薪酬管理復(fù)習(xí)重點

1、 薪酬管理第一章1薪酬指企業(yè)所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和，包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利與福利待遇等各種報酬形式。2薪酬管理是一個組織根據(jù)所有員工提供的服務(wù)對本組織員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程，或者說，就是對工資、獎金、傭金和利潤分成等薪酬要素的確定和調(diào)整過程。3薪酬的結(jié)構(gòu)（1）在薪酬是員工由于完成工作而形成的心理思維形式，包括工作保障、身份標(biāo)志、給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認、培訓(xùn)機會、彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等。（2）外在薪酬薪酬基本薪酬福利薪酬可變報酬薪酬體系的容基本報酬也稱標(biāo)準(zhǔn)薪酬或基礎(chǔ)薪酬，它是一個組織根據(jù)員

2、工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。基本薪酬具有以下特點： （1）常規(guī)性（2）固定性（3）基準(zhǔn)性（4）綜合性可變薪酬也稱為浮動薪酬，是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的部分?？勺冃匠昃哂袃蓚€主要特征： （1）補充性（2）變動性和激勵性福利薪酬簡稱為福利，也被稱為間接薪酬，主要是指組織為員工提高的各種物質(zhì)補償和服務(wù)形式，包括法定福利、企業(yè)自身的補充福利等。4薪酬的功能：企業(yè)的角度（1）增值功能 （2）激勵與競爭功能 （3）協(xié)調(diào)功能 （4）配置與導(dǎo)向功能薪酬的功能：員工的角度（1）補償功能 （2）信號功能 （3）價值實現(xiàn)功能5戰(zhàn)略薪酬管理是指在作薪酬決策時

3、要對環(huán)境中的機會與威脅作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，并且要配合或支持組織的全盤的、長期的發(fā)展方向以與目標(biāo)。戰(zhàn)略性薪酬管理的主要特征：1戰(zhàn)略性2激勵性3靈活性4創(chuàng)新性5溝通性第二章1職位薪酬體系是指根據(jù)員工在生產(chǎn)過程中不同職位的工作難易、技術(shù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、勞動繁重等條件，對職位本身作出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的員工與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠辍?職位薪酬體系的設(shè)計流程步驟一：工作分析 步驟二：編寫職位說明書 步驟三： 職位評價 步驟四：建立職位結(jié)構(gòu)3職位評價的方法（1）定性評價法 排序法A直接排序法B交替排序法C配對排序法 分類法排序法是一種最簡單的職位評價方法，它是

4、從整體價值上，將各個工作職位進行相互比較，最后將職位分為若干等級的方法。排序法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）簡單，能很快地為建立合理的工資結(jié)構(gòu)提供一個能接受的基礎(chǔ)，容易跟員工進行溝通。（2）每一個職位是作為一個整體來進行比較的，因而不需要將職位分成組成要素，這樣就減少了錯誤和爭論。缺點：（1）準(zhǔn)確度較差。此法完全憑借評定人員的經(jīng)驗和認識，主觀地進行評價，而評定人員的組成和各自的資格條件、能力并不是一致的，這必然會影響評定結(jié)果的準(zhǔn)確程度。（2）缺乏嚴格詳細的評判標(biāo)準(zhǔn)，使評定結(jié)果伸縮性很大，特別當(dāng)某一職位受特殊因素的影響時（如在高空、高溫、高寒或在有害、有毒的環(huán)境下工作）常會將職位的相對價值估計過高。直接排

5、序法指簡單地根據(jù)職位的價值大小從高到低或者從低或者從低到高對職位進行總體上的排序。交替排序法又稱兩極分配法，是將各種職位按其價值在排列的兩極分布。評價者就哪些職位價值最高、最低和次高、次低取得共識，然后按此標(biāo)準(zhǔn)分配所有職位。配對排序法是首先將每個擬被評價的職位與其他所有職位分別加以比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級順序。分類法（或稱為等級描述法）是排列法的改進，它是根據(jù)事先確定的類別等級，參考職位的容進行分等。分類法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）簡單，費用少，容易理解，不會花費很多的時間，也不需要技術(shù)上的幫助。 （2）相對于排列法更準(zhǔn)確、客觀。缺點：職位評定存在著一定的主觀性，準(zhǔn)確

6、度較差（2）定量評價法 要素記點法 要素比較法要素計點法也稱點數(shù)法、點體系，我國也有稱為薪點法的。首先是選定職位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有職位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，得到各個職位的總點數(shù)，最后根據(jù)每一個職位的總點數(shù)大小對所有職位進行排序，即可完成職位評價過程。要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）精確，結(jié)果更容易被員工所接受，還允許對職位之間的差異進行微調(diào)（2）運用可比性的點數(shù)可以對不相似的職位進行比較（3）能反映組織獨特的需要和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素。缺點：（1）耗費時間，要求組織必須首先進行詳細的職位分

