誰是流程的主人

1、誰是流程的主人？發(fā)表時(shí)間：2003-6-13  特約撰稿人： 夏敬華 來源：作者授權(quán)關(guān)鍵字：流程 信息化應(yīng)用調(diào)查在線投稿加入收藏發(fā)表評論好文推薦打印文本    在上篇連載文章“流程描述，不宜一竿子到底”中，A企業(yè)的流程描述模式發(fā)生了重大變化，其中尤其體現(xiàn)出了一個(gè)新的原則誰是責(zé)任主體，誰就是流程管理的主體。    原則指出了我們思考問題、解決問題的方向，但僅有原則還不夠，我們還需要進(jìn)一步明晰一個(gè)問題：那就是在這個(gè)原則之下，究竟“誰是流程的主人？如何找到流程的主人，他們在流程管理中應(yīng)擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任，如何封閉

2、這種責(zé)任？”    基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，我們和A企業(yè)一起提出了以“責(zé)任簽證”為核心的流程管理體系。該流程管理體系主要要解決四個(gè)問題來實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)，即通過對“如何分解落實(shí)責(zé)任？”、“如何發(fā)揮主體作用？”、“如何通過e化提升？”以及“如何保障有效運(yùn)轉(zhuǎn)？”四個(gè)問題的回答，來實(shí)現(xiàn)“流程的責(zé)任封閉”、“簡化/優(yōu)化”以及“部門自主化”。具體的對策可以概括為：通過“分解落實(shí)”來解決“Who”來做，通過“下放”來解決做“What”，通過“上網(wǎng)”來解決在“Where”做，而通過“保障”來落實(shí)“How”做的問題（圖1）。     

3、;    圖1A企業(yè)流程管理體系的四個(gè)要點(diǎn)    流程責(zé)任如何分解落實(shí)？    為實(shí)現(xiàn)以“責(zé)任簽證”為核心的流程管理體系，第一步就是要回答“流程責(zé)任如何分解落實(shí)？”。    我們首先對A企業(yè)的責(zé)任內(nèi)容和責(zé)任主體進(jìn)行了層層分解：從責(zé)任內(nèi)容、責(zé)任主體、責(zé)任特點(diǎn)三個(gè)方面來看企業(yè)不同層次的責(zé)任（圖2）；而對于這種分層的責(zé)任，需要有相應(yīng)的流程描述方法和責(zé)任封閉方式。這就是流程的分層描述模式和三級(jí)責(zé)任矩陣。   

4、60;     圖2A企業(yè)流程管理體系的流程責(zé)任分解方式    流程分層描述模式在上一篇文章中已經(jīng)有詳盡介紹，對應(yīng)三層流程描述，我們設(shè)計(jì)了三級(jí)責(zé)任矩陣來落實(shí)責(zé)任：    第一級(jí)責(zé)任矩陣用以回答“各一級(jí)核心流程，誰是主體責(zé)任，誰是參與責(zé)任？”    第二級(jí)責(zé)任矩陣則要解決“各業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)，哪個(gè)部門對哪個(gè)工作環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)任？”   第三級(jí)責(zé)任矩陣是要明晰“各部門內(nèi)部流程，哪個(gè)崗位對哪個(gè)工作環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)任？”&#

5、160;   圖3給出了OEM終端產(chǎn)品項(xiàng)目管理流程的責(zé)任矩陣示例。         圖3某流程責(zé)任矩陣實(shí)例    流程責(zé)任如何充分下放？    流程的責(zé)任分解落實(shí)只回答了一個(gè)流程誰來管的問題，但還沒有涉及具體管理什么的問題。    具體來說，各責(zé)任主體在流程管理上的任務(wù)主要體現(xiàn)為他們能夠在流程的建立、維護(hù)/優(yōu)化以及監(jiān)控環(huán)節(jié)真正負(fù)起責(zé)任。為達(dá)到此目標(biāo)，我們和A

6、企業(yè)一起提出了流程下放管理的原則和具體方法。   原則：讓合適的人、在合適的時(shí)間、在適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)下做合適的事，從而實(shí)現(xiàn)更好地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。    方法：企業(yè)層流程董事會(huì)授權(quán)相應(yīng)部門建立、維護(hù)/優(yōu)化和監(jiān)控；部門間流程總裁或總裁辦公會(huì)授權(quán)相應(yīng)部門建立、維護(hù)/優(yōu)化，公司高層授權(quán)內(nèi)審部監(jiān)控；部門內(nèi)流程部門建立并報(bào)備內(nèi)審部，部門內(nèi)部維護(hù)/優(yōu)化并報(bào)備內(nèi)審部，部門自檢以及內(nèi)審部定期不定期檢查。    圖4表示了流程建立基本過程的概括性描述，而對于不同層次流程的建立，應(yīng)參考流程建立責(zé)任矩陣來確定流程建

