銀行戰(zhàn)略合作的典范

1、銀行戰(zhàn)略合作的典范中國建設(shè)銀行與美國銀行戰(zhàn)略合作紀(jì)實2005年6月，建設(shè)銀行與美國銀行簽訂投資協(xié)議的同時，簽署了戰(zhàn)略協(xié)助協(xié)議，同年9月戰(zhàn)略協(xié)助正式啟動。4年多來，雙方完全遵守和實施了當(dāng)初的協(xié)議，成為國有銀行對外資開放的經(jīng)典案例。截至目前，建設(shè)銀行與美國銀行累計完成41個協(xié)助型項目、31個咨詢型項目、233個經(jīng)驗分享項目，美國銀行有超過1550名專家參加了戰(zhàn)略協(xié)助。開展了5期共43名中層管理人員赴美跟崗培訓(xùn)，近3900名員工接受了由美國銀行專家提供的各類培訓(xùn)。經(jīng)過四年多的合作，戰(zhàn)略協(xié)助使建行在轉(zhuǎn)變觀念、引進(jìn)技術(shù)、改進(jìn)流程、培訓(xùn)人才等方面獲得了綜合收益。無論是引進(jìn)美國銀行“客戶之聲”調(diào)查方法，推動

2、建行“以客戶為中心”理念落實；還是學(xué)習(xí)美國銀行“以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理”，推動建行管理模式由“經(jīng)驗管理”向“數(shù)據(jù)管理”的精細(xì)化管理方式轉(zhuǎn)變；以及借鑒美國銀行流程標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的做法，推動建行的“流程銀行”建設(shè)，都使得國際先進(jìn)的銀行經(jīng)營管理理念正逐步轉(zhuǎn)化為建行的日常經(jīng)營管理行動。（一）個人客戶服務(wù)得到極大改善，客戶滿意度快速提升改進(jìn)銀行服務(wù)環(huán)境，滿足人們快速增長的金融服務(wù)需求，是中國銀行業(yè)面臨的重要任務(wù)。全面提高對個人客戶的銷售與服務(wù)能力，實現(xiàn)個人銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展，是建行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展的關(guān)鍵舉措。在戰(zhàn)略協(xié)助執(zhí)行之初，建行就把個人銀行作為首選的協(xié)助領(lǐng)域，而這恰恰是美國銀行最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。雙方以建行

3、的業(yè)務(wù)環(huán)境為基礎(chǔ)，分別為普通網(wǎng)點、理財中心、財富管理中心和個人貸款中心建立了銷售流程、服務(wù)流程，改進(jìn)了內(nèi)部管理。改造之后，建行的個人普通客戶、中高端客戶和高端客戶都體驗到專業(yè)化、高效率的服務(wù)，客戶滿意度顯著提高，產(chǎn)品銷售快速增長，個人業(yè)務(wù)市場競爭力大幅提升。普通零售網(wǎng)點實現(xiàn)了從“交易核算型”向“銷售服務(wù)型”轉(zhuǎn)變，滿足了大眾客戶對快速、便捷服務(wù)的需求。完成零售網(wǎng)點一代轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點產(chǎn)品日均銷售提高64.8%客戶平均等候時間下降40，等候時間低于10分鐘的占比達(dá)到71，有效緩解了客戶“排長隊”問題。理財中心實現(xiàn)了從“產(chǎn)品驅(qū)動”向“客戶驅(qū)動”的轉(zhuǎn)變，滿足了VIP客戶專業(yè)化、差別化的服務(wù)需求。2009年底

4、建行有1200家網(wǎng)點實現(xiàn)了二代轉(zhuǎn)型，VIP客戶服務(wù)時間占比提高31%，產(chǎn)品銷售業(yè)績增長14%。配備網(wǎng)點大堂經(jīng)理1.5萬人，理財師3萬人，在國內(nèi)銀行中均名列第一。財富中心通過建立事件驅(qū)動型高端客戶關(guān)系管理體系，實現(xiàn)了對客戶快速響應(yīng)和精準(zhǔn)營銷。2009年建行共有109家財富管理中心成功推廣了高端客戶關(guān)系管理體系，客戶經(jīng)理服務(wù)高端客戶的時間占比提高了39%，財富中心客戶經(jīng)理人均簽約客戶增長200%，簽約客戶AUM余額月均增長42%。個人貸款中心實現(xiàn)了一體化的客戶服務(wù)，滿足了個人客戶辦理貸款程序和時間要求，有利于在防范風(fēng)險的同時提高客戶滿意度。改進(jìn)后的個人貸款中心人均生產(chǎn)能力提高71.4。2009年，

