從兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)故事

1、本文由和作軍貢獻 doc文檔可能在WAP端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機查看。 從兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)故事 華為任正非:從兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)故事 2007-09-15 16:41:45 簡介:進了華為就是進了墳墓任正非 2007 年 7 月 11 日,華為與納斯 達克上市公司 Leap Wireless International 的子公司簽署協(xié)議,提供最新系列 CDMA 多路傳輸設備. 這是華為與該公司在一年里簽署的第二份協(xié)議. 上一份 關鍵字:華為 占位用的空白塊 內(nèi)容標簽 進了華為就是進了墳墓任正非 2007 年 7 月 11 日, 華為與納斯達克上市公司 Leap W

2、ireless International 的子公司簽署協(xié)議,提供最新系列 CDMA 多路傳輸設備.這是華為與該公司在一 年里簽署的第二份協(xié)議.上一份是在 2006 年 8 月 15 日,華為贏得了 Leap 無線 在愛達荷州博伊西,內(nèi)華達州里諾和華盛頓州 SPOKANE 的 3G 網(wǎng)絡合同.這標志 著,這個來自中國,主要在發(fā)展中國家攻伐的電信設備制造業(yè)的后起之秀,正式 進入美國市場. 實際上,在進入美國之前,華為已經(jīng)亮劍國際電信巨頭盤踞百年的歐洲 市場,進入美國市場只是早晚的問題. 漢諾威之戰(zhàn) 2005 年 3 月 14 日,德國下薩克森州州府漢諾威. 一年一度的漢諾威計算機及通訊博覽會(C

3、eBIT正在這個被稱為世界會 展之都的歐洲小城舉行.始創(chuàng)于 1970 年的 CeBIT 展覽會,是世界頂尖計算機 及通訊企業(yè)展示前沿技術,發(fā)布最新產(chǎn)品的首選舞臺.每屆 CeBIT 展會都會出現(xiàn) 大批讓人眼花繚亂的國際計算機及通訊明星.本屆也不例外,思科,朗訊,微 軟個個星光耀眼,財大氣粗. 然而,這一天,一家來自中國的企業(yè)讓那些在 CeBIT 展會上一貫信心十足的 國際通信巨頭大跌眼鏡. 德國電信運營商 QSC 當天宣布,將與中國的華為公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴,共 同建設覆蓋德國全境 200 多個城市的 NGN 網(wǎng)絡.該網(wǎng)絡將于 2005 年 5 月建成, 屆時 QSC 將擁有德國最大的 VoIP

4、 網(wǎng)絡,提供語音,數(shù)據(jù),視頻融合的下一代業(yè) 務. 又是華為!為什么不是我們?距離發(fā)布會現(xiàn)場不遠,一直把華為作為最 大的潛在競爭對手的某國際通信設備提供商代表詹姆士憤憤地說. QSC 總部位于科隆,是一個擁有自己 DSL 網(wǎng)絡的全國性的電信提供商.它為 商業(yè)用戶和居民提供豐富的寬帶通信業(yè)務,包括各種寬帶的專線,語音和數(shù)據(jù)業(yè) 務及客戶企業(yè)網(wǎng).QSC 是代表德國領先的 30 個公共技術公司的 TecDAX 30 的成 員. 鑒于其用戶對于業(yè)務極為嚴格的要求, 在全球范圍內(nèi)全面考察了多家 NGN QSC 制造商.詹姆士所在的該跨國公司與華為公司都先后接受了考察,并按照 QSC 1 從兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)故

5、事 的要求,將各自的設備運送到 QSC,展開了為期四個月的產(chǎn)品對比測試. 作為 項技術的重要性, 他將華為的所有資金投入到研制自有技術中. 此次孤注一擲沒有讓任正非失望 華為研制出了 C&C08 交換機,由于價格比國外同類產(chǎn)品低 2/3,功能與之類似, C&C08 交換機的市場前景十分可觀.成立之初確立的這個自主研制技術的策略, 讓華為冒了極大的風險,但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎,成為華為日 后傲視同業(yè)的一大資本. 但是,當時,國際電信巨頭大部分已經(jīng)進入中國,盤踞在各個省市多年,華 為要與這些擁有雄厚財力,先進技術的百年老店直接交火,未免是以卵擊石.最 嚴峻的是,由于國內(nèi)市場迅速進入惡

6、性競爭階段,國際電信巨頭依仗雄厚財力, 也開始大幅降價,妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里. 熟讀毛澤東著作的任正非,選擇了一條后來被稱之為農(nóng)村包圍城市的銷 售策略華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場,步步為營, 最后占領城市. 電信設備制造是對售后服務要求很高的行業(yè),售后服務要花費大量人力,物 力. 當時, 國際電信巨頭的分支機構(gòu)最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市, 對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及,而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在.另外, 由于農(nóng)村市場購買力有限,即使國外產(chǎn)品大幅降價,也與農(nóng)村市場的要求有段距 離,因此,國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場. 事實證明,這