7、立的主體。同樣在流程維護(hù)/優(yōu)化以及監(jiān)控中也應(yīng)該堅(jiān)持同樣的原則和方法。         圖4流程建立過程的概括性描述    如何通過上網(wǎng)提高流程管理效率？    落實(shí)了流程責(zé)任人，也明晰了責(zé)任人要做的事情，但這些事情做得怎么樣也還是一件未了之事，這需要兩種支撐手段來協(xié)助流程解決：一是“上網(wǎng)”，換句話說就是借助IT手段；另一是“軟規(guī)范”保障。這里首先談?wù)劇吧暇W(wǎng)”對流程管理有什么樣的促進(jìn)作用。   &#

8、160;在傳統(tǒng)的手工流程管理模式中，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)常會(huì)存在以下幾個(gè)突出的問題：    流程反彈大部分實(shí)施了流程優(yōu)化或重組的企業(yè)，項(xiàng)目結(jié)束后，由于沒有采用IT技術(shù)來固化流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，仍然存在嚴(yán)重的反彈效應(yīng)和手工流轉(zhuǎn)的隨意性。而IT技術(shù)能夠?qū)⒊Ｒ?guī)性事務(wù)固化下來，使流程優(yōu)化的結(jié)果固化下來，進(jìn)而形成一種潛移默化的習(xí)慣。    監(jiān)控有效性不足如監(jiān)控手段主要是抽查，通常發(fā)現(xiàn)問題時(shí)問題已經(jīng)發(fā)生；另外也難以覆蓋所有的流程和所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)，特別是影響企業(yè)運(yùn)行效果的關(guān)鍵流程；尤其在地理分散的組織中，無法保證審核和監(jiān)控的有效性、及時(shí)性。

9、60;   流轉(zhuǎn)效率低這一點(diǎn)顯而易見，手工方式難以保證流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。    相比于傳統(tǒng)手工的流程管理，借助于IT手段實(shí)現(xiàn)流程“上網(wǎng)”，將能夠?qū)崿F(xiàn)：    從流程“容易反彈”到“規(guī)范操作”；    從流程“難以監(jiān)控”到“封閉責(zé)任”；    從流程“效率較低”到“提高效率”。    如何給流程管理提供堅(jiān)實(shí)保障？    上面提到IT

10、手段可以優(yōu)化流程管理方式，但僅有這一點(diǎn)還不夠，更重要的是要建立流程管理的制度和規(guī)范上的保障體系，這主要是從“問題預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和解決”這三個(gè)角度入手：    預(yù)防問題流程責(zé)任主體不僅關(guān)注做什么，更關(guān)注如何做？通過解決“如何做？”達(dá)到事前控制、預(yù)防問題的目的?！叭绾巫?？”關(guān)鍵就在于形成三個(gè)層次流程的建立、維護(hù)/優(yōu)化和監(jiān)控的具體操作辦法，并下發(fā)各部門執(zhí)行。    發(fā)現(xiàn)問題事前控制可以預(yù)防問題，但也需要事中控制來發(fā)現(xiàn)問題！通過多層面監(jiān)控以提高發(fā)現(xiàn)問題的能力，包括部門內(nèi)監(jiān)控、部門間監(jiān)控、內(nèi)審部監(jiān)控以及借助于IT手段的監(jiān)控來發(fā)現(xiàn)

11、問題。監(jiān)控時(shí)應(yīng)主要從流程的完備性、執(zhí)行性以及改進(jìn)性方面展開。    解決問題發(fā)現(xiàn)問題不是目的，還得解決問題！相關(guān)的配套措施如KPI考核、培訓(xùn)措施等提供支撐。    圖5給出流程管理保障體系的各個(gè)環(huán)節(jié)，它們應(yīng)該能夠形成有效的閉環(huán)，有效落實(shí)流程管理規(guī)范，最終促進(jìn)流程的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化。         圖5流程管理“保障”體系    這樣，就形成了以“責(zé)任簽證”為核心的流程管理體系，通過該體系能夠有效落實(shí)流程責(zé)任，使流程主體真正擔(dān)負(fù)起流程管理的職責(zé)，從而流程不再是咨詢公司的流程、也不再是流程管理部門的流程。惟有如此，流程管理體系才能不會(huì)流于形式，達(dá)到真正為企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)的目的。    “那么，如果流程責(zé)任主體在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)有需要流程