銀行戰(zhàn)略合作的典范

1、銀行戰(zhàn)略合作的典范中國建設銀行與美國銀行戰(zhàn)略合作紀實2005年6月，建設銀行與美國銀行簽訂投資協議的同時，簽署了戰(zhàn)略協助協議，同年9月戰(zhàn)略協助正式啟動。4年多來，雙方完全遵守和實施了當初的協議，成為國有銀行對外資開放的經典案例。截至目前，建設銀行與美國銀行累計完成41個協助型項目、31個咨詢型項目、233個經驗分享項目，美國銀行有超過1550名專家參加了戰(zhàn)略協助。開展了5期共43名中層管理人員赴美跟崗培訓，近3900名員工接受了由美國銀行專家提供的各類培訓。經過四年多的合作，戰(zhàn)略協助使建行在轉變觀念、引進技術、改進流程、培訓人才等方面獲得了綜合收益。無論是引進美國銀行“客戶之聲”調查方法，推動

2、建行“以客戶為中心”理念落實；還是學習美國銀行“以數據為基礎的管理”，推動建行管理模式由“經驗管理”向“數據管理”的精細化管理方式轉變；以及借鑒美國銀行流程標準化、一致化的做法，推動建行的“流程銀行”建設，都使得國際先進的銀行經營管理理念正逐步轉化為建行的日常經營管理行動。（一）個人客戶服務得到極大改善，客戶滿意度快速提升改進銀行服務環(huán)境，滿足人們快速增長的金融服務需求，是中國銀行業(yè)面臨的重要任務。全面提高對個人客戶的銷售與服務能力，實現個人銀行業(yè)務快速發(fā)展，是建行戰(zhàn)略轉型與發(fā)展的關鍵舉措。在戰(zhàn)略協助執(zhí)行之初，建行就把個人銀行作為首選的協助領域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務。雙方以建行

3、的業(yè)務環(huán)境為基礎，分別為普通網點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務流程，改進了內部管理。改造之后，建行的個人普通客戶、中高端客戶和高端客戶都體驗到專業(yè)化、高效率的服務，客戶滿意度顯著提高，產品銷售快速增長，個人業(yè)務市場競爭力大幅提升。普通零售網點實現了從“交易核算型”向“銷售服務型”轉變，滿足了大眾客戶對快速、便捷服務的需求。完成零售網點一代轉型，網點產品日均銷售提高64.8%客戶平均等候時間下降40，等候時間低于10分鐘的占比達到71，有效緩解了客戶“排長隊”問題。理財中心實現了從“產品驅動”向“客戶驅動”的轉變，滿足了VIP客戶專業(yè)化、差別化的服務需求。2009年底

4、建行有1200家網點實現了二代轉型，VIP客戶服務時間占比提高31%，產品銷售業(yè)績增長14%。配備網點大堂經理1.5萬人，理財師3萬人，在國內銀行中均名列第一。財富中心通過建立事件驅動型高端客戶關系管理體系，實現了對客戶快速響應和精準營銷。2009年建行共有109家財富管理中心成功推廣了高端客戶關系管理體系，客戶經理服務高端客戶的時間占比提高了39%，財富中心客戶經理人均簽約客戶增長200%，簽約客戶AUM余額月均增長42%。個人貸款中心實現了一體化的客戶服務，滿足了個人客戶辦理貸款程序和時間要求，有利于在防范風險的同時提高客戶滿意度。改進后的個人貸款中心人均生產能力提高71.4。2009年，

5、建行營業(yè)網點服務質量的“神秘人”暗訪調查得分93.5分，較上年提高2.1分，明顯高于其他大銀行；個人客戶滿意度為63.9%，比同業(yè)當期平均水平高3.6個百分點，比2007年提高6.3個百分點；對公客戶總體滿意度為88.5%，比2007年提高0.5個百分點。（二）瞄準世界一流目標，提高電子銀行渠道的便利性作為銀行服務的新興渠道，電子銀行的價值一方面在于大幅度延伸傳統(tǒng)網點的服務能力，以更為便捷的服務方式提高客戶滿意度；另一方面在于降低銀行運營成本，提高銀行的經營效益。更高標準，更大力度發(fā)展電子銀行業(yè)務，全力趕超國內先進同業(yè)，交易額未來三年增長200%，是建行發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。電子銀行業(yè)務因而

