位之間進(jìn)行分配。會(huì)計(jì)崗位：負(fù)責(zé)往來(lái)掛賬、固定資產(chǎn)核算、費(fèi)用核算、科目結(jié)轉(zhuǎn)、收入審核及掛賬、應(yīng) 收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析及催款、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計(jì)分析、應(yīng)付帳款管理、付款計(jì)劃、

15、應(yīng) 付帳款分析、購(gòu)貨價(jià)格分析、采購(gòu)商品分析、會(huì)計(jì)檔案管理和其他核算，根據(jù)業(yè)務(wù)量決 定是否設(shè)兩個(gè)崗位。出納崗位：負(fù)責(zé)現(xiàn)金及銀行日記賬、銀行對(duì)賬、資金管理、票據(jù)管理等。2.4集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容基于集團(tuán)與子公司財(cái)務(wù)管理分工，集團(tuán)財(cái)務(wù)更側(cè)重于體系建立和優(yōu)化，規(guī)避集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)，建立合理的內(nèi)部交易規(guī)則，集團(tuán)統(tǒng)一制度的制定和子公司之間流程的梳理及日常財(cái)務(wù)監(jiān) 督體系的建立等。日常財(cái)務(wù)監(jiān)督主要通過(guò)財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系和實(shí)地監(jiān)察實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)的企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，更重要的是控制影響重大事項(xiàng)結(jié)果產(chǎn)生的必要過(guò)程，而日常監(jiān)督機(jī)制作為信息 反饋和預(yù)警糾錯(cuò)的重要手段。除了財(cái)務(wù)的實(shí)地監(jiān)察以外，財(cái)務(wù)部門(mén)的日常信息收集和定 期管理

16、分析必不可少。各層次財(cái)務(wù)部門(mén)每月除報(bào)送三張財(cái)務(wù)報(bào)表以 外還必須編制適應(yīng)管理需要的管理財(cái)務(wù)報(bào)表 和分析報(bào)告， 并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析， 其中包括所 有利潤(rùn)中心和集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù) 分析評(píng)價(jià)，作為集團(tuán)決策的重要依據(jù)。2.5梳理制度及流程財(cái)務(wù)制度及流程主要包括兩個(gè)部分：分別是財(cái)務(wù)體系內(nèi)部的設(shè)定和梳理及財(cái)務(wù)相關(guān)部門(mén)的制度與流程梳理。(1) 財(cái)務(wù)體系內(nèi)部流程及制度 資金撥付流程、憑證傳遞流程、資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)流程、分析提報(bào) 流程、應(yīng)收賬款管理流程、稅款申 報(bào)流程、合同管理流程、印章保管流程、財(cái)務(wù)檔案管 理流程、財(cái)務(wù)監(jiān)察流程及相關(guān)配套制度 等。(2) 財(cái)務(wù)相關(guān)部門(mén)的流程及制度 采購(gòu)流程、銷(xiāo)售流程、固定資產(chǎn)管理流程、

17、存貨流程及 相關(guān)配套制度等。采購(gòu)流程主要包括請(qǐng)購(gòu)審批與預(yù)算控制、采購(gòu)與采購(gòu)驗(yàn)收控制、付款與采購(gòu)賬款控制。 銷(xiāo)售流程主要包括銷(xiāo)售與授權(quán)審批控制、銷(xiāo)售合同控制與收款控制。固定資產(chǎn)流程。包括資產(chǎn)管理與審批控制、資產(chǎn)取得與驗(yàn)收控制、資產(chǎn)使用與維護(hù)控 制、資產(chǎn)處置與轉(zhuǎn)移控制。存貨流程。包括存貨與授權(quán)批準(zhǔn)控制、存貨驗(yàn)收與保管控制、領(lǐng)用發(fā)出與盤(pán)點(diǎn)控制。3財(cái)務(wù)體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃財(cái)務(wù)體系團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要分主要負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)績(jī)效考核和財(cái)務(wù)培訓(xùn)兩個(gè)方面。財(cái)務(wù)績(jī)效考核主要明確考核的目的和考核的內(nèi)容、方法；財(cái)務(wù)培訓(xùn)主要是界定培訓(xùn)的內(nèi)容、方式等。3.1財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核(1) 考核責(zé)任人核算經(jīng)理的考核人為財(cái)務(wù)總監(jiān)；子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

