提高工程項目管理水平八個建議

1、提高工程項目管理水平的八個建議美國經(jīng)濟學(xué)家彼得 F F德魯克在他的管理一任務(wù)、責(zé)任、實踐一書中提到：“沒有機 構(gòu)就沒有管理，但沒有管理也就沒有機構(gòu)；管理是現(xiàn)代機構(gòu)的特殊組織，正是這種組織的成就決定著機構(gòu)的成就和生存”。、項目組概述作為項目管理的團隊，無論是項目業(yè)主、項目總承包商（也稱之為 EPCEPC 承包商）、PMCPMC 承包商、施工承包商，還是監(jiān)理單位、設(shè)計單位、甚至是設(shè)備/ /材料供應(yīng)商，在簽署各類項目建設(shè)合同或采購合同時， 一般都要成立各自的項目組織機構(gòu)一一項目組。項目組的組織機構(gòu)基本上都是直線制組織形式，以 EPCEPC 承包商的項目組織機構(gòu)為例，典型的項目組組織機構(gòu)如圖 1 1

2、所示，項目業(yè)主、PMCPMC 承包商、施工承包商、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等項目組的組織機構(gòu) 形式與之類似，只是根據(jù)各自的特點圖 1 1 典型的 EPCEPC 承包商項目組組織機構(gòu)圖進行適當(dāng)修改而已，圖 2 2 為某項目業(yè)主項目組的典型組織機構(gòu)。項目組成員通常集中辦公，以便項目經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)， 有利于項目組成員之間的溝通協(xié)調(diào)，提高工作效率。一般來說，項目組的成員都是根據(jù)項目合同和本單位的項目管理體系 要求，從本單位的圖 2 2 典型的某項目業(yè)主項目組組織機構(gòu)圖 -立T僦軌罪覽 板料 徵m潞等蝕左師-不同職能部門派到各個項目組中去， 各職能部門為項目組的工作提供技術(shù)支持和人員保 障，這就是我們目前大

3、多數(shù)企業(yè)對項目管理所提倡的矩陣式管理如圖3 3 所示。項目組作為一個工程項目的具體執(zhí)行機構(gòu)， 代表本單位完成合同范圍規(guī)定的所有工程建設(shè)任務(wù)，直至項目完成結(jié)束和合同關(guān)閉。 因此，一個工程項目管理的成功與否，與這個項目組的所有成員的共同努力都有著直接關(guān)系， 特別是項目經(jīng)理。因為目前國內(nèi)的項目建設(shè)基本都在實行項目經(jīng)理 制或總監(jiān)負責(zé)制?！坝伪弑叵冗x將”，可見帶好一支部隊，帶兵者有著多么重要的作用。 作為項目組的項目經(jīng)理，無疑是這個團隊的核心人物，理應(yīng)具備如下素質(zhì)： 受過高等教育和有關(guān)項目管理培訓(xùn)，并取得高級技術(shù)職稱、項目經(jīng)理資格證書或建造師資格證書；具有良好的職業(yè)道德和團隊協(xié)調(diào)能力，作為項目組主要

4、成員， 參加過大型工程建設(shè)項目的項目管理；具有一定的組織能力、決策能力，對所遇到的各類項目問題能夠及時做出正確判斷并 加以處理；具有一定的寫作能力，能夠?qū)λ袚?dān)的項目管理工作及時提供項目管理的各類 計劃、報告、報表、總結(jié)等文件。圖 3 3 工程公司典型的項目組與專業(yè)職能部室間的矩陣組織關(guān)系二、提高項目組工程項目管理水平的八個建議對一個已經(jīng)成立的項目組和確定的工程項目而言，如何做好該項目的項目管理。 筆者認為除了學(xué)習(xí)各種項目管理知識，不斷參加項目管理活動外， 還應(yīng)貫述項目組每個成員八個基本理念，告訴所有成員項目組的項目管理要做哪些工作（對工作內(nèi)容和工作范圍加以明確 ），由誰來做，何時做，怎么做；

