華為項(xiàng)目管理規(guī)范1(DOC58頁(yè))

1、華為項(xiàng)目管理規(guī)范 1（DOC58 頁(yè) ）項(xiàng)目治理手冊(cè)版本： A0名目1 項(xiàng)目運(yùn)作指南91.1 PDT 核心團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作模式 91.1.1 PDT組織關(guān)系圖91.1.2 PDT 組織架構(gòu)圖 101.1.3 PDT 核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)111.1.4 PDT 與有關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系 111.1.5 PDT 的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系 111.2 PDT子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.1 MKTPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.2 RDPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式111.2.3 PPL子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.4 TE 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.5 PQA 運(yùn)作模式121.2.6 IPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式121.2.7 FPL 子團(tuán)隊(duì)

2、運(yùn)作模式121.2.8 TSPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式131.3 PDT的組織運(yùn)作131.3.1 PDT 組建 131.3.2 PDT 解散 131.4 PDT授權(quán)與決策141.5 項(xiàng)目分類定義141.6 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪原則161.7 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序的規(guī)則171.7.1 設(shè)置項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的緣故和目的 171.7.2 適用范疇171.7.3 優(yōu)先級(jí)設(shè)置規(guī)則 171.7.4 實(shí)施方法171.8 公司所用項(xiàng)目治理工具及項(xiàng)目治理監(jiān)控庫(kù)介紹 181.8.1 項(xiàng)目治理工具181.8.2 項(xiàng)目治理監(jiān)控庫(kù)182 項(xiàng)目綜合治理192.1 項(xiàng)目綜合治理定義192.2 項(xiàng)目綜合治理知識(shí)領(lǐng)域192.3 項(xiàng)目綜合治理過(guò)程域1

3、92.3.1 項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)則202.3.2 項(xiàng)目的打算編制212.3.3 項(xiàng)目的實(shí)施212.3.4 項(xiàng)目的操縱212.3.5 整體變更操縱222.3.6 項(xiàng)目結(jié)尾 223 項(xiàng)目范疇治理233.1 啟動(dòng) 233.2 范疇規(guī)劃233.3 范疇定義243.4 范疇核實(shí)243.5 范疇操縱243.6 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各時(shí)期范疇治理操縱要點(diǎn) 244 項(xiàng)目打算治理254.1 打算治理關(guān)鍵概念254.1.1 WBS、 PBS、 OBS 254.1.2 （非）關(guān)鍵路徑 264.1.3 工作量，工期& 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期 264.1.4 GANTT 圖264.1.5 PERT 圖264.1.6 打算完成率274.2 打算體系

4、274.3 任務(wù)、角色與打算體系274.4 打算制定的原則284.5 打算制定的時(shí)機(jī)294.6 任務(wù)工作量估量的方法294.6.1 專家估量法294.6.2 三點(diǎn)法 （對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)刻的估算） 294.6.3 類比 /比較法294.6.4 業(yè)界估量體會(huì)304.7 打算監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則 304.8 打算監(jiān)控的方式304.9 打算的測(cè)評(píng)314.10 項(xiàng)目打算治理的輸出 314.10.1 立項(xiàng)論證時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算314.10.2 打算到公布時(shí)期概要打算314.10.3 打算時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算314.10.4 開(kāi)發(fā)到公布時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算325 項(xiàng)目質(zhì)量治理335.1 項(xiàng)目質(zhì)量治理定義335.2 項(xiàng)

5、目質(zhì)量治理在PCP上映射 335.2.1 項(xiàng)目質(zhì)量治理模型圖 335.2.2 質(zhì)量規(guī)劃 335.2.3 實(shí)施質(zhì)量保證345.2.4 實(shí)施質(zhì)量操縱345.3 時(shí)期技術(shù)評(píng)審345.3.1 TR1 345.3.2 TR2 355.3.3 TR3 355.3.4 TR4A 355.3.5 TR4B 355.3.6 TR5 355.3.7 技術(shù)評(píng)審結(jié)論355.3.8 技術(shù)評(píng)審操作方式 355.4 流程審計(jì) 355.4.1 流程審計(jì)的方式355.4.2 流程審計(jì)的頻度365.4.3 審計(jì)內(nèi)容及報(bào)告366 項(xiàng)目成本治理366.1 成本治理的范疇366.2 成本治理職責(zé)376.3 成本治理的操縱386.4 項(xiàng)

6、目成本評(píng)估細(xì)則386.4.1 項(xiàng)目成本評(píng)估的要素386.4.2 項(xiàng)目成本評(píng)估的輸入396.4.3 項(xiàng)目成本評(píng)估的結(jié)果396.4.4 項(xiàng)目成本評(píng)估的優(yōu)化396.5 項(xiàng)目成本核算細(xì)則406.5.1 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、核算406.5.2 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生與預(yù)算的比較406.5.3 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用超預(yù)算預(yù)警407 項(xiàng)目人力資源治理407.1 人力資源規(guī)劃 417.1.1 定義 417.1.2 項(xiàng)目角色、職責(zé)417.1.3 請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系417.1.4 人員配備治理打算417.2 PDT 團(tuán)隊(duì)組建417.2.1 組建的時(shí)機(jī)417.2.2 擴(kuò)充的時(shí)機(jī)417.2.3 人員配備治理打算更新427.2.4 項(xiàng)目