18、的考核人為財(cái)務(wù)總監(jiān)和 子公司經(jīng)理， 權(quán)重分別為80%業(yè)務(wù)指標(biāo)，10%財(cái)務(wù)總監(jiān)考核和10%子公司經(jīng)理考核； 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及出納人員的考核人為子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。(2) 考核方法a、子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人米取月度考核和年度考核的方式，月度指標(biāo)米取月度業(yè)務(wù)指標(biāo)及 集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)和子公司經(jīng)理考核的方式進(jìn)行。b、核算經(jīng)理采取月度自評(píng)和上級(jí)評(píng)的方式進(jìn)行，年度考核方式采取年度指標(biāo)完成情況與年度述職相結(jié)合的方式進(jìn)行，年度述職占年度考核分?jǐn)?shù)的10%。c、 年度考核采取年度指標(biāo)加年度述職的方式進(jìn)行，年度述職占年度考核分?jǐn)?shù)的10%。d、其他會(huì)計(jì)人員由月度自評(píng)和上級(jí)直接打分的方法進(jìn)行績(jī)效考核。(3) 考核期間a、月度考核：次月5日

19、前，將業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況及下月工作計(jì)劃交考核 人，考核人于1日內(nèi)完成績(jī)效考核評(píng)價(jià)并轉(zhuǎn)交人事部門(mén)。b、 年度考核： 所有在職員工應(yīng)于每年12月25日前將個(gè)人全年工作述職報(bào)告及下 年度 個(gè)人工作計(jì)劃交考核人， 考核人于12月31日前完成績(jī)效考核評(píng)價(jià)并交人事部 門(mén)，作為年度考核依據(jù)。c、在試用期間的管理人員不參加年度考核，年度考核按照試用期結(jié)束后時(shí)間進(jìn)行本年 度考核計(jì)算。(4) 一般財(cái)務(wù)人員考核內(nèi)容 考核內(nèi)容以考核表的形式計(jì)分，具體內(nèi)容包括以下幾項(xiàng)：a、崗位職責(zé)考核：指對(duì)每個(gè)財(cái)務(wù)人員要擔(dān)當(dāng)?shù)谋韭毠ぷ鳌⑼瓿缮霞?jí)交付任務(wù)的完成情 況進(jìn)行評(píng)價(jià)?；究己艘赜晒ぷ髻|(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構(gòu)成，此項(xiàng)考核占總考

20、 核的80%。b、能力考核：指對(duì)具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗(yàn)性能力進(jìn)行測(cè)評(píng)?；疽匕〒?dān)當(dāng)職務(wù)所需要的理解力、創(chuàng)造力、指導(dǎo)和監(jiān)督能力等經(jīng)驗(yàn)性能力以及從工作中表 現(xiàn)出來(lái) 的工作效率、方法等，此項(xiàng)考核占總考核的10%。c、品德考核：指對(duì)達(dá)成工作目標(biāo)過(guò)程中所表現(xiàn)出的工作責(zé)任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及組織紀(jì)律等構(gòu)成，此項(xiàng)考核占總考核的10%。(5) 對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人聘任的決定權(quán)更多取決于集團(tuán)公司的 財(cái)務(wù)總監(jiān)，子公司只是履行形式上的聘任程序。在這種情況下，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 的工作就需要對(duì)子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)雙方負(fù)責(zé)。子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地就成了子公司財(cái)