7、析；（2）在報酬要素的界定、等級定義以與點數(shù)權(quán)重分配等方面都存在 一定的主觀性，這些都會加大運用計點法的復(fù)雜性和難度。要素比較法是對排序法、分類法、要素計點法三種方法的綜合，是一種量化的職位評價技術(shù)。實際上，可以將要素比較法看成是一種復(fù)雜的排序法。要素比較法優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）比較精確、系統(tǒng)、量化(2）富有一定的彈性（3）由于本法是先確定主要職位的系列等級，然后以此為基礎(chǔ)，分別對其他各類職位再進行評定，大大減少了工作量缺點：（1）對評價小組而言，整個評價過程會很復(fù)雜（2）各報酬要素的相對價值在總價值中所占的百分比，完全依靠評價人員的直接判斷，會影響評定的準(zhǔn)確性4職位薪酬體系的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）

8、有利于消除工資結(jié)構(gòu)中的不公正因素，維護企業(yè)工資等級間的邏輯和公正關(guān)系（2）有助于減少在相對工資等級上的怨言（3）有利于改善勞動關(guān)系（4）一旦職位評估完成后，組織可以按照職位系列進行薪酬管理，這使得薪酬管理的操作比較簡單，管理成本較低（5）職位薪酬制不存在升級問題，員工只有變動職位，即只有到高一等級的職位上，才能提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)。因此，晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力動力缺點：（1）由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。（2）其適用圍會受到某些因素程度不同的制約。引進工作評價所

9、花費的成本可能會超出它所帶來的好處。（3）工作評價生成的薪酬結(jié)構(gòu)顯得過于僵死，難以充分適應(yīng)生產(chǎn)和技術(shù)的變化。5職位薪酬體系的實施條件（1）職位的容已經(jīng)明確化、觀化和標(biāo)準(zhǔn)化。（2）職位的容基本穩(wěn)定，在短期不會有很大的變動。 （3）組織具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。（4）企業(yè)中存在相對較多的級別。（5）企業(yè)的薪酬水平足夠高。6報酬要素（薪酬要素）是一個組織中多種不同的職位中都存在的、組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。第三章基于任職者的薪酬體系包括技能薪酬體系和能力薪酬體系1技能薪酬體系所謂技能薪酬體系是指組織根據(jù)不同崗位和職務(wù)對技能的深度和廣度以與員

10、工實際所具備的水平來支付基本薪酬的一種報酬制度。技能薪酬體系應(yīng)用圍：（1）從人員對象上，這種薪酬制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以與辦公室工作人員。（2）從組織對象上，技能薪酬計劃已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于電訊、銷售、銀行、保險公司以與其他一些服務(wù)行業(yè)的公司，成為一種重要的薪酬決定模式。技能薪酬體系的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）有助于提高員工技能，增強企業(yè)靈活性（2）有利于員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)的統(tǒng)一（3）有助于加強員工間的互助與合作，促進參與型管理風(fēng)格的形成（4）滿足員工的多種需要缺點：（1）增加了組織的薪酬成本（2）技能薪酬體系的設(shè)計和管理較復(fù)雜（3）技能薪酬制可能會降

11、低組織效率（4）技能薪酬制可能會限制員工和組織的發(fā)展技能薪酬的設(shè)計流程（1）成立薪酬指導(dǎo)委員會和薪酬設(shè)計小組（2）通過工作分析創(chuàng)建崗位的工作任務(wù)清單a工作任務(wù)的分析b工作任務(wù)的難度和重要性的評價c 工作任務(wù)的組合（3）技能類型的劃分與薪酬結(jié)構(gòu)的形成（4）員工技能培訓(xùn)與認證2能力薪酬也有稱為知識薪酬，是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的能力以與知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。能力薪酬體系的實施環(huán)境（1）首先要明確與能力有關(guān)的報酬機制并不一定適合每一個公司，也不一定適合公司中的每個部門（2）管理者必須仔細將能力薪酬方案與整體人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略相匹配。（3）建立與能力有關(guān)的報酬機制

12、的前提是具備一套健全的與能力有關(guān)的工作評估制度。（4）通常完全以能力為基礎(chǔ)提供薪酬并不可取。能力薪酬體系的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）員工獲得了更多的發(fā)展機遇，而組織則獲得了一支靈活性的勞動力隊伍。（2）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。（3）鼓勵員工對自身發(fā)展負責(zé)，使員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力，為在組織推行員工自我管理奠定了基礎(chǔ)。（4）對組織學(xué)習(xí)具有支持作用。存在的問題：（1）扭曲了員工發(fā)展和改進自身潛能的真正目的。（2）員工的個人能力并不能得到準(zhǔn)確的定義和衡量，因此以此作為報酬決策的依據(jù)是比較輕率的。（3）這種體制的實施過程太過復(fù)雜，要求將員工的能力進行層層劃分，并且作出相應(yīng)評估。能力薪酬體系的操作步驟（