7、生命周期時(shí)期統(tǒng)籌責(zé)任人講明 427.3 PDT 團(tuán)隊(duì)建設(shè)427.4 PDT團(tuán)隊(duì)治理427.4.1 人力資源變更治理427.4.2 PDT 解散 438 項(xiàng)目溝通治理438.1 溝通治理概述438.2 溝通治理規(guī)劃438.3 溝通匯報(bào)機(jī)制439 風(fēng)險(xiǎn)治理469.1 風(fēng)險(xiǎn)治理規(guī)劃469.2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別469.3 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估489.3.1 風(fēng)險(xiǎn)的定量評(píng)估489.3.2 風(fēng)險(xiǎn)的定性評(píng)估489.4 風(fēng)險(xiǎn)防范措施499.5 風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控509.6 風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤509.7 風(fēng)險(xiǎn)治理流程5010 項(xiàng)目采購(gòu)治理5110.1 項(xiàng)目采購(gòu)治理定義5110.2 項(xiàng)目采購(gòu)治理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成5110.3 項(xiàng)目采購(gòu)治理的工作流程5110

8、.4 項(xiàng)目采購(gòu)過(guò)程要緊活動(dòng)5111 項(xiàng)目變更治理5211.1 項(xiàng)目變更治理規(guī)劃 5211.2 項(xiàng)目變更治理的定義5211.3 項(xiàng)目變更評(píng)估5211.4 項(xiàng)目變更實(shí)施5311.5 項(xiàng)目變更流程5512 項(xiàng)目咨詢題治理5512.1 有關(guān)定義5512.2 咨詢題治理流程圖及行為圖 5612.2.1 流程圖5612.2.2 行為圖5612.3 咨詢題治理步驟5612.3.1 提出“咨詢題”5612.3.2 “咨詢題”的確認(rèn)5612.3.3 “咨詢題”記錄5612.3.4 確認(rèn)咨詢題解決責(zé)任人5712.3.5 解決咨詢題5712.3.6 咨詢題解決的確認(rèn)5812.3.7 咨詢題關(guān)閉5812.4 咨詢題解

9、決治理流程中咨詢題的狀態(tài)5812.4.1 開(kāi)啟狀態(tài)（Open）5812.4.2 關(guān)閉狀態(tài)（Close）5812.4.3 掛起狀態(tài)（Hang out）5812.5 咨詢題級(jí)別及升級(jí)5812.5.1 咨詢題的級(jí)別 5912.5.2 最典型的升級(jí)渠道咨詢題級(jí)別5913 文檔治理5913.1 文檔治理概述5913.2 文檔治理清單6013.2.1 立項(xiàng)論證時(shí)期文檔治理清單6013.2.2 打算時(shí)期文檔治理清單6113.2.3 開(kāi)發(fā)時(shí)期文檔治理清單6213.2.4 驗(yàn)證時(shí)期文檔治理清單6313.2.5 公布時(shí)期文檔治理清單63QA、圖1-1 PDT組織關(guān)系圖PDT 核心團(tuán)隊(duì)人員的職責(zé)參考產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程-角

10、色和職責(zé)講明PDT 與有關(guān)部門的運(yùn)作關(guān)系PDT 位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點(diǎn)， PDT 是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的責(zé)任主體， PDT 的設(shè)置要緊按照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)際情形進(jìn)行，一樣起于任務(wù)書下達(dá)，終止于產(chǎn)品公布后。PAC 對(duì) PDT 任務(wù)執(zhí)行情形進(jìn)行考核。PDT 的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系1 、 LPDT 同意 PAC 的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報(bào)工作；2 、 PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員和外圍團(tuán)隊(duì)成員在有關(guān)資源部門的指導(dǎo)下，完成 LPDT 交給的各項(xiàng)工作，并定期向 LPDT 和資源部門匯報(bào)工作；POP向LPDT匯報(bào)工作并同意領(lǐng)導(dǎo)；PDT 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式MKTPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：市場(chǎng)代表（ MKTPL ） 、營(yíng)銷專員（ MKT ）、銷

11、售專員MKTPL 子團(tuán)隊(duì)角色講明MKTPL 子團(tuán)隊(duì)工作流程圖MKTPL 子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明SALES）子團(tuán)隊(duì)角色講明：參見(jiàn)子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明：參見(jiàn)RDPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：研發(fā)代表（ RDPL ） 、系統(tǒng)工程師（SE） 、硬件工程師EE） 、 PCB 工程師（PCBE） 、軟件工程師（SWE） 、結(jié)構(gòu)工程師（ME） 、結(jié)構(gòu)工業(yè)設(shè)計(jì)工程師（MEID ） 、平面工程師（ ADE） 、認(rèn)證工程師（ AE ） 、工業(yè)設(shè)計(jì)（ID ） 、研發(fā)物料員（RDPMC ）子團(tuán)隊(duì)角色講明：參見(jiàn)RDPL子團(tuán)隊(duì)角色講明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)RDPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明：參見(jiàn)RDPL子團(tuán)隊(duì)活

12、動(dòng)講明PPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：采購(gòu)代表（PPL） 、采購(gòu)員（ PRO） 、成本治理工程師（ CME ） 、物料打算員（ PMC） 、部品工程師（SQE）子團(tuán)隊(duì)角色講明：參見(jiàn)PPL 子團(tuán)隊(duì)角色講明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)PPL 子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明：參見(jiàn)PPL 子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明TE 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：測(cè)試代表（TE） 、部品測(cè)試工程師（ CTE） 、軟件測(cè)試工程師（STE） 、場(chǎng)地測(cè)試工程師（FTE ）子團(tuán)隊(duì)角色講明：參見(jiàn)TE子團(tuán)隊(duì)角色講明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)TE子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明：參見(jiàn)TE子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明PQA 運(yùn)作模式角色講明：參見(jiàn)PQA 角色講明活動(dòng)講明：參