6、也是戰(zhàn)略協助優(yōu)先支持的重點業(yè)務領域。建行將網上銀行可用性測試的客戶體驗研究方法引入電子銀行產品研發(fā)流程，測試后改進的產品原型客戶滿意度提升了9%。網上銀行還建立了外部監(jiān)測系統(tǒng)，顯著優(yōu)化了網銀系統(tǒng)穩(wěn)定性事件的響應效率。目前，從95533接到客戶問題報告到將該問題錄入相關系統(tǒng)，所用時間縮短到5分鐘之內，既有利于技術部門快速查找問題原因，也方便業(yè)務部門及時答復客戶。2009年電話銀行個人客戶新增1392萬戶。 建行對個人網上銀行系統(tǒng)作了全面升級，大大減輕了客戶柜臺填單、登錄密碼設置等網銀開通操作復雜度，2009年個人網上銀行客戶滿意度提升6.3個百分點。建行大力加強電子交易機具建設，投入運行的機達3

7、.6萬臺，自助銀行8128家，每臺自助設備年均交易9.62萬筆，居國內銀行首位。大力開展電子渠道交易分流，建行自助和電子渠道實現的交易次數相當于物理網點2倍以上。2009年網上銀行個人客戶新增1268萬戶。構建國際一流的網站在線銷售流程，打造了國內領先的基金網絡服務平臺，并創(chuàng)造性地實現了網站與網銀交易直通，提高了網站銷售貢獻度。建行網站基金頻道客戶日均點擊量比上線前增長了354%，訪問量占比提升了5個百分點。2009年12月，建行網站日均客戶瀏覽量達到1395萬個，較上年同期增長205%。呼叫中心通過合理排班和總控中心調度，提高了電話接通率；通過統(tǒng)一管理流程和標準，提高服務質量和一致性體驗；通

8、過實施專業(yè)分工，提高了問題處理效率。2009年，成都中心電話接聽量為1961.17萬通，單日最高接聽量7.9萬通；座席服務質量評價為90.8分,比去年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明顯，交易量達299.08萬筆，較去年增長57.77%（三）提高專業(yè)化水平，增強信用卡業(yè)務市場競爭力信用卡業(yè)務是商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性業(yè)務之一。2007年4月建行與美國銀行簽訂信用卡業(yè)務合作備忘錄，通過引進信用卡經營管理先進理念、技能和經驗，提高專業(yè)水平和市場競爭力。在業(yè)務發(fā)展領域，雙方在產品研發(fā)上深入合作，美國銀行牽線其戰(zhàn)略合作伙伴利物浦足球俱樂部與建行合作發(fā)卡，足球卡卡面設計新穎、產品權益獨特，上市一年發(fā)卡已超過

9、40萬張。與美國銀行分享了客戶生命周期和客戶忠誠度管理理念，推動建行信用卡由“客戶發(fā)展”向“客戶發(fā)展與客戶經營并重”轉變。學習美國銀行做法，推出網點信用卡營銷“525”策略，即營銷5種信用卡產品、2種類型客戶、5種標準化營銷流程，每家優(yōu)化信用卡業(yè)務預審批系統(tǒng),信用卡營銷成功率由10提高到14。在風險運營領域，借鑒美國銀行電話量預測方法，預測準確率由63提高到84，優(yōu)化自動語音應答菜單，自動語音應答利用率由47提高50%。合作實施信用卡后臺運營流程優(yōu)化項目，賬單全流程作業(yè)時間由72小時降低至58小時，制卡廢卡率由千分之七點五下降到萬分之六。與美國合作開發(fā)了申請評分卡，實現了信用卡自動審批，自動審