5、建行營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量的“神秘人”暗訪調(diào)查得分93.5分，較上年提高2.1分，明顯高于其他大銀行；個人客戶滿意度為63.9%，比同業(yè)當(dāng)期平均水平高3.6個百分點，比2007年提高6.3個百分點；對公客戶總體滿意度為88.5%，比2007年提高0.5個百分點。（二）瞄準(zhǔn)世界一流目標(biāo)，提高電子銀行渠道的便利性作為銀行服務(wù)的新興渠道，電子銀行的價值一方面在于大幅度延伸傳統(tǒng)網(wǎng)點的服務(wù)能力，以更為便捷的服務(wù)方式提高客戶滿意度；另一方面在于降低銀行運營成本，提高銀行的經(jīng)營效益。更高標(biāo)準(zhǔn)，更大力度發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，全力趕超國內(nèi)先進(jìn)同業(yè)，交易額未來三年增長200%，是建行發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。電子銀行業(yè)務(wù)因而

6、也是戰(zhàn)略協(xié)助優(yōu)先支持的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域。建行將網(wǎng)上銀行可用性測試的客戶體驗研究方法引入電子銀行產(chǎn)品研發(fā)流程，測試后改進(jìn)的產(chǎn)品原型客戶滿意度提升了9%。網(wǎng)上銀行還建立了外部監(jiān)測系統(tǒng)，顯著優(yōu)化了網(wǎng)銀系統(tǒng)穩(wěn)定性事件的響應(yīng)效率。目前，從95533接到客戶問題報告到將該問題錄入相關(guān)系統(tǒng)，所用時間縮短到5分鐘之內(nèi)，既有利于技術(shù)部門快速查找問題原因，也方便業(yè)務(wù)部門及時答復(fù)客戶。2009年電話銀行個人客戶新增1392萬戶。 建行對個人網(wǎng)上銀行系統(tǒng)作了全面升級，大大減輕了客戶柜臺填單、登錄密碼設(shè)置等網(wǎng)銀開通操作復(fù)雜度，2009年個人網(wǎng)上銀行客戶滿意度提升6.3個百分點。建行大力加強電子交易機具建設(shè)，投入運行的機達(dá)3

7、.6萬臺，自助銀行8128家，每臺自助設(shè)備年均交易9.62萬筆，居國內(nèi)銀行首位。大力開展電子渠道交易分流，建行自助和電子渠道實現(xiàn)的交易次數(shù)相當(dāng)于物理網(wǎng)點2倍以上。2009年網(wǎng)上銀行個人客戶新增1268萬戶。構(gòu)建國際一流的網(wǎng)站在線銷售流程，打造了國內(nèi)領(lǐng)先的基金網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，并創(chuàng)造性地實現(xiàn)了網(wǎng)站與網(wǎng)銀交易直通，提高了網(wǎng)站銷售貢獻(xiàn)度。建行網(wǎng)站基金頻道客戶日均點擊量比上線前增長了354%，訪問量占比提升了5個百分點。2009年12月，建行網(wǎng)站日均客戶瀏覽量達(dá)到1395萬個，較上年同期增長205%。呼叫中心通過合理排班和總控中心調(diào)度，提高了電話接通率；通過統(tǒng)一管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，提高服務(wù)質(zhì)量和一致性體驗；通