13、1）能力的界定與提?。?）能力的評估（3）能力與薪酬的結(jié)合3勝任力模型認為一個人的勝任力是由知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素構(gòu)成的。第四章1薪酬的外部競爭性是指與競爭對手相比的本組織的薪酬水平，并由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。2薪酬水平外部競爭性策略的類型（1）市場領(lǐng)先策略 （2）市場追隨策略 （3）市場拖后策略 （4）混合策略市場領(lǐng)先策略的優(yōu)缺點優(yōu)點：可以吸引和保留高質(zhì)量的勞動力；可以抵消工作本身所具有的種種不利特征，如工作壓力大或者工作條件差等；可以降低跳槽率和缺勤率。缺點：由于高薪使得招聘更容易，這就掩蓋了工作的其他方面所導(dǎo)致的高跳槽率（如工作任務(wù)缺乏挑戰(zhàn)性，人

14、際關(guān)系緊等）；此外，還會帶來高的工資成本。市場追隨策略的優(yōu)缺點優(yōu)點：追隨策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手吸納員工的能力。這種策略能使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價或保留高素質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢。缺點：實施市場追隨策略的企業(yè)由于沒有獨特的優(yōu)勢，它們在招聘員工時往往會去參加那些大型的招聘會，以通過多花時間、廣泛搜尋、精挑細選的方式來招募和雇傭優(yōu)質(zhì)的員工。市場拖后策略的優(yōu)缺點優(yōu)點：如果拖后策略是以提高未來收益作為補償?shù)?，則有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊意識，并進而改善績效。缺點：拖后薪酬策略對于企業(yè)吸引員工來說是非常不利的，而且

15、在實施這種政策的企業(yè)中，員工的流失率往往比較高?；旌喜呗缘膬?yōu)缺點優(yōu)點：靈活性和針對性。對于勞動力市場上的稀缺人才以與企業(yè)希望長期保留的關(guān)鍵職位上的人才采取薪酬領(lǐng)先策略，對于勞動力市場上的富裕勞動力以與鼓勵流動的低級職位上的員工采用追隨或拖后策略，既有利于公司保存自己在勞動力市場上的競爭力，又有利于合理控制公司的薪酬成本開支。3薪酬水平的外部決策競爭性決策受哪些因素影響4薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)薪酬水平的信息，并對該信息進行統(tǒng)計和分析，為本企業(yè)的薪酬管理決策提供參考。第五章1工資結(jié)構(gòu)2關(guān)鍵值如何計算工資變動比率通常是指同一工資等級部的最高值與最低值之差和最低值之間的比率

16、。工資變動比率（最高值最低值）/ 最低值上半部分工資變動比率（最高值中間值）/ 中間值下半部分工資變動比率（中間值最低值）/ 中間值以圖6.5中的工資等級一為例。在這個工資等級中，工資的最高值為4660元，中間值為3885元，最低值為3110元。 工資變動比率（46603110）/ 311050 中間值（46603110）/ 2 3885 上半部分工資變動比率（46603885）/ 3885 20（相當(dāng)于中間值20） 下半部分工資變動比率（38853110）/ 3885 20（相當(dāng)于中間值20） 變動比率為50的工資區(qū)間中值兩側(cè)的變動比率都各為20，即最高值4660元是中間值3885元的120

17、，最低值3110元是中間值3885元的80。下限=中點÷（100%+1/2*工資變動比率）上限=下限+工資變動比率*下限工資等級重疊度的計算如果A和B是兩個相鄰的工資等級，B在較高的等級中（圖6.8），交叉的程度為：工資等級的重疊度工資等級重疊度3寬帶薪酬是對傳統(tǒng)上帶有大量等級層次的垂直型薪酬等級結(jié)構(gòu)的一種改進或替代，仍然屬于工資等級結(jié)構(gòu)的疇。4工資等級制度構(gòu)成要素有哪些工資等級結(jié)構(gòu)的設(shè)計步驟（1）依據(jù)薪酬調(diào)查確定市場工資水平；（2）在職位評價的基礎(chǔ)上確定職位等級；（3）根據(jù)職位等級確定職位工資等級；（4）參考市場因素制定工資曲線；（5）設(shè)計企業(yè)工資序列并對工資率進行微調(diào)。第六章激勵