5、我們的管理對象是誰，與我們工作相關(guān)的單位有哪些，如何處 理各種關(guān)系，怎樣做才能把有限的資源迅速聯(lián)系到一起發(fā)揮最大作用，如何建立有效的溝通渠道， 如何有效規(guī)避或控制建設(shè)工程風(fēng)險， 如何提高項目管理效率等等一系列問題。 解決好 上述問題，可對提高項目組的項目管理效率和項目管理水平都會有較大的現(xiàn)實意義。1.1. 明確的項目管理目標和分解目標項目管理的兩個基本方法就是“目標管理”和“過程控制”。目標管理的內(nèi)容包括： 目標的設(shè)定和分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCAPDCA 循環(huán)。對項目管理而言，每個PDCA 循環(huán)都是一

6、個控制過程。項目組的每個成員必須逐步養(yǎng)成有目的有計劃地去從事具體的管理工作， 同時還要及時檢查和總結(jié)，為以后的管理工作提供成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，并形成典型案例， 引起大家的重視。項目組成立后， 必須及時制定出明確的項目管理目標和分解目標， 以及相應(yīng)的考核標準， 并組織學(xué)習(xí)和宣傳， 貫徹到每名員工， 使得每個成員明白自己的工作崗位和工作職責(zé)、 工作 內(nèi)容，以及相關(guān)的任務(wù)，劃分出責(zé)任矩陣參見表1 1。將大家集中在一起，設(shè)有明確的目標和責(zé)任，各負其責(zé)相互配合，項目組才能高效運轉(zhuǎn)，形成一個有機整體。表 1 1 某項目組的項目管理責(zé)任矩陣工作婁別管理內(nèi)容質(zhì)經(jīng)理HSE經(jīng)理進度 經(jīng)理費 控經(jīng) 理設(shè)計 經(jīng)理采

7、購經(jīng) 理施工經(jīng)理商務(wù) 經(jīng)理專業(yè)工程師文檔工程師項 目經(jīng) 理活 動頻備注綜合管理項目開工會AOOA項目執(zhí)行計劃AAOAL合同管理進度管理三周計劃編制AAOAF說明：負責(zé)，參與，了解，O根據(jù)需要；A A 表示一次性,次。2.2. 全員參與，通力配合從項目管理的實際出發(fā)， 筆者認為： “項目管理”可以概述為“一個中心兩個基本點”。 即： “以項目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理為中心， 落實項目的實體安全和項目建設(shè)過程安全”。 “以項 目建設(shè)的協(xié)調(diào)管理為中心”，是指按照建設(shè)工程項目承包合同規(guī)定， 在批準的費控指標內(nèi)按 期完成項目建設(shè)任務(wù) ； “落實項目的實體安全”，是指保證項目建設(shè)過程中的質(zhì)量目標按合 同規(guī)定全部落實

8、 ； “落實項目建設(shè)過程安全”，是指在項目建設(shè)過程中所有項目建設(shè)者的 HSEHSE 管理目標都得到保證，并加以實現(xiàn)。這里所說的項目建設(shè)者，包括來自項目業(yè)主方代表 和工作人員，以及來自總承包商和分包商、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、供貨單位、施工單位、質(zhì) 量監(jiān)督站等各個參建單位與項目有關(guān)的所有人員。 從這個意義上說， 項目管理者必須讓所轄 項目的所有參建者都能明白項目的建設(shè)意義， 時刻重視生產(chǎn)安全和質(zhì)量安全， 把自己的具體 工作和個人行為與安全目標和質(zhì)量目標相結(jié)合， 人人頭腦中都有“安全第一、 預(yù)防為主”和 “百年大計、 質(zhì)量第一”的牢固理念， 通過連續(xù)不斷的宣傳和培訓(xùn)， 把實現(xiàn)這些具體的項目 目標變成每

9、個人的自覺行動。在項目管理過程中， 項目組的任何人都是項目管理的執(zhí)行者， 要求每個人都有明確的職 責(zé)分工， 但同時又必須相互聯(lián)系和相互配合。 項目管理好比打仗， 要依靠所有指戰(zhàn)員的共同 努力和相互配合， 打一場“全員參與戰(zhàn)”才會取得較好效果。 比如： 項目組內(nèi)設(shè)計進度計劃 的制定和執(zhí)行， 雖然主要責(zé)任人是項目組的設(shè)計經(jīng)理， 但與之相關(guān)的項目組內(nèi)部的采購經(jīng)理、 施工經(jīng)理、開車經(jīng)理、控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、合同經(jīng)理、費控經(jīng)理、HSEHSE 經(jīng)理以及項目經(jīng)理和專業(yè)工程師都必須參與。 首先，所制定的設(shè)計進度計劃必須滿足采購進度、 施工進度要求， 符合總體進度計劃 （里程碑控制點， 交由控制經(jīng)理組織審查 ）