8、過實施專業(yè)分工，提高了問題處理效率。2009年，成都中心電話接聽量為1961.17萬通，單日最高接聽量7.9萬通；座席服務(wù)質(zhì)量評價為90.8分,比去年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明顯，交易量達(dá)299.08萬筆，較去年增長57.77%（三）提高專業(yè)化水平，增強信用卡業(yè)務(wù)市場競爭力信用卡業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之一。2007年4月建行與美國銀行簽訂信用卡業(yè)務(wù)合作備忘錄，通過引進(jìn)信用卡經(jīng)營管理先進(jìn)理念、技能和經(jīng)驗，提高專業(yè)水平和市場競爭力。在業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，雙方在產(chǎn)品研發(fā)上深入合作，美國銀行牽線其戰(zhàn)略合作伙伴利物浦足球俱樂部與建行合作發(fā)卡，足球卡卡面設(shè)計新穎、產(chǎn)品權(quán)益獨特，上市一年發(fā)卡已超過

9、40萬張。與美國銀行分享了客戶生命周期和客戶忠誠度管理理念，推動建行信用卡由“客戶發(fā)展”向“客戶發(fā)展與客戶經(jīng)營并重”轉(zhuǎn)變。學(xué)習(xí)美國銀行做法，推出網(wǎng)點信用卡營銷“525”策略，即營銷5種信用卡產(chǎn)品、2種類型客戶、5種標(biāo)準(zhǔn)化營銷流程，每家優(yōu)化信用卡業(yè)務(wù)預(yù)審批系統(tǒng),信用卡營銷成功率由10提高到14。在風(fēng)險運營領(lǐng)域，借鑒美國銀行電話量預(yù)測方法，預(yù)測準(zhǔn)確率由63提高到84，優(yōu)化自動語音應(yīng)答菜單，自動語音應(yīng)答利用率由47提高50%。合作實施信用卡后臺運營流程優(yōu)化項目，賬單全流程作業(yè)時間由72小時降低至58小時，制卡廢卡率由千分之七點五下降到萬分之六。與美國合作開發(fā)了申請評分卡，實現(xiàn)了信用卡自動審批，自動審

10、批率達(dá)到38%。借鑒美國銀行信用卡欺詐管理經(jīng)驗，完善欺詐偵測策略，報警準(zhǔn)確率提高了一倍。在數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域，在美國銀行協(xié)助下，建立起對業(yè)務(wù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的數(shù)據(jù)倉庫和信用卡業(yè)務(wù)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析平臺，為信息共享、專題分析、模型開發(fā)等提供支持。建立信用卡數(shù)據(jù)分析團隊，通過美國銀行專家培訓(xùn)、肩并肩工作等方式，不斷提高了人員專業(yè)素質(zhì)，初步建成信用卡中心數(shù)據(jù)分析實驗室。在財務(wù)管理領(lǐng)域，通過實地交流和視訊會議等方式，了解美國銀行信用卡財務(wù)規(guī)劃和預(yù)測的流程、方法、工具及模型。開展成本系統(tǒng)和成本分?jǐn)偡矫娼?jīng)驗分享，推動設(shè)立合理的信用卡業(yè)務(wù)條線成本中心和成本層級。（四）創(chuàng)新中小企業(yè)服務(wù)，打造新的業(yè)務(wù)增長點對中小企業(yè)缺乏有

11、效的產(chǎn)品提供，是銀行服務(wù)中普遍存在的問題，也是建行經(jīng)營中亟待解決的問題。美國銀行幫助建行在中小企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等方面建立起競爭優(yōu)勢。雙方研發(fā)創(chuàng)新了小額無抵押信用額度貸款產(chǎn)品，以滿足客戶靈活周轉(zhuǎn)資金的需求。建行借鑒了一系列管理技術(shù)，包括風(fēng)險定價方法、企業(yè)重要財務(wù)指標(biāo)分析、專門的審批政策等。2009年底，安徽、福建、廣東、河北等14家一級分行辦理了小企業(yè)小額無抵押貸款業(yè)務(wù)，新增小企業(yè)小額無抵押貸款客戶95家，貸款余額8114萬元。小額無抵押貸款平均貸款利率水平達(dá)到7.06%，較基準(zhǔn)利率上浮32.96%,不良率為零。借助企業(yè)電子商務(wù)平臺開展網(wǎng)上信貸服務(wù)，在8個省市累計為2000多個客戶發(fā)放48