18、薪酬計劃是指一系列按照員工個人、群體或企業(yè)業(yè)績的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)支付給特定員工個人或群體的、具有獎勵性質(zhì)的各種薪酬（現(xiàn)金或股權(quán)）總和。 激勵對象個體團隊時間短期績效工資一次性獎勵個人績效獎勵計劃小組獎勵計劃利潤分享計劃收益分享計劃長期股票所有權(quán)計劃（現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權(quán)計劃）激勵薪酬計劃從時間維度上，分為長期激勵薪酬和短期薪酬；從激勵對象維度上，分為個體激勵薪酬和群體薪酬激勵薪酬計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）明確的目標(biāo)導(dǎo)向。 （2）顯著的激勵性。 （3）節(jié)約成本，提高生產(chǎn)率。缺點：（1）在激勵薪酬計劃中所使用的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)很可能無法保持足夠的準(zhǔn)確和公正。（2）激勵薪酬計劃有可能導(dǎo)致員工之間或者使員

19、工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益。（3）在激勵薪酬計劃的設(shè)計和執(zhí)行過程中還有可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會。（4）激勵薪酬計劃實際上是一種工作加速器，有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。（5）激勵薪酬公式有些時候非常復(fù)雜，員工可能難以理解。一、個人激勵薪酬計劃針對員工個人的工作績效對員工個體提供獎勵的一種薪酬計劃。個人激勵薪酬計劃存在一些突出的缺點，主要表現(xiàn)如下方面：個人激勵薪酬計劃對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但是對于企業(yè)中管理性工作和專業(yè)性工作很難采用個人激勵薪酬計劃。 個人激勵薪酬計劃可能會

20、對企業(yè)的技術(shù)進步、員工的相互學(xué)習(xí)帶來阻礙。個人激勵薪酬計劃往往會導(dǎo)致員工“顧此失彼”。個人激勵薪酬計劃不利于員工掌握多種不同的技能。 （1）針對生產(chǎn)工人的個人激勵計劃a直接計件工資制它是通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率，將工人的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。b標(biāo)準(zhǔn)工時制是按照在標(biāo)準(zhǔn)時間完成工作的情況來制定工資的激勵計劃。c差別計件工資制多重計件工資制是以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為依據(jù)，根據(jù)實際產(chǎn)量水平的不同確定不同的工資率。d哈爾西5050方法是通過時間研究確定完成一項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時間限額。如果員工能以低于限額的時間完成任務(wù)，節(jié)約的時間引起的成本的節(jié)約在員工和雇主之間進行五五分配。羅恩計劃同Halsey計劃類似，主要不同在于

21、，隨著節(jié)約的時間增加，工人所能夠分享的收益所占的比例是上升的。甘特計劃它將完成工作的時間標(biāo)準(zhǔn)有意設(shè)置成需要工人非常努力才能達到的水平。（2）績效工資又稱為績效加薪，是將員工的基本薪酬的增加與其在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系起來的一種激酬勵薪計劃。a僅僅以績效為基礎(chǔ)的績效工資計劃這種績效工資計劃的優(yōu)點在于企業(yè)容易預(yù)算和控制成本，便于管理 。b以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效工資計劃優(yōu)點是可以有效地控制報酬成本，維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，并有利于減少以資歷為基礎(chǔ)的薪酬計劃所帶來的不公平性，同時可以適當(dāng)控制對那些薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來越高的薪酬c引入時間變量的績效工資計劃 優(yōu)點是十分靈

22、活（3）一次性獎金員工在每年年終時根據(jù)本人或公司績效得到一次性獎金，并不計入基本工資。一次性獎金的特點：較強的針對性和靈活性 彌補基本工資制度的不足 較強的激勵功能 將雇員貢獻、收入與企業(yè)效益三者有機結(jié)合二、團隊激勵薪酬計劃是獎勵員工的集體績效，而不是每個員工的個人績效。團隊激勵計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點：團隊激勵計劃增加了雇員對決策過程的參與，促進生產(chǎn)過程中的創(chuàng)新，不僅增強了薪酬的激勵效果，提高生產(chǎn)效率，還有力地推動了公司團隊文化的發(fā)展，使員工對企業(yè)更忠誠。缺點：但由于團隊激勵計劃把員工個人的薪酬與集體績效聯(lián)系在一起，在一定程度上增加了雇員的薪酬風(fēng)險；另外團隊激勵涉與到部公平的問題，如分配不公平極易使

23、員工產(chǎn)生不滿情緒，同時會影響員工的工作效率和增加業(yè)績優(yōu)異者流動的可能。團隊激勵計劃包括：（1）小組獎勵計劃是指人數(shù)較少的一個班組的成員在達到具體目標(biāo)之后分享一筆獎金。a組員平均分配獎金。 b組員根據(jù)其對小組績效的貢獻大小得到不同金額的獎金。 c根據(jù)每個組員的基本工資占小組所有成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎金比例。（2）收益分享計劃指的是將一個部門或整個企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或者人工成本的節(jié)約與上期的一樣指標(biāo)進行比較，然后按照某一個事先確定的比例把節(jié)約額度在這一部門或整個企業(yè)中的全體員工之間進行分配。優(yōu)點：a那些從事間接服務(wù)的、個人業(yè)績不容易觀察的員工可以得到獎勵。 b使員工看到組織整體的貢獻

