企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

1、一 、 國內(nèi)中小企業(yè)績效考核體系存在的問題 及原因分析(一 存在的問題1. 體系缺乏系統(tǒng)性 。 績效有三個層次:組織績效 、 部 門績效 、 員工績效 。 提高企業(yè)的核心競爭力, 其最終目的 就是組織績效的改進 。 組織績效來源于各部門績效的整 合, 而部門績效又同員工個人的努力分不開的 。 因此, 這 三個層次是一個有機的整體, 作為一家企業(yè)的績效考核 體系, 應(yīng)該把組織績效 、 部門績效和員工績效這三個層 次納入整個體系中, 實現(xiàn)組織績效 、 部門績效與員工績 效的充分結(jié)合 。 目前大多數(shù)中小企業(yè)的績效考核僅有員 工績效考核而沒有部門績效和組織績效考核, 不利于部 門績效的提高與組織戰(zhàn)略目

2、標(biāo)的實現(xiàn) 。2. 沒有重視工作分析 。 工作分析是績效考核體系建 立的重要環(huán)節(jié), 進行科學(xué)的工作分析是確定績效考評的 主要因素 。 根據(jù)組織目標(biāo), 對被考評對象的崗位的工作 內(nèi)容 、 性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行分析 和研究,從而了解被考評者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目 標(biāo) 、 采取的工作方式等, 在此基礎(chǔ)上初步確定績效考評 的主要因素 。 一旦沒有就工作內(nèi)容作出明確的說明, 就 失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù), 從而使崗位 目標(biāo)難以確定, 導(dǎo)致難以進行科學(xué)考評; 另外由于各崗 位忙閑不均, 存在著同一職級的不同崗位之間工作量的 大小 、 難易程度差別較大 。 結(jié)果, 在其他表現(xiàn)差不

3、多 、 工作任務(wù)也都完成的情況下, 往往工作量大 、 工作難度高 的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀 。 再者可能造成爭權(quán)卸 責(zé), 人員浪費 。 由于沒有明確的工作規(guī)范, 各崗位職責(zé)模 糊, 就造成了有些企業(yè)中人浮于事的現(xiàn)象 。 績效考核體 系中沒有工作分析, 從某種程度上將使考核失去了工作 的基礎(chǔ) 。3. 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué), 方法單一 。 有的中 小企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊, 對于某個考核指標(biāo)的考 核標(biāo)準(zhǔn), 比如工作數(shù)量如何算 “ 大 ” , 工作責(zé)任感如何算 “ 強 ” , 工作積極性如何算 “ 高 ” , 考核體系中缺乏明確的 說明, 從而造成績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué), 表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn) 欠缺

4、 、 標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強, 操作性差或主觀性太 強, 過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式 。 工作標(biāo)準(zhǔn)中只有 一些文字性評語, 沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺, 從而 評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果, 有時難以避免 滲透一些個人的感情因素在里面, 這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考 核結(jié)果就失去了意義 。 結(jié)果評先進變成評 “ 人緣 ” , 選拔 干部變成搞平衡, 存在輪流坐莊現(xiàn)象 。 工作績效考評如 果要具有客觀性和可比性, 就必須使實際績效標(biāo)準(zhǔn)既包 括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn), 也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn), 如秘書的打字 速度從數(shù)量上是每分鐘多少個, 從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率 是多少 。 不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難讓被考核者對考核

5、結(jié)果感到信服 。4. 績效考評者單一, 信息面太窄 。 績效考評者是員 工的直接主管,由于單個人不可能完全得知對象的信企業(yè)績效管理中存在的問題及對策 文 /林炳成摘 要 :績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用, 也成為人力資源管理工作中充分利 用資源 、 培育核心競爭力 、 獲取競爭優(yōu)勢的重要手段和開發(fā)工具, 對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持 作用 。 但在具體實踐中, 存在各種問題, 嚴(yán)重地阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起到的作用 。 本文在分析中小企 業(yè)績效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上, 對績效管理存在的問題 、 產(chǎn)生的原因以及解決途徑進行了探討 。關(guān)鍵詞 :企業(yè)管理; 績效管理; 績效考核