12、億元網(wǎng)絡(luò)貸款，處于市場領(lǐng)先地位。雙方設(shè)計并推廣應(yīng)用了行業(yè)篩選與客戶篩選工具，建立起標(biāo)準(zhǔn)化的銷售及管理流程，彌補了建行小企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏統(tǒng)一的行業(yè)和客戶識別工具的空白，解決了前端銷售缺乏標(biāo)準(zhǔn)化流程和管理路徑的問題，有效提升了客戶篩選的準(zhǔn)確度和客戶經(jīng)理的營銷效率。行業(yè)篩選工具已在建行小企業(yè)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整工作中使用?？蛻艚?jīng)理客戶篩選初次通過率為30%，二次通過率為95%，最終審批通過率為61%。河北和上海兩家試點分行共新增客戶102戶，新增貸款額7.47億元。（五）引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)方法，提升風(fēng)險管理能力隨著銀行業(yè)務(wù)的拓展與深化，風(fēng)險管理已從傳統(tǒng)的政策管理、制度控制，進(jìn)一步發(fā)展到流程控制、計量分析和工具提供

13、，量化管理技術(shù)日顯重要。而基于事實和數(shù)據(jù)開發(fā)風(fēng)險計量工具，特別是將量化管理工具運用于不同的業(yè)務(wù)流程，正是建行迫切需要提升的能力。為此，雙方在風(fēng)險計量方面開展了廣泛合作。學(xué)習(xí)零售銀行評分卡技術(shù)，不僅使零售信貸風(fēng)險政策和標(biāo)準(zhǔn)在各分支機構(gòu)得到落實，而且提高了信貸審批效率，代替了50%左右的人工工作量。信用卡行為評分卡上線后客戶申請授信額度調(diào)整所需的時間從原來的2至3個工作日縮短到幾分鐘。引入對公客戶信用評級技術(shù)，開發(fā)對公敞口計量模型，將基于違約概率的評級結(jié)果運用到整個信貸管理流程中，提高了信貸管理過程的科學(xué)性、合理性。參照美國銀行做法，實施在國際上比較先進(jìn)的資產(chǎn)波動法，使經(jīng)濟資本的計量能充分反映銀行

14、整體風(fēng)險狀況，同時也為預(yù)算管理、產(chǎn)品定價、客戶選擇、績效考核等提供支持，體現(xiàn)了銀行平衡風(fēng)險和收益的管理理念，充分發(fā)揮了經(jīng)濟資本防范風(fēng)險和創(chuàng)造價值的雙重功能。開發(fā)交易對手風(fēng)險計量模型，并成功應(yīng)用到外匯交易敞口的計量，使建行交易對手風(fēng)險管理達(dá)到國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先水平。（六）全面分享經(jīng)驗，提高信息技術(shù)管理水平美國銀行在信息技術(shù)領(lǐng)域的協(xié)助涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、系統(tǒng)開發(fā)、運行維護(hù)、災(zāi)備建設(shè)、數(shù)據(jù)管控等領(lǐng)域，通過合作加深了建行對國際先進(jìn)銀行信息技術(shù)和最佳實踐的了解，形成了一系列制度和流程，對促進(jìn)提升信息技術(shù)水平，提高信息技術(shù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持能力，都發(fā)揮了重要作用。修訂信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，加強制度和流程建設(shè)，提升基礎(chǔ)建設(shè)與

15、基礎(chǔ)管理能力。借鑒美國銀行信息技術(shù)管理方法，重新修訂了IT規(guī)劃，對IT項目資源分配方法、實施順序選擇程序等進(jìn)行優(yōu)化，制定實施了新的信息技術(shù)項目管理辦法，使項目開發(fā)管理實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。共同修訂完善了“軟件能力成熟度集成模型”級體系，合作建設(shè)“信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫”，搭建了統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的運行維護(hù)流程管理平臺。合作完成建行IT災(zāi)備系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃，確定了生產(chǎn)系統(tǒng)與災(zāi)備系統(tǒng)布局及選址方案，并進(jìn)入實施階段。分享數(shù)據(jù)管控經(jīng)驗，提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)質(zhì)量，改進(jìn)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理方法。建立提高數(shù)據(jù)質(zhì)量的目標(biāo)、計劃和量化指標(biāo)。按照先公司業(yè)務(wù)，后零售業(yè)務(wù)的順序，雙方首先實施了公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升項目。截至2009年底，建行