24、，促進團隊本身的成就感。缺點：a可能引起小組之間的惡性競爭，b員工對企業(yè)業(yè)績的影響太小，很多時候無法觀察自己的貢獻。c生產(chǎn)效率低的員工在工作團隊中有搭便車的現(xiàn)象，會對生產(chǎn)效率高的員工產(chǎn)生消極的影響。一旦達不到目標(biāo)收益，容易使團隊部之間產(chǎn)生矛盾。收益分享計劃的種類斯坎倫計劃：假如雇員致力于公司的目標(biāo)，他們會進行自我指導(dǎo)、自我控制，并在給予一定機會時接受并主動承擔(dān)責(zé)任。魯克計劃：魯克（Rucker）計劃或稱產(chǎn)量份額計劃，是建立在小時員工的總收入與員工所創(chuàng)造的產(chǎn)品價值之間的關(guān)系基礎(chǔ)上的個人激勵計劃。通常只針對生產(chǎn)工人，也可能被擴展到所有的員工。效率增進分享計劃：他從實物方面衡量生產(chǎn)效率的提高，而不像

25、斯坎倫計劃和魯克計劃那樣用節(jié)省下來的貨幣價值衡量生產(chǎn)效率。（3）利潤分享計劃是用盈利狀況的變動作為整個企業(yè)的業(yè)績的衡量，超過目標(biāo)利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配，使每個員工得到的利潤份額一樣或與基本工資成比例。優(yōu)點：利潤分享計劃旨在為員工提供通過為企業(yè)的發(fā)展作貢獻而增加收益的機會，并可在一定程度上增強對員工的激勵，促進勞動生產(chǎn)率的提高。缺點：企業(yè)利潤受外部影響較大，并不僅靠員工的個人努力就能達到。利潤分享計劃的種類：現(xiàn)金利潤分享計劃：是利潤分享最簡單的形式，指當(dāng)年利潤的一部分直接作為紅利以現(xiàn)金的形式在企業(yè)的全體員工之間進行分配?；诠善钡睦麧櫡窒碛媱潱涸诓捎眠@種計劃的公司中，部分利潤

26、以雇員的名義用于購買投票。延期利潤分享：是一種長期的激勵形式。這種獎金類似于養(yǎng)老保險，將獎金延遲支付，可以累積到較高的金額，使員工增添一些保障。三、長期激勵薪酬計劃又稱長期激勵計劃，主要指根據(jù)超過一年（通常是35年）的績效周期來評定員工業(yè)績并據(jù)此對員工進行激勵的計劃。股票持有計劃（1）經(jīng)理持股計劃：是指經(jīng)理人員按照與資產(chǎn)所有者約定的價值出資購買一定數(shù)額的本企業(yè)股票， 并享有股票的一切權(quán)利， 股票收益可在當(dāng)年足額兌現(xiàn)的一種激勵方式。（2）員工持股計劃：指企業(yè)部員工出資認購本公司的部分股權(quán)，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型的股權(quán)形式。a杠桿型的員工

27、持股計劃b非杠桿型的員工持股計劃股票期權(quán)計劃股票期權(quán)最初更多的是針對高層經(jīng)理人員設(shè)計的，是授予經(jīng)理人員在規(guī)定時期以事先確定的價格購買一定數(shù)量的本公司普通股的權(quán)利。特點：（1）與普通的期權(quán)一樣，股票期權(quán)是一種“權(quán)利”，而非“義務(wù)”（2）股票期權(quán)的權(quán)利是公司無償“贈送”給它的經(jīng)理人員的 （3）與股票期權(quán)聯(lián)系在一起的股票本身并不免費 （4）股票期權(quán)有助于留住優(yōu)秀人才期股計劃期股是指公司所有者預(yù)留一定數(shù)量的股票鎖定在經(jīng)理人員的個人中，公司經(jīng)理人員在達到預(yù)期業(yè)績或預(yù)約時間后予以兌現(xiàn)。第七章1員工福利是組織為滿足勞動者的生活需要，在工資收入之外，向員工本人與其家屬提供的貨幣、實物與一些服務(wù)形式。2員工福利

28、的作用（問答）（一）對于企業(yè)的作用（1）增強薪酬管理的合法性，提高企業(yè)形象（2）增強企業(yè)在勞動力市場上的競爭力，吸引優(yōu)秀人才（3）培養(yǎng)員工的忠誠度，留住人才（4）享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性（二）對于員工的作用（1）稅收的優(yōu)惠。 （2）集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。 （3）滿足員工的多樣化需要3企業(yè)福利的構(gòu)成（1）法定福利社會保障住房公積金法定休假（2）企業(yè)補充福利補充養(yǎng)老保險健康醫(yī)療保險集體人壽保險住房支持計劃員工服務(wù)計劃其他補充福利社會保障（社會保險）的容（1）養(yǎng)老保儉（2）失業(yè)保險（3）醫(yī)療保險（4）生育保險（5）工傷保險法定休假 （1）公休假日 （2）法定休假日 （3）帶