10、 ，同時要為開車經(jīng)理準備必要的 培訓(xùn)資料、開車準備資料 ；設(shè)計進度計劃內(nèi)容所包含的限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計與費控經(jīng)理、質(zhì) 量經(jīng)理、HSEHSE 經(jīng)理所負責(zé)的內(nèi)容也息息相關(guān)。此外，在設(shè)計進度計劃的執(zhí)行過程中，還必須 隨時檢查和糾偏，保證設(shè)計文件及時、準確、 完整地交付，為項目總體計劃的完成提供技術(shù) 保證。 因此，要想完成各個項目管理目標，需要大家的團結(jié)協(xié)作和相互配合，以實現(xiàn)項目管 理的過程控制。3.3. 全過程的連續(xù)管理段的管理和協(xié)調(diào)， 還包括協(xié)調(diào)與采購相關(guān)的請購文件編制， 以及與設(shè)備材料供貨商的技術(shù)談 判和技術(shù)澄清、設(shè)備制造圖紙的確認與審批等管理工作 ； 協(xié)調(diào)與施工有關(guān)的設(shè)計交底、圖紙 會審、3D3

11、D 模型審查、可施工性審查、設(shè)計變更與現(xiàn)場服務(wù)等；協(xié)調(diào)與開車有關(guān)的試車方案、操作指南、技術(shù)培訓(xùn)等內(nèi)容 ； 此外，還有竣工圖繪制和變更單整理，處理項目索賠等等協(xié)調(diào) 管理工作?？梢?，項目組的設(shè)計管理工作是從項目組成立到項目組解散的全過程協(xié)調(diào)管理。其他專業(yè)經(jīng)理的協(xié)調(diào)管理工作與之類似，只是各自工作的側(cè)重點有所不同。項目組的項目管理是動態(tài)的過程管理， 從人力資源的調(diào)配， 到物力財力等各種資源的統(tǒng) 籌安排， 都是根據(jù)項目建設(shè)特點和不同時期加以調(diào)整的。 管理者要制定詳細的管理計劃， 并 根據(jù)計劃和項目進度要求調(diào)動人力、 物力和財力等各種資源， 滿足生產(chǎn)建設(shè)需要。 因此，這 種帶有資源的項目進度計劃和目標計劃

12、往往B B每年度一次,C C每季度一次,E E每月一次，F(xiàn) F每周一次,G G每天項目組的項目管理是全過程的連續(xù)管理，是從成立項目組開始直至項目完成， 項目組宣布解散，這是每個項目組成員都必須牢記的理念。購和施工安裝， 再到竣工驗收和裝置的試生產(chǎn)，管理滲透到工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)和各個過程。從項目啟動開始的設(shè)計準備，到設(shè)計、采最后到項目資產(chǎn)移交和合同關(guān)閉， 整個項目 比如設(shè)計經(jīng)理的管理工作， 不只是在其設(shè)計階更有實際意義。4.4. 加強內(nèi)部培訓(xùn)，快速提升項目組的管理水平在項目執(zhí)行過程中， 應(yīng)加強項目組的團隊建設(shè)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)， 營造出一個學(xué)習(xí)型、 團結(jié)型、 富有戰(zhàn)斗力的項目管理團隊， 使得每個項目組成

13、員不但明白自己的崗位工作和工作程序， 同 時還能了解相關(guān)的崗位和工作程序， 掌握項目管理的初步知識和處理一般問題的能力。 項目 經(jīng)理應(yīng)該營造這種團結(jié)學(xué)習(xí)的氣氛， 項目組成員在工作中能夠相互關(guān)心、 相互理解和相互支 持，彼此坦誠。 經(jīng)過一個具體的項目管理后， 項目組的所有成員不但對本專業(yè)的問題處理能 力得到提升， 同時也會提高自身的組織能力、 領(lǐng)導(dǎo)能力和決策能力， 達到“經(jīng)過一個項目鍛 煉出一批項目管理人才”的目的。針對項目組的內(nèi)部培訓(xùn)，要制定好一個比較完善的培訓(xùn)計劃，包括培訓(xùn)的內(nèi)容和次序、 主講人和培訓(xùn)者、培訓(xùn)地點，提前下發(fā)給相關(guān)人員。培訓(xùn)內(nèi)容一般應(yīng)包括： 項目管理方面 的初步知識，項目管理方