16、對公客戶信息準(zhǔn)確率提升了30.78%，股權(quán)結(jié)構(gòu)完整率提高了32.27%。（七）加強產(chǎn)品和管理創(chuàng)新能力，為基礎(chǔ)建設(shè)提供方法和流程支持商業(yè)銀行加強創(chuàng)新能力建設(shè)，不斷創(chuàng)新管理、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新服務(wù)，是建立核心競爭能力的關(guān)鍵。建行不僅與美國銀行合作開發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新流程，而且更為深入地借鑒其方法，從根本上打造核心競爭力。建行建立了規(guī)范的產(chǎn)品創(chuàng)新流程，成功地創(chuàng)新了產(chǎn)品，初步建立了“客戶之聲調(diào)查”系統(tǒng)，形成了基于“六西格瑪”方法的流程設(shè)計和流程變革能力。建立國內(nèi)同業(yè)第一個產(chǎn)品創(chuàng)新實驗室，實驗室成立以來，已經(jīng)和正在開發(fā)的新產(chǎn)品原型數(shù)量將近10個，其中不乏跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、采用新型商業(yè)模式構(gòu)建的戰(zhàn)略性創(chuàng)新。開發(fā)應(yīng)用產(chǎn)

17、品創(chuàng)新流程，提升新產(chǎn)品市場競爭力，新產(chǎn)品創(chuàng)新流程已在批發(fā)、零售、投資理財?shù)葪l線應(yīng)用，廈門分行采用新產(chǎn)品創(chuàng)新流程研發(fā)出的 “聚財1號” 產(chǎn)品，5天簽約1476筆，歸集資金6.05億元，市場反響良好。建立“客戶之聲”系統(tǒng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理改進(jìn)。通過在全行開展“客戶之聲”調(diào)查，建立了客戶滿意度基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，搭建“客戶滿意度晴雨表”，為快速響應(yīng)客戶和市場需求，持續(xù)性地進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)和創(chuàng)新提供了客觀、有效的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。建行還搭建了收集、分析、處理和反饋員工意見和建議的信息化平臺（VOPA系統(tǒng)），2009年通過該平臺共收集到全行員工提出的意見或建議5499條，其中94%的意見和建議已得到解決，其余意見和建議也

18、已提交有關(guān)部門進(jìn)行研究解決。應(yīng)用“六西格瑪”方法，加快流程銀行建設(shè)。在學(xué)習(xí)、借鑒的基礎(chǔ)上，建行開發(fā)出了一整套適合自身特點的變革管理流程和方法，能有效地解決流程管理和流程建設(shè)中的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和有效控制等問題，提高流程管理的質(zhì)量和業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。目前，總分行共完成培訓(xùn)693期，培訓(xùn)5.5萬人次，已有194名員工通過綠帶認(rèn)證。（八）學(xué)習(xí)借鑒國際通行做法，促進(jìn)人力資源管理科學(xué)化推進(jìn)人力資源管理的科學(xué)化，是建行人力資源管理改革的重要內(nèi)容。美國銀行的戰(zhàn)略協(xié)助，帶來了發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟環(huán)境下商業(yè)銀行人力資源管理的流程、工具和經(jīng)驗。建立了高級領(lǐng)導(dǎo)力模型、中級領(lǐng)導(dǎo)力模型和員工領(lǐng)導(dǎo)力模型，為領(lǐng)導(dǎo)干部及員工的選拔、培養(yǎng)、評估、任用提供了基礎(chǔ)性工具。建立了關(guān)鍵崗位和部分業(yè)務(wù)條線的成功要素表，為員工發(fā)展提供科學(xué)依據(jù)。以新任職管理人員領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)為重點，設(shè)計360度評價流程，建立了新入職員工計劃，縮短了員工入職時間。建立有效的領(lǐng)導(dǎo)力行為評價體系，完善年度考評體系。完成加速培養(yǎng)計劃，強化后備員工的綜合化培養(yǎng)。借鑒美國銀行成功經(jīng)