29、薪年休假企業(yè)補充福利計劃（1）企業(yè)補充養(yǎng)老保險（2）企業(yè)健康醫(yī)療保險（3）集體人壽保險計劃（4）住房或購房支持計劃a住房貸款利息給付計劃 b住房津貼 c其他形式（5）員工服務(wù)福利a員工援助服務(wù) b再教育輔助 c健康服務(wù)（6）其他補充福利a交通費 b節(jié)日津貼 c子女教育輔助計劃第八章1企業(yè)的戰(zhàn)略與薪酬之間的匹配（一）企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性薪酬（1）穩(wěn)定戰(zhàn)略下的薪酬管理穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。從薪酬的構(gòu)成上來看，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利所占的比重較大 。就薪酬水平來說，這種企業(yè)一般追求與市場持平或者略高于市場水平的薪酬 。（

30、2）成長戰(zhàn)略下的薪酬管理對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，它們所強調(diào)的重要容是創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)以與新市場的開發(fā)等等，因此 ，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票選擇權(quán)等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較慷慨的回報。（3）收縮戰(zhàn)略下的薪酬管理收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中降低基本薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實行員工股份所有權(quán)計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險。 （二）競爭戰(zhàn)略與薪酬管理（1）與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對應(yīng)的薪酬

31、戰(zhàn)略在薪酬水平方面，這種企業(yè)會密切關(guān)注競爭對手所支付的薪酬狀況，保持既不低于也不高于競爭對手的薪酬水平，宗旨是在盡可能的圍控制薪酬成本支出。在薪酬構(gòu)成方面，企業(yè)通常會采取一定的措施提高浮動薪酬或獎金在薪酬構(gòu)成中的比重，鼓勵通過生產(chǎn)效率的不斷提高和工作履行的專門化來達到成本領(lǐng)先，在薪酬管理方面更多的采取中央集權(quán)的形式。（2）與差異化戰(zhàn)略對應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略差異化的競爭戰(zhàn)略即通過創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性來達到競爭力，這種戰(zhàn)略的企業(yè)實現(xiàn)投資的人力資源戰(zhàn)略。在薪酬上，薪酬系統(tǒng)往往非常注重對產(chǎn)品、生產(chǎn)方法和技術(shù)的創(chuàng)新給予足夠的報酬或獎勵。并強調(diào)以個人能力為基礎(chǔ)的技能薪酬體系，注重部公平和變動薪酬，實現(xiàn)分權(quán)的薪酬

32、決策。（3）集中戰(zhàn)略采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)所關(guān)注的是如何取悅于客戶。企業(yè)實現(xiàn)參與式的人力資源戰(zhàn)略，其特點在于企業(yè)將決策權(quán)力下放 。在薪酬方面，其結(jié)合了上兩種薪酬戰(zhàn)略的特點。薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或者是根據(jù)客戶對員工或員工群體所提供服務(wù)的評價來支付獎金。2如何設(shè)計企業(yè)在不同發(fā)展階段的薪酬制度（1）初創(chuàng)階段在孕育和早期成長階段，企業(yè)產(chǎn)品單一；創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)管理企業(yè)所有事務(wù)的責(zé)任，并且通常只有少數(shù)的管理者作決策，他們只是憑著自己的直覺判斷；公司里沒有職位說明書和組織結(jié)構(gòu)圖；企業(yè)通常通過技術(shù)進步、創(chuàng)新或企業(yè)家精神而初具形態(tài)并獲得市場機會；公司部的交流很隨意；每個人都很重

33、視產(chǎn)品的生存；公司現(xiàn)金短缺現(xiàn)象很嚴重。本階段企業(yè)主要關(guān)心的是獲得安全的財務(wù)資源以確保生存，其實現(xiàn)方式是加班加點工作、非正式溝通、簡潔的組織結(jié)構(gòu)、集權(quán)和個性化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（2）成長階段隨著銷售收入的增加，員工人數(shù)也開始增加，公司管理層可能由創(chuàng)始人轉(zhuǎn)變成一些職業(yè)的經(jīng)理人員。在這個階段，公司可能涉與過多的業(yè)務(wù)，貿(mào)然進入一些自己并不擅長的產(chǎn)品線。公司沒有時間制定正式的職位說明書。一些書面政策和程序開始出現(xiàn)，并考慮替代初始階段建立的一些規(guī)章制度。（3）成熟階段這個時期的特點是公司的市場地位較穩(wěn)定。重點在于保持當(dāng)前的市場地位，服務(wù)現(xiàn)有顧客而不是增加新顧客；主要通過降價而非增加投資來獲取市場份額。職位說明書、