13、見(jiàn)PQA 活動(dòng)講明IPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：工業(yè)化代表（ IPL ） 、試產(chǎn)打算員（TPPP） 、量產(chǎn)打算員（ BPPP） 、外發(fā)打算員（OPPP） 、物料打算員（PMC） 、出貨打算員（ SPP） 、 產(chǎn)品試制電子工程師（ TPEE） 、 產(chǎn)品試制結(jié)構(gòu)工程師（ TPME ） 、整機(jī)試產(chǎn)（TP） 、量產(chǎn)（MP） 、電裝工藝工程師（PCBIE ）、整機(jī)工藝工程師（ IE ） 、 IQC 、 IPQC、 OQA子團(tuán)隊(duì)角色講明：參見(jiàn)IPL子團(tuán)隊(duì)角色講明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)IPL子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明：參見(jiàn)IPL子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明FPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：財(cái)務(wù)代表（ FPL ） 、

14、財(cái)務(wù)評(píng)估師（FV ） 、研發(fā)費(fèi)用核算員（ RDEA ）子團(tuán)隊(duì)角色講明：參見(jiàn)FPL 子團(tuán)隊(duì)角色講明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)FPL 子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明：參見(jiàn)FPL 子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明TSPL 子團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式子團(tuán)隊(duì)組成：客服代表（TSPL） 、客戶需求調(diào)查工程師（CRIE ） 、客戶文件制作工程師（CDSE）、FCR改善工程師（FCRE）、Kits服務(wù) 支持工程師（ KITE ） 、質(zhì)量成本分析工程師（ QCAE）子團(tuán)隊(duì)角色講明：參見(jiàn)TSPL 子團(tuán)隊(duì)角色講明子團(tuán)隊(duì)工作流程：參見(jiàn)TSPL 子團(tuán)隊(duì)工作流程圖子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明：參見(jiàn)TSPL 子團(tuán)隊(duì)活動(dòng)講明PDT 的組織運(yùn)作PDT 組建在 PAC 下達(dá)項(xiàng)目

15、任務(wù)書后，開(kāi)始組建PDT ，并進(jìn)行 PDT 核心團(tuán)隊(duì)任命。LPDT 確定PDT 核心為L(zhǎng)PDT ，全權(quán)代表PAC 全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項(xiàng)目自啟動(dòng)到公布的運(yùn)行過(guò)程。LPDT 的來(lái)源：PAC 的提名；有關(guān)資源部門提名；PAC 最終批準(zhǔn)。PDT 擴(kuò)充立項(xiàng)論證決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，按照情形增擴(kuò)PDT;按照項(xiàng)目任務(wù)書進(jìn)行任務(wù)分解，制定各級(jí)打算。打算決策評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，由 LPDT 與有關(guān)資源部門協(xié)商并最終確定核心團(tuán)隊(duì)成員，進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)成員任命；由核心團(tuán)隊(duì)成員與有關(guān)資源部門確定子團(tuán)隊(duì)成員，組建全員小組。PDT 解散PDT 的解散分為正常解散和專門解散兩種情形。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成， PDT 完成歷史使命而宣告解

16、散；專門解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情形下的 PDT 解散。正常解散PDT達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)、完成歷史使命而宣告解散。PDT成員回來(lái)資源部門安排工作。專門解散由于市場(chǎng)等緣故項(xiàng)目須中途停止，通過(guò)PAC決策PDT是否須連續(xù) 運(yùn)作。PDT專門解散后PDT成員回來(lái)資源部門安排工作。PDT授權(quán)與決策PAC在項(xiàng)目的各個(gè)時(shí)期決策點(diǎn)給 PDT分配資源并授予PDT對(duì)該 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證 PDT獲得充分 授權(quán)。獲得充分授權(quán)的PDT決策過(guò)程是一種集體決策行為，確保產(chǎn)品過(guò) 程決策更具效率及成效。項(xiàng)目分類定義為達(dá)到有目的、針對(duì)性地實(shí)施新項(xiàng)目，從而縮短新項(xiàng)目周期并確 保項(xiàng)目質(zhì)量，對(duì)AV產(chǎn)品、便攜式產(chǎn)品

17、、STB產(chǎn)品等新項(xiàng)目分類進(jìn)行 詳細(xì)細(xì)分，具體定義如下：基礎(chǔ)型一一自主開(kāi)發(fā)的全新ID、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型一一以某基礎(chǔ)型產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過(guò)增、減功能或換殼、改 變機(jī)殼顏色等開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。講明：關(guān)于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)通過(guò)后才 可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但專門情形下（市場(chǎng)急需），按照實(shí)際情形由PDT 評(píng)估可行性后明確產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。具體項(xiàng)目分類如下表:按結(jié)構(gòu)劃分全新主方案增加復(fù)雜功能增加簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品減少功能（更換）外觀絲印新機(jī)殼（全新工業(yè)設(shè)計(jì)）基石Hi 1A1（改主板）B1 （改主板）C1D1E1F1局部更換（重開(kāi)重要模具）基石Hi 2A

18、2 （改主板）B2 （改主板）C2D2E2F2舊機(jī)殼（換顏色）基石Hi 3A3 （改主板）B3 （改主板）C3D3E3F3各派生項(xiàng)目細(xì)節(jié)定義講明:PDVD AND DPF 明細(xì)講明：序號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增力口 DVBT功臺(tái)匕 目匕耳機(jī)功能更換光頭（光頭接口相同）更換電源治理電路2更換光頭，導(dǎo)致主板更換PTV增加DPF更換PANNEL（接口不同）更換功放電路3模擬屏更換為數(shù)字屏，導(dǎo)致主板大改AV IN更換高頻頭（接口不同）更才奐TFT驅(qū)動(dòng)電路4WI-FI更換電池更換機(jī)芯支架（光頭/接口同）5USB功能更換適配器6CR功能更換遙控器STB明細(xì)講明序