21、務(wù)負(fù)責(zé)人的考核主體。考慮實(shí)際工作開(kāi)展和財(cái)務(wù)監(jiān)督職能 的發(fā)揮，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，采取母子公司雙維考核模式。具體為：月度考核采取業(yè)務(wù)指標(biāo)80%，子公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)總監(jiān)分別 10%考核指標(biāo)。年度考核根據(jù)年度 業(yè)務(wù)考核指標(biāo)及年度述職分?jǐn)?shù)確定。(6) 薪酬管理及年終獎(jiǎng)勵(lì)具體參見(jiàn)人力資源部門(mén)薪酬福利政策。3.2財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)主要通過(guò)培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)兩種方式，培訓(xùn)主要解決入職和崗位技能培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)人員能夠更好的從事本職工作；同時(shí)鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)，通過(guò)會(huì)計(jì)類(lèi)相關(guān)職 業(yè)資 格考試達(dá)到自我提升，從而獲得能夠勝任更高財(cái)務(wù)崗位的專(zhuān)業(yè)能力，為體系發(fā)展儲(chǔ)備后備力 量。員工自我學(xué)習(xí)部分在此章節(jié)不做敘述，可以

22、設(shè)置員工讀書(shū)計(jì)劃推進(jìn)。財(cái) 務(wù)體系人員培養(yǎng)自我學(xué)習(xí)崗位勝任能力專(zhuān)業(yè)勝任能力專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)圖2人員培養(yǎng)模型專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)?財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)包括崗位入職培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)和最新行業(yè)及專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。(1) 崗位入職培訓(xùn) 崗位入職培訓(xùn)的對(duì)象為新進(jìn)財(cái)務(wù)人員，其培訓(xùn)內(nèi)容包括公司的簡(jiǎn)介和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化介紹、各項(xiàng)管理制度及集團(tuán)和所在公司組織架構(gòu)說(shuō)明等。 新進(jìn)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)由集團(tuán)財(cái)務(wù)部安排。所在公司已有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)其進(jìn)行為期一個(gè)月的帶教輔導(dǎo)。新開(kāi)辦子分公司新進(jìn)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一到財(cái)務(wù)部 培訓(xùn)或由財(cái)務(wù)部指定相關(guān)分公司安排實(shí)習(xí) 和帶教輔導(dǎo)。(2) 崗位技能培訓(xùn) 崗位技能培訓(xùn)的對(duì)象為各崗位財(cái)務(wù)人員，其內(nèi)容主要為

23、崗位專(zhuān)業(yè)技能、管理技能培訓(xùn)和制度及流程優(yōu)化培訓(xùn)。專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)側(cè)重于崗位所需要的財(cái)務(wù)專(zhuān) 業(yè)知識(shí)和管理類(lèi)知識(shí)，使培 訓(xùn)人員能夠具有崗位勝任能力，同時(shí)加大流程優(yōu)化培訓(xùn)，提高工作效率，減少人力成本費(fèi)用 和有效控制風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)。(3) 最新行業(yè)及專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn) 其培訓(xùn)對(duì)象主要各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，培訓(xùn)目的主要了解行業(yè)最新信息和專(zhuān)業(yè)動(dòng)態(tài)，能 夠及時(shí)享受相關(guān)政策優(yōu)惠和減少政策風(fēng)險(xiǎn)，做好提前應(yīng)對(duì)，比如稅務(wù)政策變更帶來(lái)的稅務(wù)優(yōu) 惠并能減少相關(guān)稅務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)；培訓(xùn)內(nèi)容主要 為當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、新專(zhuān)業(yè)政策、行業(yè)最新動(dòng)態(tài)等，一般由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或外聘專(zhuān)家授專(zhuān)業(yè)發(fā)展方向培訓(xùn)重點(diǎn)？除專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)外，還需要在以下兩個(gè)重點(diǎn)方面加大財(cái)務(wù)人員培