10、批率達到38%。借鑒美國銀行信用卡欺詐管理經驗，完善欺詐偵測策略，報警準確率提高了一倍。在數據分析領域，在美國銀行協助下，建立起對業(yè)務發(fā)展起關鍵作用的數據倉庫和信用卡業(yè)務統(tǒng)一的數據分析平臺，為信息共享、專題分析、模型開發(fā)等提供支持。建立信用卡數據分析團隊，通過美國銀行專家培訓、肩并肩工作等方式，不斷提高了人員專業(yè)素質，初步建成信用卡中心數據分析實驗室。在財務管理領域，通過實地交流和視訊會議等方式，了解美國銀行信用卡財務規(guī)劃和預測的流程、方法、工具及模型。開展成本系統(tǒng)和成本分攤方面經驗分享，推動設立合理的信用卡業(yè)務條線成本中心和成本層級。（四）創(chuàng)新中小企業(yè)服務，打造新的業(yè)務增長點對中小企業(yè)缺乏有

11、效的產品提供，是銀行服務中普遍存在的問題，也是建行經營中亟待解決的問題。美國銀行幫助建行在中小企業(yè)產品開發(fā)、市場營銷等方面建立起競爭優(yōu)勢。雙方研發(fā)創(chuàng)新了小額無抵押信用額度貸款產品，以滿足客戶靈活周轉資金的需求。建行借鑒了一系列管理技術，包括風險定價方法、企業(yè)重要財務指標分析、專門的審批政策等。2009年底，安徽、福建、廣東、河北等14家一級分行辦理了小企業(yè)小額無抵押貸款業(yè)務，新增小企業(yè)小額無抵押貸款客戶95家，貸款余額8114萬元。小額無抵押貸款平均貸款利率水平達到7.06%，較基準利率上浮32.96%,不良率為零。借助企業(yè)電子商務平臺開展網上信貸服務，在8個省市累計為2000多個客戶發(fā)放48

12、億元網絡貸款，處于市場領先地位。雙方設計并推廣應用了行業(yè)篩選與客戶篩選工具，建立起標準化的銷售及管理流程，彌補了建行小企業(yè)業(yè)務領域缺乏統(tǒng)一的行業(yè)和客戶識別工具的空白，解決了前端銷售缺乏標準化流程和管理路徑的問題，有效提升了客戶篩選的準確度和客戶經理的營銷效率。行業(yè)篩選工具已在建行小企業(yè)信貸結構調整工作中使用?？蛻艚浝砜蛻艉Y選初次通過率為30%，二次通過率為95%，最終審批通過率為61%。河北和上海兩家試點分行共新增客戶102戶，新增貸款額7.47億元。（五）引進先進技術方法，提升風險管理能力隨著銀行業(yè)務的拓展與深化，風險管理已從傳統(tǒng)的政策管理、制度控制，進一步發(fā)展到流程控制、計量分析和工具提供

13、，量化管理技術日顯重要。而基于事實和數據開發(fā)風險計量工具，特別是將量化管理工具運用于不同的業(yè)務流程，正是建行迫切需要提升的能力。為此，雙方在風險計量方面開展了廣泛合作。學習零售銀行評分卡技術，不僅使零售信貸風險政策和標準在各分支機構得到落實，而且提高了信貸審批效率，代替了50%左右的人工工作量。信用卡行為評分卡上線后客戶申請授信額度調整所需的時間從原來的2至3個工作日縮短到幾分鐘。引入對公客戶信用評級技術，開發(fā)對公敞口計量模型，將基于違約概率的評級結果運用到整個信貸管理流程中，提高了信貸管理過程的科學性、合理性。參照美國銀行做法，實施在國際上比較先進的資產波動法，使經濟資本的計量能充分反映銀行

14、整體風險狀況，同時也為預算管理、產品定價、客戶選擇、績效考核等提供支持，體現了銀行平衡風險和收益的管理理念，充分發(fā)揮了經濟資本防范風險和創(chuàng)造價值的雙重功能。開發(fā)交易對手風險計量模型，并成功應用到外匯交易敞口的計量，使建行交易對手風險管理達到國內同業(yè)領先水平。（六）全面分享經驗，提高信息技術管理水平美國銀行在信息技術領域的協助涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)、運行維護、災備建設、數據管控等領域，通過合作加深了建行對國際先進銀行信息技術和最佳實踐的了解，形成了一系列制度和流程，對促進提升信息技術水平，提高信息技術對業(yè)務發(fā)展的支持能力，都發(fā)揮了重要作用。修訂信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃，加強制度和流程建設，提升基礎建設與