19、號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺(tái)硬件增加或刪減 功能，導(dǎo)致PCB 修改軟件做小的修改， 例如LOGO更換， UI顏色更換等2軟件設(shè)計(jì)重大變更，例如操作系統(tǒng)， 中間件，CA系統(tǒng)， 數(shù)據(jù)廣播等增加較大軟件功 能，例如增加 VOD,馬賽克，更 換菜單等修改包裝方案3更換芯的關(guān)鍵器件，導(dǎo)致PCB修改更換關(guān)鍵部品，不更換PCB ,然而需 要GTR試驗(yàn)驗(yàn)證DVD PLAYER 明細(xì)講明序 號(hào)全新主方案復(fù)雜功能簡(jiǎn)單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品 （不改PCB）1全新硬件平臺(tái)增力口 HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更換光頭（光頭 接口不變）更換FLASH2更換

20、光頭，導(dǎo)致 主板更換增力口 CARDREADER6CH更換為8CH更換主芯片，主 板不更換更換SDRAM3語(yǔ)音評(píng)分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達(dá)驅(qū)動(dòng)4增力口 USB前控板LAYOUT或改板更換電源組件52CH變更到6CHOK 板 LAYOUT更換 VFD/LED顯示屏6增力口 SCART更換所涉及的元器件 數(shù)小于25個(gè)更換 VFD/LED 驅(qū)動(dòng)IC7更換 A/D,D/A , 導(dǎo)致修改PCB8更換所涉及的元 器件數(shù)超過(guò)（包 含）25個(gè)9增加DIVX產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪在項(xiàng)目立項(xiàng)論證及打算時(shí)期由 LPDT及PDT核心團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目類別及情形確定，具體實(shí)施原則如下：1、立項(xiàng)

21、論證時(shí)期：項(xiàng)目KO后，由PQA組織PDT團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目類別及情形，參照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪操作指引確定本項(xiàng)目自立項(xiàng) 論證至公布的實(shí)施流程，并上報(bào) PAC決策批準(zhǔn)。2、打算時(shí)期：項(xiàng)目經(jīng)PAC確認(rèn)通過(guò)立項(xiàng)論證決策點(diǎn)進(jìn)入打算時(shí)期 后，由LPDT、PQA及各PL再次核實(shí)并確定本項(xiàng)目實(shí)施的流程，并在 打算決策點(diǎn)上報(bào)PAC批準(zhǔn)。咸k原則見(jiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪操作指引產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流慳裁剪榛作指引.xls項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序的規(guī)則設(shè)置項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)的緣故和目的緣故是解決資源沖突目的是識(shí)別項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略；用在公司層面職能方面分配資源，而不是個(gè)人崗位的工作優(yōu)先級(jí) 指導(dǎo)；適用范疇適用于公司產(chǎn)品項(xiàng)目

22、/技術(shù)項(xiàng)目，不含治理改善項(xiàng)目。優(yōu)先級(jí)設(shè)置規(guī)則分開(kāi)產(chǎn)品項(xiàng)目和技術(shù)項(xiàng)目分別排列；兩個(gè)維度：重要程度/緊急程度；重要/次重要；緊急/次緊急；重要緊急 重要次緊急 緊急次重要 次重要次緊急分別對(duì)應(yīng)A B C D實(shí)施方法參與人員：業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項(xiàng)目治理；產(chǎn)品線刷新頻度：每月；發(fā)表范疇：公司各業(yè)務(wù)職能部門；職能部門遵照?qǐng)?zhí)行為主；產(chǎn)品線和諧為輔；當(dāng)產(chǎn)品線沖突時(shí)上報(bào)PAC決策。公司所用項(xiàng)目治理工具及項(xiàng)目治理監(jiān)控庫(kù)介紹項(xiàng)目治理工具在項(xiàng)目治理手冊(cè)的指導(dǎo)下，通過(guò) Excel or Project （待定）為表現(xiàn) 載體，用項(xiàng)目治理打算表進(jìn)行治理。項(xiàng)目治理打算表包括下述幾個(gè)方面內(nèi)容：Project organi

23、zation：描述項(xiàng)目的組織架構(gòu)；Project KO Assignment： 新項(xiàng)目開(kāi)工任務(wù)書 ，用于記錄 PDT 核 心團(tuán)隊(duì)成員及要緊里程碑打算等；Schedule：項(xiàng)目主打算，用指針形式描述 PDT核心團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目打算；WBS：項(xiàng)目詳細(xì)打算，按照schedule將項(xiàng)目各時(shí)期各項(xiàng)工作任務(wù) 按天分降落實(shí)到各子團(tuán)隊(duì)成員；SampleQty:樣機(jī)需求才T算，包含 ES/GTR/ RTR/PP等各時(shí)期樣機(jī) 需求情形；Risk：風(fēng)險(xiǎn)治理打算，內(nèi)容包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單及應(yīng)對(duì)行動(dòng)打算等；Attendance：記錄項(xiàng)目會(huì)議PDT核心成員的出席情形；meeting minutes： 項(xiàng)目周例會(huì)紀(jì)要；contact