14、法和處理問題的一些技巧，主要由項目經(jīng)理講解 ; ; 各專業(yè)經(jīng)理講 解主要負責(zé)的項目管理內(nèi)容和管理知識的培訓(xùn)， 以及相關(guān)法律法規(guī)、 標準規(guī)范、 規(guī)定指南等， 尤其是建設(shè)工程項目的強制性條文和工程項目統(tǒng)一規(guī)定的學(xué)習(xí); ; 專業(yè)工程師講解所負責(zé)的本專業(yè)知識培訓(xùn) ; ; 本單位各部門有關(guān)項目管理體系文件的學(xué)習(xí)和討論。項目組的培訓(xùn)方式可以多種多樣、不拘一格， 既可以集中講課，也可以座談討論， 還可以采 用圖片、照片、卡通、錄音、廣播、網(wǎng)絡(luò)等圖文音響形式，沒必要全部采用正式的集中講課 形式， 做什么會議紀要之類的工作。 總之，要從實戰(zhàn)的角度出發(fā)， 重在提高每名項目組成員 的管理意識和責(zé)任。 不必進行考試和

15、提問， 只要大家在項目管理過程中遇到類似問題能夠相 互提醒及時處理即可。例如 : : 由項目經(jīng)理介紹項目組的組織機構(gòu)和崗位職責(zé)，項目目標和分 解目標，里程碑計劃和總進度計劃，工程范圍和項目界面，管理內(nèi)容和工作方法等 ; ; 由合同 經(jīng)理組織合同管理的培訓(xùn)， 介紹本項目組所含的合同類型， 進行合同分析， 明確項目組管理 的對象、責(zé)任和義務(wù)，如何處理合同變更、合同關(guān)閉、索賠與反索賠等 ; ; 由質(zhì)量經(jīng)理介紹質(zhì) 量計劃、有關(guān)質(zhì)量管理方面的預(yù)防措施、質(zhì)量問題的處理程序和方法等內(nèi)容；由 HSEHSE 經(jīng)理介紹項目執(zhí)行過程中如何搞好現(xiàn)場的HSEHSE 管理，以及設(shè)計、采購階段和試車階段的HSEHSE 管理

16、; ;由費控經(jīng)理介紹項目的組成、項目總投資情況、如何控制項目投資等內(nèi)容；由控制經(jīng)理介紹項目管理的控制原理和進度控制措施， 如何才能保證項目的各個節(jié)點在批準的概算范圍內(nèi)和 保證質(zhì)量的前提下按時完成 ; ; 由各專業(yè)工程師結(jié)合本專業(yè)特點介紹專業(yè)知識的培訓(xùn)，比如： 儀表的安裝和校驗、管道焊接、系統(tǒng)吹掃、起重吊裝等等。通過在項目組內(nèi)的各項培訓(xùn)， 明確項目組的各項管理目標和各自的崗位責(zé)任， 熟悉處理 項目問題的方式方法和工作程序 ; ; 通過培訓(xùn)使項目組成員逐步掌握“項目預(yù)控”的真正含 義，并能夠主動發(fā)現(xiàn)問題，尋找可預(yù)控的最佳措施 ; ;通過培訓(xùn)最大限度地調(diào)動項目組成員的 工作積極性和創(chuàng)造性 ; ; 通

17、過培訓(xùn)使得項目組能夠快速形成一個學(xué)習(xí)型和團結(jié)型的管理團隊，不斷提高項目組成員的管理水平， 最終提高項目組的整體管理水平。5.5. 及時處理項目問題，留有書面結(jié)論項目管理過程中會遇到各種各樣的問題，同時在處理這些問題時還會遇到形形色色的 人，因此， 項目管理有其獨特的復(fù)雜性。 注意處理項目問題一定要本著“有利于項目順利進 行的原則”和“把項目問題簡單化、專題化、 系統(tǒng)化的原則”。 所謂“有利于項目順利進行 的原則”是指所采取的處理措施技術(shù)上可行、 經(jīng)濟上合理、 花費時間較短， 問題處理后不會 對項目的執(zhí)行留有任何潛在的安全隱患 ; ; 所謂“處理項目問題簡單化”是指抓住問題的主要 矛盾和主要方面