15、基礎管理能力。借鑒美國銀行信息技術管理方法，重新修訂了IT規(guī)劃，對IT項目資源分配方法、實施順序選擇程序等進行優(yōu)化，制定實施了新的信息技術項目管理辦法，使項目開發(fā)管理實現了標準化和流程化。共同修訂完善了“軟件能力成熟度集成模型”級體系，合作建設“信息技術基礎設施庫”，搭建了統(tǒng)一、標準的運行維護流程管理平臺。合作完成建行IT災備系統(tǒng)建設規(guī)劃，確定了生產系統(tǒng)與災備系統(tǒng)布局及選址方案，并進入實施階段。分享數據管控經驗，提高關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)數據質量，改進數據質量管理方法。建立提高數據質量的目標、計劃和量化指標。按照先公司業(yè)務，后零售業(yè)務的順序，雙方首先實施了公司業(yè)務數據質量提升項目。截至2009年底，建行

16、對公客戶信息準確率提升了30.78%，股權結構完整率提高了32.27%。（七）加強產品和管理創(chuàng)新能力，為基礎建設提供方法和流程支持商業(yè)銀行加強創(chuàng)新能力建設，不斷創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產品、創(chuàng)新服務，是建立核心競爭能力的關鍵。建行不僅與美國銀行合作開發(fā)新產品、研發(fā)新流程，而且更為深入地借鑒其方法，從根本上打造核心競爭力。建行建立了規(guī)范的產品創(chuàng)新流程，成功地創(chuàng)新了產品，初步建立了“客戶之聲調查”系統(tǒng)，形成了基于“六西格瑪”方法的流程設計和流程變革能力。建立國內同業(yè)第一個產品創(chuàng)新實驗室，實驗室成立以來，已經和正在開發(fā)的新產品原型數量將近10個，其中不乏跨業(yè)務領域、采用新型商業(yè)模式構建的戰(zhàn)略性創(chuàng)新。開發(fā)應用產

17、品創(chuàng)新流程，提升新產品市場競爭力，新產品創(chuàng)新流程已在批發(fā)、零售、投資理財等條線應用，廈門分行采用新產品創(chuàng)新流程研發(fā)出的 “聚財1號” 產品，5天簽約1476筆，歸集資金6.05億元，市場反響良好。建立“客戶之聲”系統(tǒng)，促進業(yè)務創(chuàng)新和管理改進。通過在全行開展“客戶之聲”調查，建立了客戶滿意度基礎數據庫，搭建“客戶滿意度晴雨表”，為快速響應客戶和市場需求，持續(xù)性地進行業(yè)務改進和創(chuàng)新提供了客觀、有效的關鍵數據。建行還搭建了收集、分析、處理和反饋員工意見和建議的信息化平臺（VOPA系統(tǒng)），2009年通過該平臺共收集到全行員工提出的意見或建議5499條，其中94%的意見和建議已得到解決，其余意見和建議也

18、已提交有關部門進行研究解決。應用“六西格瑪”方法，加快流程銀行建設。在學習、借鑒的基礎上，建行開發(fā)出了一整套適合自身特點的變革管理流程和方法，能有效地解決流程管理和流程建設中的標準化、規(guī)范化和有效控制等問題，提高流程管理的質量和業(yè)務創(chuàng)新效率。目前，總分行共完成培訓693期，培訓5.5萬人次，已有194名員工通過綠帶認證。（八）學習借鑒國際通行做法，促進人力資源管理科學化推進人力資源管理的科學化，是建行人力資源管理改革的重要內容。美國銀行的戰(zhàn)略協助，帶來了發(fā)達市場經濟環(huán)境下商業(yè)銀行人力資源管理的流程、工具和經驗。建立了高級領導力模型、中級領導力模型和員工領導力模型，為領導干部及員工的選拔、培養(yǎng)、評估、任用提供了基礎性工具。建立了關鍵崗位和部分業(yè)務條線的成功要素表，為員工發(fā)展提供科學依據。以新任職管理人員領導力開發(fā)為重點，設計360度評價流程，建立了新入職員工計劃，縮短了員工入職時間。建立有效的領導力行為評價體系，完善年度考評體系。完成加速培養(yǎng)計劃，強化后備員工的綜合化培養(yǎng)。借鑒美國銀行成功經