24、window ： PDT 團(tuán)隊(duì)聯(lián)系方式清單；10、 change history ：項(xiàng)目變更歷史記錄清單；11、Calender：項(xiàng)目周歷表。12、咨詢題治理記錄：項(xiàng)目咨詢題治理記錄列表。項(xiàng)目治理監(jiān)控庫(kù)項(xiàng)目治理文件資料儲(chǔ)備方式：項(xiàng)目資料統(tǒng)一存放在CPC 系統(tǒng)： 產(chǎn)品治理/項(xiàng)目治理區(qū)相應(yīng)機(jī)型名的文件夾下。項(xiàng)目治理區(qū)標(biāo)準(zhǔn)文件夾模板的講明：項(xiàng)目治理工作區(qū)的文件分一至四級(jí)名目，每級(jí)對(duì)應(yīng)存放不同的資料。詳細(xì)描述見(jiàn)附件一 “ CPC系統(tǒng)項(xiàng)目治理工作區(qū)名目樹”的存放文件建M項(xiàng)目管理工作區(qū)目錄樹V0.1.xls對(duì)文件模板的使用講明：詳見(jiàn)附件一 “ CPC系統(tǒng)項(xiàng)目治理工作區(qū)名目樹”中的權(quán)限治理講 明。項(xiàng)目治理區(qū)

25、文件夾的治理：新建：項(xiàng)目KO后，POP按照申請(qǐng)按機(jī)型名稱類別在項(xiàng)目治理區(qū) 相應(yīng)位置建文件夾模板。權(quán)限：POP按權(quán)限治理分別給PDT成員授權(quán)。項(xiàng)目綜合治理項(xiàng)目綜合治理定義公司項(xiàng)目治理知識(shí)領(lǐng)域由十二個(gè)部分組成：項(xiàng)目綜合治理，項(xiàng)目 范疇治理，項(xiàng)目時(shí)刻治理，項(xiàng)目費(fèi)用治理，項(xiàng)目質(zhì)量治理，項(xiàng)目人力 資源治理，項(xiàng)目溝通治理，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理，項(xiàng)目采購(gòu)治理,項(xiàng)目變更 治理，項(xiàng)目咨詢題治理，項(xiàng)目文幽郃黯里知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目綜合治理是指識(shí)別、確一：統(tǒng)一I與和諧噌/目治理知識(shí)領(lǐng)域在項(xiàng)目治理活動(dòng)中所需進(jìn)行的各種型向甥O們之。頁(yè)目采購(gòu)治理|的關(guān)系如下圖: .項(xiàng)，目質(zhì)量治理項(xiàng)目綜福理過(guò)1項(xiàng)目綜合治理包括五個(gè)過(guò)程域，如下圖: 收尾息

26、：公布可獲得卜DCPDCP生命周期治理 !打算項(xiàng)目啟動(dòng)規(guī)則啟動(dòng)規(guī)則定義：指項(xiàng)目啟動(dòng)條件及新項(xiàng)目開(kāi)工任務(wù)書應(yīng)該符合的 規(guī)則。項(xiàng)目啟動(dòng)的前提有兩種情形：年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項(xiàng)目需求：按打算到了預(yù)定啟動(dòng)時(shí)刻，由產(chǎn)品 治理部門組織產(chǎn)品治理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后提交PAC審批并下達(dá)新項(xiàng)目開(kāi)工任務(wù)書。年度規(guī)劃外的項(xiàng)目需求：業(yè)務(wù)部門或PAC臨時(shí)提出客戶化項(xiàng)目需求，由業(yè)務(wù)部門提出業(yè) 務(wù)需求確認(rèn)書，產(chǎn)品治理部門組織產(chǎn)品治理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)評(píng)審，評(píng)審?fù)?過(guò)后提交PAC審批并下達(dá)新項(xiàng)目開(kāi)工任務(wù)書。項(xiàng)目預(yù)評(píng)估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實(shí) 現(xiàn)、財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)治理。各部分評(píng)審內(nèi)容概述如下：假設(shè)的合理性：從政策

27、、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性；市場(chǎng)規(guī) 模、產(chǎn)品銷量、價(jià)格推測(cè)及技術(shù)成熟度等方面評(píng)估。產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標(biāo)、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)符合性；目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析明確性；產(chǎn)品賣點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力情形；售后及服務(wù)模式可行性 等方面評(píng)估。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：從進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人力資源、開(kāi)發(fā)和制造可行性 等方面評(píng)估。財(cái)務(wù)分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可同意 度等方面評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)治理：成本、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)可控性方面評(píng)估。快前M伍要素參見(jiàn)項(xiàng)目開(kāi)工評(píng)估要素表。項(xiàng)目開(kāi)工評(píng)估要素表.xls項(xiàng)目的打算編制將確定、編寫、和諧與組合所有部分打算所需要的行動(dòng)形成文件, 使其成為項(xiàng)目治理打算。項(xiàng)目治理打算包括：項(xiàng)目進(jìn)度打

28、算、質(zhì)量治理打算、風(fēng)險(xiǎn)治理打 算、溝通治理打算、人力資源打算、成本治理打算、采購(gòu)治理打算等。 具體詳見(jiàn)后面打算治理、質(zhì)量治理、風(fēng)險(xiǎn)治理、溝通治理、成本治理、 采購(gòu)治理章節(jié)內(nèi)容。項(xiàng)目的實(shí)施執(zhí)行項(xiàng)目打算確定的工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目打算確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)打算項(xiàng)目活動(dòng)的開(kāi)展，并治理項(xiàng)目?jī)?nèi)部 各種技術(shù)與組織接口，這些行動(dòng)包括：開(kāi)展活動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)付出努力與資金實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；配備、培訓(xùn)及治理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員；獵取并治理所有項(xiàng)目資源；治理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)活動(dòng)；治理變更并實(shí)施變更的操縱活動(dòng)；建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的溝通匯報(bào)機(jī)制；收集并報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等績(jī)效；收集并總結(jié)項(xiàng)目體會(huì)教訓(xùn)，