18、， “專題化”是指將問題逐一分類和分解， “系統(tǒng)化”是指處理問題時要注 意由此引發(fā)的相關(guān)變化 （ 包括質(zhì)量、進度、費用變化，以及對相關(guān)專業(yè)和相關(guān)方面的影響 ）; ; 處理項目問題切忌“小題大做”、 “簡單問題復(fù)雜化”和“無休止地追求十全十美”。項目管理講究的是效率和效益， 高效率地處理問題， 保證項目的各項目標順利實施才是我們最為 關(guān)心的。此外，處理問題還要“文字化”，要留有書面結(jié)論。 對處理不了的問題不能隱瞞和 拖延， 要及時上報項目主管領(lǐng)導(dǎo)并抄送相關(guān)部門， 以尋求得到領(lǐng)導(dǎo)重視和部門支持， 其目的 還是及時處理項目執(zhí)行過程中的棘手問題，保證項目建設(shè)的順利進行。6.6. 處理項目問題時，每人都

19、應(yīng)有費用的概念在處理項目問題時， 每個成員都應(yīng)有“費用”的概念， 都應(yīng)記住增加任何工作都要花費 時間和費用的，而增加的時間往往會折合成費用。 例如： 對某項已經(jīng)施工完的實體進行局部 修改， 首先要有設(shè)計變更單、 其次是采購相關(guān)的設(shè)備材料、 再有就是拆除已施工的實體和重 新施工 ; ; 由此引起的變化有：進度上的工程延期或工期索賠，返工費用索賠。因此，專業(yè)經(jīng) 理和專業(yè)工程師對所有的項目變更都應(yīng)進行必要的審查， 判斷是否必須執(zhí)行， 所引起的相關(guān) 影響有哪些， 提出審查意見供項目經(jīng)理或項目主管領(lǐng)導(dǎo)裁決。 對于那些錦上添花的變更或片 面提高質(zhì)量標準的變更都應(yīng)給予制止。在項目管理中， 不能片面地追求某一

20、方面的完美， 那樣就會消耗更多資源和浪費更長時 間，達不到項目管理所提出的高效率和高效益。 如果一味地提高質(zhì)量標準， 就會造成局部費 用的增加和進度計劃的拖延，影響到其他項目目標的實現(xiàn)，從而影響到整個項目目標; ; 撇開質(zhì)量一味地去關(guān)注進度，可能會出現(xiàn)大的返工，造成質(zhì)量缺陷和費用的增加 ; ; 不計成本盲目 的追求高質(zhì)量快進度， 往往需要增大人力、 物力和財力的投入， 造成資源浪費和費用的增加。 因此， 項目組的每個成員處理問題時都要遵守“以大局為重”、“綜合考慮”的原則， 妥善處理好“質(zhì)量、費用、進度三者關(guān)系”。7.7. 項目管理的實戰(zhàn)性“管理學(xué)是一種實用學(xué)科而不是一種純理論學(xué)科。從這點講，

21、 它可同醫(yī)學(xué)、法律學(xué)、工 程學(xué)相比。它所追求的不是知識而是成就。而且，它并不單純是普通常識、領(lǐng)導(dǎo)方法，更不 是財務(wù)技巧的應(yīng)用。 它的實踐以知識和責(zé)任兩者為基礎(chǔ)”。 由此可見， 項目管理是一項實戰(zhàn) 性很強的管理工作， 要求每名成員都要有強烈的責(zé)任感， 每個人都應(yīng)潛下心來觀察項目的執(zhí) 行情況， 主動去發(fā)現(xiàn)問題和處理問題， 并不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，逐步形成自己獨特的管理風(fēng)格。 一個具體的工程項目是實實在在的， 一個項目組的管理過程、 管理方法和管理結(jié)果也是實實 在在的， 評價一個項目管理的成功與否， 要靠所承建的工程項目本身是否成功來證明。 歸根 到底，管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行” ; ; 其驗證不在于邏輯，而在于成 果; ; 其唯一權(quán)威就是成就。作為項目管理者，切不可“紙上談兵”，必須把所學(xué)知識與具體 的項目管理實踐相結(jié)合， 才能找到切合實際的行之有效的管理方法， 才能保證項目的順利實 施。雖然“條條大路通羅馬”， 但是對項目管理者而言， 應(yīng)時刻記?。?選出切實可行的措施