6、91廣東科技 2010.7. 總第 240期息, 在信息不對稱的情況下, 單個考核者很難得出客觀 可靠的結(jié)果 。 同時, 由于考評者單一, 員工對考評結(jié)果可 能存在的不滿會轉(zhuǎn)嫁到主管身上, 而主管會從為了避免 下屬產(chǎn)生對自己的不滿的角度而不敢也不愿真實表達(dá) 自己的考評意愿,大多數(shù)都會得出一個中庸的分?jǐn)?shù), 或 是好處大家得, 江山輪流坐, 使績效考核失去最初的出 發(fā)點 。 事實上, 人們在工作過程中會形成各種各樣的工 作關(guān)系, 比如領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系, 同事之間的關(guān)系, 由于每個人所 處的位置和擔(dān)任的角色不同, 那么他給別人留下的印象 也不同, 這就是同一層次的人對同一個人產(chǎn)生的知覺差 異 。 因此單一的

7、考評者得到的考評結(jié)果, 顯然是有失偏 頗的 。5. 考核頻度不合理 。 績效考核頻度到底以多少為 宜, 對于這個問題可謂見智見仁, 意見不一 。 單就理論上 講起來, 考評的頻度當(dāng)然是越高越好 。 首先是能及早地 發(fā)現(xiàn)和解決問題 。 其次, 員工的表現(xiàn)是逐月不同的, 到年 中或年底考評時, 員工的工作情況已是事過境遷, 考評 在很大程度上受考評者近因效應(yīng)的影響, 會影響考評結(jié) 果的客觀性和準(zhǔn)確性 。 再者, 根據(jù)心理學(xué)的研究結(jié)果, 激 勵講究及時性, 否則激勵的效果會以指數(shù)關(guān)系遞減 。 隨 著考評頻度的降低, 考評激勵的效果將迅速下降 。 但是, 在管理實踐中, 隨著考評頻度的增高, 考評的工

8、作量和 成本也大幅增加, 更為重要的是過頻的考核會造成員工 的逆反甚至對抗情緒,不僅達(dá)不到提高績效的目的, 反 而適得其反 。 因此, 過頻的考核不經(jīng)濟 、 不現(xiàn)實, 也是不 必要的 。6. 沒有重視員工的職業(yè)生涯 。 關(guān)心員工的發(fā)展和成 長, 引入員工職業(yè)生涯設(shè)計, 是中小企業(yè)建立員工激勵 機制的一項重要內(nèi)容 。 在了解員工個人愿望的前提下, 企業(yè)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn) 的條件, 這樣既可以使員工得到鍛煉, 又可以提高員工 對企業(yè)的歸屬感 。 企業(yè)的發(fā)展靠管理, 管理靠人才, 人才 靠培養(yǎng), 只有設(shè)身處地為員工著想, 制定和推進員工發(fā) 展計劃, 才能激發(fā)員工的積極性, 保

9、證較高的工作績效 。 績效考核體系如果缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃, 員工相 對缺乏進取的動力, 不知道自己的職業(yè)定位, 從而影響 了自身潛能的發(fā)揮 。7. 缺乏健全的反饋機制 。 在績效考評中往往因為諸 多原因而出現(xiàn)考評誤差, 影響績效考評的公正性 、 客觀 性, 使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的情緒, 致使考評目標(biāo) 不能充分實現(xiàn) 。 通過績效考評反饋機制使員工知曉自己 的考評結(jié)論, 更知曉考評結(jié)論的原因 、 自己工作中存在 的問題, 以及考評人員提出的建設(shè)性意見等 。 一個健全 的績效反饋機制應(yīng)該有溝通 、 反饋 、 申訴 、 仲裁等一整套 完整的程序, 以利于考評者和被考評者就考評結(jié)論達(dá)成 共識,

10、 促進工作, 改善績效 。(二 問題產(chǎn)生的原因這些問題產(chǎn)生的主要原因有三方面:1. 管理基礎(chǔ)薄弱 。 國有中小企業(yè)管理上的弊病積習(xí) 難返, 缺乏市場意識與危機感, 企業(yè)內(nèi)部管理混亂, 部門 各自為政, 不能體現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo), 沒有統(tǒng)一的企業(yè)價 值觀 。 雖然每年制定了年度目標(biāo), 也將目標(biāo)分解到了各 部門, 但是由于缺乏完整的目標(biāo)管理體系, 尤其是缺少 績效管理作為有效的管理手段,使得目標(biāo)常常無法實 現(xiàn) 。2. 缺乏管理理論 。 就全國所有企業(yè)的人力資源管理 者來說, 普遍存在管理理論缺乏的問題 。 據(jù)國家人事部 一項調(diào)查表明, 1998年初全國 6萬人事干部中大專以 上學(xué)歷者不到一半 。 人力