29、并實(shí)施獲得批準(zhǔn)的過(guò)程改善活動(dòng)等。項(xiàng)目的操縱監(jiān)視和操縱項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和終止過(guò)程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目打算 確定的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。監(jiān)視是貫穿項(xiàng)目始終的項(xiàng)目治理的一個(gè)方面。 監(jiān)視包括收集、測(cè)量并散發(fā)績(jī)效信息，并評(píng)判測(cè)量結(jié)果和實(shí)施過(guò)程改 進(jìn)的趨勢(shì)。監(jiān)控項(xiàng)目工作過(guò)程的對(duì)象是：對(duì)比項(xiàng)目治理打算比較項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)；評(píng)判項(xiàng)目績(jī)效，判定是否顯現(xiàn)了是否需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象，并在必要時(shí)提出采取行動(dòng)的建議；分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識(shí)別及治理風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)打算；建立有關(guān)項(xiàng)目的信息庫(kù)；監(jiān)控已批準(zhǔn)的變更實(shí)施過(guò)程等。整體變更操縱審查所有的變更要求，批準(zhǔn)變更并操縱可交付成果和組織過(guò)程資產(chǎn)。整體變更操縱過(guò)程

30、貫穿于項(xiàng)目始終，整體變更操縱過(guò)程包括下列變更治理活動(dòng)：確定是否需要變更或者變更是否差不多發(fā)生；審查和批準(zhǔn)要求的變更；操縱申請(qǐng)變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)治理差不多批準(zhǔn)的變更；審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議等。具體內(nèi)容見(jiàn)項(xiàng)目變更治理章節(jié)。項(xiàng)目結(jié)尾項(xiàng)目收尾定義：包括時(shí)期性收尾、項(xiàng)目終止后的收尾、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的暫停。時(shí)期性收尾：指每個(gè)商業(yè)決策時(shí)期（立項(xiàng)論證決策、打算決策、早期銷售決策、可獲得性決策）終止，由 LPDT 組織 PDT 核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行該時(shí)期項(xiàng)目體會(huì)教訓(xùn)總結(jié)并更新項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)及環(huán)境后， 現(xiàn)在期終止，按照PAC決策確定項(xiàng)目終止或進(jìn)入下一時(shí)期。具體參見(jiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 圖及活動(dòng)講明。項(xiàng)目終止的收尾：

31、按照項(xiàng)目合同書約定的最終里程碑完成后， LPDT組織P DT核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目終止總結(jié)，形成項(xiàng)目體會(huì)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告，并關(guān)閉項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)環(huán)境，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，資源開(kāi)釋。具體報(bào)告參 見(jiàn)項(xiàng)目體會(huì)教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告及項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的暫停：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中由于市場(chǎng)需求變化、關(guān)鍵部品供貨停止等緣故，須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行暫停處理，由 PDT 有關(guān)核心代表提出變化的需求及緣故，LPDT統(tǒng)籌組織項(xiàng)目暫停會(huì)議，評(píng)估項(xiàng)目目 前的情形及暫停的阻礙（打算、成本、物料等），完成項(xiàng)目暫停變更, 并獲得產(chǎn)品線總監(jiān)或PAC批準(zhǔn)后項(xiàng)目正式暫停并開(kāi)釋資源。具體操作 參見(jiàn)項(xiàng)目變更通知書。項(xiàng)目范疇治理項(xiàng)目范疇是指為了成功達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)，項(xiàng)目所

32、規(guī)定要做的。簡(jiǎn) 單地講，確定項(xiàng)目范疇確實(shí)是為項(xiàng)目界定一個(gè)界限，劃定哪些方面是 屬于項(xiàng)目應(yīng)該做的，而哪些是不應(yīng)該包括在項(xiàng)目之內(nèi)的，定義項(xiàng)目治 理的工作邊界，確定項(xiàng)目的目標(biāo)和要緊可交付成果。在項(xiàng)目環(huán)境中，“范疇” 一詞可能指：產(chǎn)品范疇：即一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)應(yīng)該包含哪些特點(diǎn)和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特點(diǎn)和功能具體是如何樣的；項(xiàng)目范疇：即為了交付具有所指特點(diǎn)和功能的產(chǎn)品所必須要做的 工作。即項(xiàng)目做什么、如何做、才能交付該產(chǎn)品項(xiàng)目范疇治理是指在項(xiàng)目打算中定義的一定要完成的工作，以制 造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認(rèn)同的規(guī)格與功能。哪嵯隨騁貫穿于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)始終，從項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的項(xiàng)目任務(wù)書公布到立項(xiàng)論證時(shí)

33、期的業(yè)務(wù)打算書起草及公布，再到頊篁廿期的優(yōu)化業(yè)務(wù)打算書和項(xiàng)項(xiàng)目啟動(dòng)等，詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn):3.6產(chǎn)發(fā)展到范疇規(guī)劃，范叫定文立項(xiàng)論證階段品開(kāi)發(fā)各時(shí)期范疇治理操縱要計(jì)劃階段啟動(dòng)授權(quán)新項(xiàng)目或批準(zhǔn)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)入下一時(shí)期， 制定任務(wù)書或通過(guò)DCP進(jìn)入下一時(shí)期范疇規(guī)劃制定一份范疇講明作為項(xiàng)目以后決策的依據(jù)。項(xiàng)目范疇講明明確定義項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目可交付成果，即在項(xiàng)目不同時(shí)期，采納項(xiàng)目任務(wù)書、項(xiàng)目合同書及業(yè)務(wù)打算書等文件描述和體現(xiàn)。范疇定義同意任務(wù)并將其分解為更小可治理單元的過(guò)程，詮釋任務(wù)書的需求，并制定WBS 打算以支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。范疇核實(shí)驗(yàn)證項(xiàng)目交付的正確性并在承諾范疇內(nèi)（評(píng)審TR./DCP 等） 。范疇核實(shí)是項(xiàng)目的利益