34、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖和管理人員換任表都已經(jīng)出現(xiàn)，力求與公司的管理力度相適應(yīng) 。處于成熟階段的公司經(jīng)常會進行“整合”，減少管理層次，縮減市場重點。（4）衰退階段這個時期，由于技術(shù)過時，市場份額正在下降和（或）市場本身正在消失。公司的戰(zhàn)略重點在于如何繼續(xù)生存下去。公司的官僚主義規(guī)則嚴重。形式變得重于實質(zhì)，從注重結(jié)果變?yōu)樽⒅剡^程。組織結(jié)構(gòu)、決策過程、信息管理程序越來越不符合組織的需要。這個時期的現(xiàn)金比較充裕，明顯多于前三個時期，但持有成本卻很高。初創(chuàng)成長成熟衰退基本薪酬低：為了儲備資金增加投資，以促使組織成長中：由于組織盈利能力日益增加中：由于組織營利能力已趨穩(wěn)定高：因為激勵計劃難以奏效短期激勵薪酬中：組

35、織為儲備資金高：組織為促使新發(fā)展的事業(yè)能穩(wěn)定成長；借此向市場占有率最高的組織挑戰(zhàn)，以求獲取更大的影響力高：為維持目前市場上的占有率中：因為針對部分市場上占有率較低而設(shè)的激勵計劃，已遭遇困難長期激勵薪酬高：因為資金短缺；借此使員工與組織有同舟共濟的感受；高：為建立穩(wěn)固的市場地位；市場價值的計劃更盛行中：因為幾乎不再成長；非市場價值的計劃取代了市場價值計劃低：因長期的成功不再容易；第九章1高層管理人員的薪酬高層管理人員的薪酬體系主要由以下四個部分組成： （1）基本薪酬（2）短期激勵（3）長期激勵（4）福利高管人員薪酬評價的業(yè)績指標(biāo)1絕對業(yè)績評價指標(biāo)（1）市場價值指標(biāo)。主要是指本公司的股票價格。由于

36、企業(yè)股東財富最大化在股票市場上表現(xiàn)為股票市場價值的最大化，因而市場價值指標(biāo)能直接體現(xiàn)股東追求財富最大化的要求。 （2）會計或財務(wù)指標(biāo)。與企業(yè)市場價值指標(biāo)相比，會計指標(biāo)所反映的各種因素更易為高管人員所控制，較少受高管人員可控圍以外的“噪音”因素的影響，更多反映的是企業(yè)自身的“信號”。2相對業(yè)績評價指標(biāo)（1）相對業(yè)績反映了企業(yè)與行業(yè)中其他企業(yè)的平均業(yè)績指標(biāo)的比較。與絕對業(yè)績評價指標(biāo)相比，相對業(yè)績指標(biāo)可以把行業(yè)中的共同風(fēng)險等“噪音”過濾掉，特別是當(dāng)行業(yè)中企業(yè)數(shù)量較多時。因此，一般認為使用相對業(yè)績評價是有意義的。（2）但并不是任何情況下相對業(yè)績指標(biāo)的信息量都可提供更多關(guān)于企業(yè)家行為的信息。研究表明只有

37、在造成業(yè)績觀測值隨機性的主要原因來自于同行業(yè)企業(yè)共同的隨機因素時，相對業(yè)績評價才優(yōu)于絕對業(yè)績評價。 2銷售人員的薪酬管理與薪酬相關(guān)的主要表現(xiàn)在以下幾點： （1）工作時間自由，單獨行動多。 （2）工作受季節(jié)性、生產(chǎn)性和地域性等外在因素的影響較大。 （3）工作績效可由具體成果顯示出來。 （4）工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。銷售人員的薪酬方案類型（一）純薪金制：薪金基本模式為：個人收入固定工資。純薪金模式的優(yōu)點：（1）易于進行薪酬管理；（2）銷售人員的收入可獲得保障，增強其安全感；（3）易使員工保持高昂的士氣和忠誠度。缺陷：（1）但是純薪金模式也存在著其自身無法克服的缺陷：（2）由于對銷售人員缺少金錢的刺激，

38、容易形成“大鍋飯”氛圍平均主義傾向；（3）實施固定工資制給銷售人員的業(yè)績評估帶來困難；（4）不能形成有效的競爭機制，不能吸引和留住進取心較強的銷售人員；（5）不利于形成科學(xué)合理的工資晉升機制；（6）不利于公司控制銷售費用（二）純傭金制優(yōu)點：（1）富有激勵作用；（2）業(yè)績好的銷售人員可獲較高的薪酬；（3）比較容易控制銷售成本。缺點：（1）不利于培養(yǎng)銷售人員對于企業(yè)的歸屬感和忠誠，容易形成“雇傭軍”的思想（2）在銷售波動的情況下不易適應(yīng)。如季節(jié)波動，以與循環(huán)波動（3）銷售人員的收入不夠穩(wěn)定（4）增加了管理方面的人為困難（5）銷售人員容易受經(jīng)濟利益驅(qū)動，過分追求銷售額與利潤等與傭金直接掛鉤的指標(biāo)，而