24、訓(xùn)力度：(1)財(cái)務(wù)流程創(chuàng)新及優(yōu)化 培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)工作的專(zhuān)業(yè)性， 不僅僅是熟悉實(shí)務(wù)操作、 設(shè)計(jì)流程而且能對(duì)現(xiàn)有的流 程進(jìn)行優(yōu)化，提高財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部和外部對(duì)接的工作效率，減 少內(nèi)耗，創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值。(2)經(jīng)營(yíng)能力財(cái)務(wù)人員不僅要熟悉財(cái)務(wù)的數(shù)字描述和數(shù)字指標(biāo)的含義，更要明晰數(shù)字的來(lái)源和數(shù)字的 構(gòu)成，更要熟悉數(shù)字產(chǎn)生的根源和數(shù)字產(chǎn)生的業(yè)務(wù)組成，從而通過(guò)量化的數(shù)據(jù)來(lái)研究如何優(yōu) 化業(yè)務(wù)，提高企業(yè)效益。歡迎下載323培訓(xùn)方式采用內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)、培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，外部培訓(xùn)主要是培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)和管理知識(shí)及最新專(zhuān)業(yè)和行業(yè)知識(shí)，內(nèi)部培訓(xùn)主要是培訓(xùn)入職和崗位培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)可以采取集中 授課、交流學(xué)習(xí)、發(fā)放資料自學(xué)、組織

25、座談會(huì)、進(jìn)行崗位帶教和輪崗等形式，保證 達(dá)到培訓(xùn) 的目標(biāo)即可?？紤]目前財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和階段，主要培訓(xùn)方式采取內(nèi)部培訓(xùn)培 訓(xùn)。同時(shí)財(cái)務(wù)部建立內(nèi)部講師制度，財(cái)務(wù)體系各經(jīng)理、優(yōu)秀子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)體 系資深員工是內(nèi)部培 訓(xùn)師的主要力量。公司可制定相關(guān)的內(nèi)部培訓(xùn)師的管理制度 4工作推進(jìn)計(jì)劃根據(jù)以上財(cái)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，2013-2014年度集團(tuán)財(cái)務(wù)部計(jì)劃通過(guò)制度建設(shè)，流程梳理推動(dòng) 核算、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算管理等工作，發(fā)揮財(cái)務(wù)在經(jīng)營(yíng)管理中的作用等工作， 本年度計(jì)劃工作如下：4.1梳理財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為規(guī)范財(cái)務(wù)日常工作，提高財(cái)務(wù)工作效率和減少跨體系溝通時(shí)間，財(cái)務(wù)部必須制定全面的財(cái)務(wù)和內(nèi)控操

26、作標(biāo)準(zhǔn)，包括核算管理標(biāo)準(zhǔn)、資金管理標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)和資產(chǎn)管 理標(biāo)準(zhǔn) 等，明確職責(zé)分工， 細(xì)化工作流程和對(duì)接內(nèi)容，保證財(cái)務(wù)整體工作對(duì)接順暢，數(shù)據(jù)的及時(shí)性、 準(zhǔn)確性和表單等的規(guī)范化，從而提高會(huì)計(jì)信息工作質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo) 決策和管理者可靠、有用的 信息。通過(guò)完善標(biāo)準(zhǔn)體系，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)管 理，使財(cái)務(wù)工作的開(kāi)展有據(jù)可依，有 法可依，提高會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，提升財(cái)務(wù)人員的 業(yè)務(wù)素質(zhì)。4.2認(rèn)真組織會(huì)計(jì)核算，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用嚴(yán)謹(jǐn)組織會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)的根本職責(zé)是進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，核算的質(zhì)量直接影響其他會(huì)計(jì)職能的發(fā)揮和會(huì)計(jì)信息對(duì)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際支持作用。從審核憑證開(kāi)始至報(bào)表編制、從資金計(jì)劃安排至資金實(shí)際支 付、從各項(xiàng)