34、有關(guān)者（如項(xiàng)目發(fā)起人、客戶等） ，對(duì)項(xiàng)目范疇進(jìn)行最終確認(rèn)和同意的過(guò)程。核實(shí)過(guò)程要求重新審查項(xiàng)目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無(wú)誤并令人中意地完成了。如果項(xiàng)目被提早終止，范疇核實(shí)過(guò)程應(yīng)確定項(xiàng)目完成的層次及程度，并將其形成文件。范疇操縱對(duì)項(xiàng)目范疇的變化進(jìn)行操縱。范疇變更操縱包括：對(duì)造成范疇變化的因素施加阻礙，以保證變化是有益的；判定范疇變化是否已發(fā)生；當(dāng)實(shí)際變化發(fā)生時(shí)對(duì)變化進(jìn)行治理。對(duì)范疇變更操縱必須與其他操縱過(guò)程（范疇變更通常導(dǎo)致進(jìn)度、資源、成本等的變化）結(jié)合起來(lái)，因此范疇變更一定要通過(guò)PDT 團(tuán)隊(duì)的評(píng)估并獲得批準(zhǔn)后實(shí)施。范疇變更要緊分為以下兩個(gè)大的方面：技術(shù)層面的變更：走DCN 流程非技術(shù)層面

35、的變更：規(guī)格、打算、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更治理章節(jié)中闡述。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各時(shí)期范疇治理操縱要點(diǎn)對(duì)應(yīng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各時(shí)期范疇治理操縱要點(diǎn)講明如下:步驟、立項(xiàng)論證打算開(kāi)發(fā)驗(yàn)證公布范疇啟動(dòng)任務(wù)書，CRS/立項(xiàng)論證DCPCRS/打算 DCP早期銷售DCP可認(rèn)得性DCP/范疇規(guī)劃任務(wù)書，CRS/業(yè)務(wù)打算書CRS/業(yè)務(wù)打算書/業(yè)務(wù)打算書/范疇定義立項(xiàng)論證時(shí)期詳細(xì)打算打算時(shí)期詳細(xì)打算/打算到公布時(shí)期概要打算開(kāi)發(fā)到公布時(shí)期詳細(xì)打算/范疇核實(shí)立項(xiàng)論證時(shí)期詳細(xì)打算打算時(shí)期詳細(xì)打算/打算到公布時(shí)期概要打算開(kāi)發(fā)到公布時(shí)期詳細(xì)打算/TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項(xiàng)論證DCP打算DCP早期銷售DCP

36、可認(rèn)得性DCP/范疇操縱技術(shù)層向的變更：走DCN流程非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、打算、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在一章變更治理章節(jié)中闡述。項(xiàng)目打算治理打算治理關(guān)鍵概念WBS、PBS、OBS1、WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的 分組，將各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分解的一種安排圖形。它歸納和定義 了項(xiàng)目的整個(gè)工作范疇每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。2、PBS*品分解結(jié)構(gòu)）：按照一定的定義對(duì)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的工作范疇進(jìn)行分解的一種結(jié)構(gòu)圖形3、OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）：按照層次將工作細(xì)目與組織單位形象地 有條理地聯(lián)系起來(lái)的一種項(xiàng)目組織安排圖形。（非）關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑一樣是指通過(guò)項(xiàng)目（從始

37、點(diǎn)到終點(diǎn)）的最長(zhǎng)路線。是決定項(xiàng)目連續(xù)時(shí)刻長(zhǎng)短的打算活動(dòng)序列。也確實(shí)是講，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的最后一個(gè)任務(wù)完成時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目也就隨之完成了。非關(guān)鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的其他路徑。工作量，工期 & 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期1 、工作量：是指在一定時(shí)刻內(nèi)所需要完成任務(wù)的數(shù)量。2、工期：完成任務(wù)所需要的有效工作時(shí)刻的總范疇。通常按照項(xiàng)目日歷和資源日歷的定義，為從任務(wù)的開(kāi)始時(shí)刻到完成時(shí)刻的工作時(shí)刻總量。3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期：產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到驗(yàn)證、公布上市的一系列活動(dòng)完成所需要整個(gè)周期稱為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。GANTT 圖甘特圖， 也叫橫道圖。一種顯示與進(jìn)度有關(guān)信息的圖形。在典型橫道圖中， 打算活動(dòng)和工作分解結(jié)構(gòu)組成部分自上而下列

38、于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部， 活動(dòng)連續(xù)時(shí)刻用標(biāo)有日期的橫道表示。PERT 圖Program Evaluation and Review Technique,簡(jiǎn)稱 PERT。PERT （網(wǎng)絡(luò)打算評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定打算，求得打算的最優(yōu)方案。PERT 圖也叫活動(dòng)圖，將一項(xiàng)任務(wù)分解成各個(gè)活動(dòng)，并將活動(dòng)用一定的先后順序關(guān)聯(lián)起來(lái)的圖形。圖中的每個(gè)圓圈表示開(kāi)發(fā)工程中的一項(xiàng)具體任務(wù)，圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項(xiàng)具體任務(wù)所需時(shí)刻（單位為星期 ）， 圓圈之間的箭頭表示各項(xiàng)任務(wù)完成的先后順序和相互依靠關(guān)系。較適合復(fù)雜的工程項(xiàng)目。1 、用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)一項(xiàng)開(kāi)發(fā)打算中各工作（時(shí)期、模塊等）的先后順序和相