39、忽視了其他一些盡管對企業(yè)非常重要但是與銷售人員薪酬沒有直接聯(lián)系的非直接銷售活動（三）基本薪酬加傭金制v 基本薪酬加傭金制下，銷售人員每月領(lǐng)取一定數(shù)額的基本薪酬，然后再根據(jù)銷售業(yè)績領(lǐng)取傭金。其中傭金部分的計算又可以分為直接傭金和間接傭金兩種不同形式。直接傭金的計算公式是銷售額的一定百分比。v 間接傭金的計算公式是首先將銷售業(yè)績轉(zhuǎn)換為一定的點值（如每銷售一個單位產(chǎn)品得到一個單位的點值），再根據(jù)點值來計算傭金的數(shù)量（四）基本薪酬加獎金制（1）傭金直接由績效表現(xiàn)決定的，而獎金和業(yè)績之間的關(guān)系卻是間接的。（2）獎金除了與銷售業(yè)績掛鉤外，還會和新客戶開拓、貸款回收速度、客戶投訴狀況、企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行等要素

40、聯(lián)系。（五）基本薪酬加傭金加獎金制v 這種制度將獎金制和傭金制結(jié)合了起來，它兼具了這兩種制度的特點。銷售人員除了獲得基本薪酬外，還可以獲得按照銷售額的一定比例提成的傭金，并且在考核期后還可以根據(jù)銷售額獲得一定數(shù)額的獎金。v 這種基本薪酬加傭金模式一方面為銷售人員提供了最基本的薪酬收入，解決了純傭金制下銷售人員因收入不穩(wěn)定可能出現(xiàn)的生活問題，以與產(chǎn)生的“雇傭軍”思想；另一方面，吸收了傭金制的優(yōu)點，保留了其激勵作用。 三、銷售人員薪酬計劃有效性的評價1薪酬方案的權(quán)變性選擇對一個公司來說應(yīng)該選擇哪種薪酬支付方式，需要注意以下幾點：企業(yè)所處的行業(yè)不同，對銷售人員的薪酬模式也有所不同。企業(yè)所處的發(fā)展階段

41、不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。公司以往采取的付酬方式也可作為一個重要參考。對銷售人員的薪酬模式要堅持動態(tài)原則，不可一刀切，也不可一成不變。2銷售人員薪酬方案有效性的評價增長指標(biāo)。利潤指標(biāo)?？蛻魸M意度和忠誠度。銷售人才指標(biāo)。3外派員工的薪酬管理外派員工薪酬的決定因素：1外派期限 2外派方式3外派員工類型4行業(yè)性質(zhì)外派員工薪酬問題的產(chǎn)生（引起各國子公司薪酬行為差異的因素主要有）：（1）不同國家同一職位的薪酬水平不同（2）各國社會狀況不同，因此相應(yīng)的補助和津貼水平也不同（如養(yǎng)老金、社會保障金等）（3）各國物價不同，所以同一工資水平的實際購買力不同（4）各國間工資水平的差異隨各國貨幣匯率的變

42、化而變化（5）許多員工可能會對海外工作（尤其是在不發(fā)達國家工作）有所抵觸，因此有些公司可能會為其家屬或子女提供額外津貼外派員工薪酬的定價方式：1母國定價法2. 東道國定價法3. 談判法4. 平衡定價法5. 一次性支付法6自助餐法定價方式適用對象優(yōu)勢劣勢母國定價法短期的外派任務(wù)管理簡單是外派員工回國后適應(yīng)更快不利于子公司的部公平性管理東道國定價法1.長期性的外派任務(wù)2.初級外派人員1.管理簡單2.保持和當(dāng)?shù)貑T工之間的公平性1.外派員工的經(jīng)濟狀況與當(dāng)?shù)貑T工之間本來就存在較大的差距2.常常需要通過談判來加以補充談判法1.特殊情況下2.外派員工較少的組織比較簡單外派員工人數(shù)增加以后，操作難度會加大平衡定價法有經(jīng)驗的中高層外派管理人員1.保持與國同事之間的平衡2.便于員工在企業(yè)部的流動和重新返回管理起來難度相對較大會形成一種既得的享受資格會侵蝕外派人員的經(jīng)濟收入一次性支付只執(zhí)行短期任務(wù)（少于三年）并且會回國的外派員工1.比