27、稅費(fèi)的籌劃至實(shí)際繳納，財(cái)務(wù)部必須嚴(yán)格遵守相關(guān)財(cái)稅法規(guī)和公司財(cái)務(wù)制 度，認(rèn)真組織， 謹(jǐn)慎操作，實(shí)現(xiàn)信息收集、 處理和傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，從而保證數(shù)據(jù)的一貫性、可比性。 需要特別注意的是資金業(yè)務(wù)和稅務(wù)業(yè)務(wù)，這兩種業(yè)務(wù)處理不當(dāng)或不能?chē)?yán)格把關(guān)和執(zhí)行相 關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，不能把不合理的借款、支付和恰當(dāng)?shù)亩惪罾U納擋 在財(cái)務(wù)核算之外，必將對(duì)公司造成 現(xiàn)在或者潛在的損失，甚至風(fēng)險(xiǎn)不可把控。建立成本費(fèi)用核算控制體系在各子公司發(fā)展的初期，一定要細(xì)化財(cái)務(wù)核算工作，制定精細(xì)的成本核算方案，合理確 認(rèn)各項(xiàng)收入，統(tǒng)一成本和費(fèi)用的核算標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行責(zé)任主體界定；同時(shí)加強(qiáng)與成本核算相 關(guān)的 資產(chǎn)檢查和盤(pán)點(diǎn)，準(zhǔn)確度量成本計(jì)算，同時(shí)做細(xì)核算

28、分析工作，暴漏公司經(jīng)營(yíng)中存 在的影響 損益的問(wèn)題，進(jìn)行點(diǎn)位跟蹤，直至消除不合理成本費(fèi)用支出，通過(guò)財(cái)務(wù)成本費(fèi) 用管控，發(fā)揮 財(cái)務(wù)在經(jīng)營(yíng)中利潤(rùn)作用，進(jìn)而為預(yù)算控制推行做好前期準(zhǔn)備工作。4.3資產(chǎn)管理目前公司對(duì)資產(chǎn)的管理更多的要從制度建設(shè)和資產(chǎn)安全角度出發(fā)進(jìn)行控制，加強(qiáng)實(shí)物管理，保證采購(gòu)部門(mén)有審批，后期有驗(yàn)收和保管，采用先進(jìn)先出法進(jìn)行操作，防止商品出 現(xiàn)過(guò) 期，造成公司損失，同時(shí)加大對(duì)物品保管的檢查力度，包括倉(cāng)庫(kù)和二級(jí)庫(kù)，均要加 強(qiáng)檢查力度，對(duì)重大資產(chǎn)事項(xiàng)進(jìn)行責(zé)任追究4.4資金管理資金管理主要控制資金的收集、分配和留存，資金收集方面主要是控制收入，加大收入 的確認(rèn)范圍和標(biāo)準(zhǔn)，防止有成本無(wú)收入或收入不

29、恰當(dāng)減少事項(xiàng)發(fā)生。加強(qiáng)資金支出的時(shí)間合 理性安排，減少資金的無(wú)計(jì)劃使用。同時(shí)對(duì)資金使用的金額進(jìn)行 恰當(dāng)安排，使整個(gè)資金管理 統(tǒng)籌、有序。資金使用的合理安排主要從以下方面重點(diǎn)關(guān)注：第一、確定合理存貨使用資金。根據(jù)存 貨使用數(shù)量及批采購(gòu)成本，合理確定存貨的采購(gòu) 經(jīng)濟(jì)批量，同時(shí)確定最佳資金支付方式，減 少庫(kù)存資金占用。第二、加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理。財(cái)務(wù)部確定合理的信用政策，確定應(yīng)收賬款的財(cái)務(wù)管控規(guī)則，加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理，建立應(yīng)收賬款績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，嚴(yán)格控制防止壞賬行成。第三、根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理安排資金支付計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合資金收入計(jì)劃，匹配相關(guān)融資時(shí) 間及額度計(jì)劃，保證經(jīng)營(yíng)、投資有序進(jìn)行。4.5建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的成熟和管理規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)部計(jì)劃推進(jìn)預(yù)算管理，全面預(yù)算按照集團(tuán) 制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，由各