11、資源管理者的低學(xué)歷層次, 造 成其知識面狹窄,使其工作的科學(xué)性和開創(chuàng)性不足; 管 理手段單一落后, 所有這些都使得企業(yè)難以形成科學(xué)高 效的管理體系 。 新企業(yè)也面臨同樣的問題, 企業(yè)沒有正 式科班出身的人力資源管理者, 大都是半路出家, 對于 先進的管理理論, 特別是績效管理理論知之不多, 不夠 系統(tǒng) 。3. 建立績效考評著眼點過于單一 。 績效考評的著眼 點也就是考核的定位問題, 是績效考核的核心問題 。 根 據(jù)現(xiàn)代管理思想, 考核的首要目的是對管理過程的一種 控制, 其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效 以及組織的績效, 并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提 升和企業(yè)管理的改善 。 其次

12、, 考核的結(jié)果還可以確定員 工的晉升 、 獎懲和各種利益的分配 。 另外, 通過績效考 評, 還可以讓員工知道企業(yè)對他的期望 。 每位員工都希 望能在企業(yè)中有所發(fā)展, 企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃就是為了 滿足員工的自我發(fā)展需要 。 但是, 僅僅有目標(biāo), 而沒有引 導(dǎo), 往往會讓員工不知所措 。 績效考評就是一個導(dǎo)航器,商界 新商道 92總第 240期它可以讓員工清楚自己需要改進的地方, 為員工的自我 發(fā)展鋪平道路 。 多數(shù)的績效考評將考核簡單定位于確定 利益分配的依據(jù)和工具 。 這樣為考評而考評, 雖然會對 員工帶來一定的激勵, 但也不可避免地在員工心目中造 成一些負(fù)面影響, 從而產(chǎn)生心理上的壓力 。

13、二 、 績效考核體系構(gòu)建的對策第一, 建立包括組織績效 、 部門績效和員工績效三 個層次的完整的績效考核體系 。 根據(jù)組織績效的整體 性 、 未來性 、 發(fā)展性的三個特點, 按照公正 、 嚴(yán)格 、 溝通和 前瞻的原則, 來設(shè)計組織績效指標(biāo)考核體系 。 結(jié)合部門 考核和員工考核構(gòu)建企業(yè)完整的績效考核體系, 同時應(yīng) 把部門績效和員工績效有機地掛起鉤來, 從而提高員工 的協(xié)作精神和團隊意識 。第二, 科學(xué)地進行工作分析 。 工作分析是人力資源 管理活動的重要內(nèi)容,也是績效管理不可或缺的前提, 它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn), 然后把員工實際的工作績效與理 想的工作績效進行比較從而進行績效考核 。 企業(yè)應(yīng)進行 認(rèn)

14、真的工作分析和調(diào)查,了解每個崗位的工作任務(wù) 、 工 作目標(biāo) 、 工作條件 、 上下級的關(guān)系 、 對內(nèi)對外的聯(lián)系 、 任 職資格等因素 。 在實際操作中, 可靈活選用問卷調(diào)查法 、 面談法 、 工作日志法 、 實地觀察法等方法取得具體的資 料 。 崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解, 部門職責(zé)是界定 崗位職責(zé)的基礎(chǔ), 因此界定崗位職責(zé)的第一步是界定部 門的職責(zé) 。 再將部門職責(zé)分解到部門的各個崗位, 明確 各崗位之間的分工關(guān)系, 建立崗位說明書 。第三, 明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn), 選擇搭配合理的 考核方法 。 績效標(biāo)準(zhǔn)的確定是整個考核過程中的重要一 環(huán) 。 工作分析明確了該做的事情, 而績效標(biāo)準(zhǔn)說明其必 須達(dá)到的程度 。 二者結(jié)合起來才能把對員工的要求解釋 清楚 。 根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn), 科學(xué)地搭配績效考核方法 。 第四, 明確合理的考核頻度 。 設(shè)定的考核頻度因工 作性質(zhì)不同而異, 對于大多數(shù)工作, 如對熟練的流水線 操作工或組織中常規(guī)工作的管理人員, 評估間隔為三個 月或一個月 。 對于項目制工作來講, 一般在一個項目結(jié) 束以后進行績效評估或期中 、 期末評估兩次 。 對于培訓(xùn) 期的員工, 績效考評的間隔時間相對較短, 以便使員工 及時獲得反饋和指