7、個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺,更讓華為獲得 了長足發(fā)展,培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍,成長起來一個研發(fā)團隊,積蓄了打城 市戰(zhàn)的資本.因此,在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司,以及隨后也 研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候, 華為在 廣大的農(nóng)村市場桃花依舊笑春風 . 任正非是一個危機意識極強的企業(yè)家,當華為度過了死亡風險極高創(chuàng)業(yè)期, 進入快速發(fā)展軌道的時候,他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足. 1997 年圣誕節(jié),任正非走訪了美國 IBM 等一批著名高科技公司,所見所聞 讓他大為震撼他第一次那么近距離, 那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭 的差距.任正非回到

8、華為后不久,一場持續(xù)五年的變革大幕開啟,華為進入了全 面學習西方經(jīng)驗,反思自身,提升內(nèi)部管理的階段.這個削足適履的痛苦過 程為華為國際化作了充分準備. 3 從兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)故事 1999 年,華為員工達到 15000 人,銷售額首次突破百億,達 120 億元.已 經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為, 先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中 心,以跟蹤世界先進技術走向.這一年,華為海外銷售額僅 0.53 億美元,但華 為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務網(wǎng)絡.這意味著,華為要在國際市場 大施拳腳 了. 但是,技術還沒有絕對領先,品牌知名度亦不如那些百年老店,資本沒有國 際同行那么雄厚,華為的競爭法寶在哪

9、里? 當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候,答案其實就已經(jīng)明了了. 獨門絕技 如果說小客戶還可以單靠價格打動,但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶,單 純的價格戰(zhàn)就很難起作用了,這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力,也就 是說,從設備的設計,生產(chǎn),到運輸,安裝,調(diào)試,以及到后期的服務,都要有 完善的持續(xù)的解決方案. 華為獨家中標 QSC 的 NGN 項目后, 在與華為一起召開的項目中標發(fā)布會上, QSC 總工 Frank Thelen 這樣解釋他們最終選擇華為的原因:以提供全面的商業(yè) 通信解決方案而著稱的 QSC 將為客戶提供更加豐富,便捷和經(jīng)濟的通信服務.華 為公司以其快速的需求響應能力和技術創(chuàng)新能力

10、給我們留下了非常深刻的印象, 其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求. 任正非與外國大公司交談時,對方都陳述自己有一個多么大的服務網(wǎng)絡,這 顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏. 一名歐洲老牌電信運營商這樣說:我們最怕的就是設備買回來幾年后,設 備供應商倒閉了,沒有人來升級,維護,因此我們購買設備要綜合考察設備供應 商,只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能,在產(chǎn)品和服務上不用我們擔心的供應商才會 進入我們的視野. 這就要求華為要提升綜合實力,為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務,且能夠在最短 時間內(nèi)響應客戶的需求. 任正非很早就認識到了服務問題,他很早就提醒華為人:中國的技術人員 重功能開發(fā),輕技術服務,導致維護專

11、家的成長緩慢,嚴重地制約了人才的均衡 成長,外國公司一般都十分重視服務.沒有良好的服務隊伍,就是能銷售也不敢 大銷售,沒有好的服務網(wǎng)絡就會垮下來. 相對于歐洲老牌電信設備提供商來說,華為的快速反應是優(yōu)勢之一.華為負 責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說,歐洲企業(yè)普遍反應較慢,用戶提 出一個修改建議,他們往往要一年甚至一年半才能改進.而中國企業(yè),只要用戶 有需求,總是能加班加點,快速反應.一個要 1 年才改進,一個只要一個月就能 4 從兩萬到千億的創(chuàng)業(yè)故事 改進,優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了. 歐洲人福利待遇好,工作與生活分明,工作以外的時間一般不再談工作,更 別提加班了,而華為作為成長型企業(yè),更由于

12、任正非一直提倡的拼搏精神,華為 人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的,為了一個單子可以不回家過年,甚至老 婆生孩華為人的工作習慣.子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經(jīng)成了 任正非曾經(jīng)說:以顧客為導向是公司的基本方針,為了滿足用戶的要求, 我們還會做出我們更大的努力. 本著貼近 客戶的原則,早在 1998 年,華為就在全國建有 33 個辦事處和 33 個用戶服務中心,與 22 個省管局建有合資公司,在莫斯科設立代表處,在東歐 十多個國家安裝了設備,為香港提供了商業(yè)網(wǎng),智能網(wǎng)和接入網(wǎng). 在中國,做一個企業(yè),競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子,他們有幾 十年甚至近百年的積累,有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成

13、的工業(yè)基礎和產(chǎn)業(yè)環(huán)境,有 世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎, 有世界一流的專業(yè)技術 人才和研發(fā)體系,有雄厚的資金和全球著名的品牌,有深厚的市場地位和客戶基 礎, 有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗, 有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網(wǎng)絡. 面對這樣的競爭格局,面對如此的技術及市場壁壘,在中國,華為沒有任何經(jīng)驗 可以借鑒,只有通過勤奮彌補. 總結(jié)華為 18 年來的快速發(fā)展,任正非這樣說:18 年來,公司高層管理團 隊夜以繼日地工作, 有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日, 小時不能關手機, 24 隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題.現(xiàn)在,更因為全球化后的時差問題,總是夜 里開會.我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位,人脈和品牌,沒有什么 可以依賴, 只有比別人更多一點奮斗, 只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作, 只有更虔誠對待客戶