39、互關(guān)系；2、通過(guò)打算找出打算中關(guān)鍵路徑；人、口如1 I (751ORjS5 I日10rnjaLM府呢0nvTimm壯上川上】3、通過(guò)持續(xù)改善網(wǎng)絡(luò)打算一選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施;/ 4、在打算執(zhí)行的世二諾徒地使用豆UMTI LHJb財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù).。41大PERT圖示例打算完成率一定時(shí)刻內(nèi)實(shí)際完成的工作數(shù)量同打算完成工作的總數(shù)量的比打算體系公司項(xiàng)目治理中執(zhí)行3級(jí)打算體系：一級(jí)打算，二級(jí)打算，三級(jí)打算。任務(wù)、角色與打算體系一級(jí)打算項(xiàng)目合同書LPDT產(chǎn)品版本打算特性打算（一級(jí)二層）PDT二級(jí)打算1周2周3周4周5周打算制定的原則1、目標(biāo)打算的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過(guò)程；2、打算

40、分層制定，在制訂每一層打算時(shí)均要充分考慮上下層打算 的約束關(guān)系；3、在與各相互關(guān)聯(lián)的打算及與職能部門充分溝通和和諧的基礎(chǔ)上 來(lái)制訂目標(biāo)的打算。打算制定的SMART原則明確性(Specific)最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及 何時(shí)完成可度量性(Measurable)你能在多大程度上測(cè)量最終目標(biāo)的完 成情形可完成性(Achievable)在規(guī)定的時(shí)刻內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理, 能夠?qū)崿F(xiàn)？有關(guān)性(Relevant)最終目標(biāo)是否專門重要、專門有價(jià)值、是 否值得進(jìn)行下去？基于時(shí)刻（Time-Bound你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)刻進(jìn)程進(jìn)行 跟蹤檢查嗎？打算制定的時(shí)機(jī)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的5個(gè)時(shí)期（立項(xiàng)論證，打算，開(kāi)

41、發(fā)，驗(yàn)證，公 布）項(xiàng)不黑嘴翟婢打算：品 嘲目沙寸：制穿立項(xiàng)論卡寸期口卻打算（下圖喈：（2、立.論證時(shí)期：k報(bào)PAC|gK項(xiàng)論F決策評(píng)審1，打算到公yI寸期概要打11 （刊圖打I （ 您）一 廠3、打;*立頊論證通過(guò)后算 ），（PAC進(jìn)打曷決策小,制定打算時(shí)期詳細(xì)打算（下圖打?qū)徢?，制定?xiàng)目詳細(xì)打算（下圖打算（4）。任務(wù)工作量估量的方法專家估量法專家判定要緊依靠于歷史的體會(huì)和信息，所以其時(shí)刻估量的結(jié)果 也具有一定的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。讓某項(xiàng)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的 工期估量是較好的做法。三點(diǎn)法（對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)刻的估算）采取對(duì)每項(xiàng)工作估量三種時(shí)刻的方法，然后加權(quán)平均運(yùn)算出這項(xiàng) 分任務(wù)的打算時(shí)刻。

42、1、最可能時(shí)刻a：按照以往的直截了當(dāng)體會(huì)和間接體會(huì)，這項(xiàng)工 作最可能用多少時(shí)刻完成，也確實(shí)是我們拍腦袋所確定的時(shí)刻。2、最樂(lè)觀時(shí)刻b:當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)刻3、最不利時(shí)刻c：在完成過(guò)程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作 需要的時(shí)刻打算時(shí)刻T打算=（b+4a+c） /6類比/比較法類比估量意味著以先前的類似的實(shí)際項(xiàng)目的工作時(shí)刻來(lái)估量估量當(dāng)前項(xiàng)目各工作的實(shí)際時(shí)刻。當(dāng)項(xiàng)目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情形下，這是一種最為常用的方法，類比估量能夠講是專家判定的一種形式。任命一位有體會(huì)的人進(jìn)行他們所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估量。業(yè)界估量體會(huì)專家法是第2 通用方法考慮偶發(fā)，增加10左右的余量連續(xù)使用 1 種適合方

43、法，越用越準(zhǔn)打算監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置的原則監(jiān)控點(diǎn)的選擇不能太疏，否則打算容易失控。監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置也不能太密，以免重點(diǎn)不突出和監(jiān)控成本太高。監(jiān)控點(diǎn)必須是對(duì)打算的進(jìn)程阻礙較大的點(diǎn)。監(jiān)控點(diǎn)一樣選擇關(guān)鍵任務(wù)完成點(diǎn)（關(guān)鍵路徑上的任務(wù)） ，重點(diǎn)任務(wù)完成點(diǎn)，非資源驅(qū)動(dòng)型的任務(wù)完成點(diǎn)（容易轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵路徑）及多個(gè)任務(wù)匯合點(diǎn)（關(guān)鍵點(diǎn)） ；需要其他部門配合完成的任務(wù)。目前公司項(xiàng)目治理打算關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)要緊為關(guān)鍵里程碑（各TR 點(diǎn)及商業(yè)決策點(diǎn)） ：技術(shù)決策點(diǎn)：TR1 （CS立項(xiàng)需求評(píng)審），TR2 （PRS規(guī)格需求評(píng)審）TR3 （ESR樣機(jī)輸出開(kāi)釋）,TR4A （DR設(shè)計(jì)開(kāi)釋）,TR4B （IR工業(yè)化開(kāi)釋） , TR5（ CR 商業(yè)開(kāi)

44、釋） 。商業(yè)決策點(diǎn)：立項(xiàng)論證決策、打算決策、早期銷售決策、可獲得性決策。打算監(jiān)控的方式定期項(xiàng)目例會(huì)監(jiān)控點(diǎn)會(huì)議評(píng)審走動(dòng)治理抽樣檢查報(bào)告系統(tǒng)打算的測(cè)評(píng)時(shí)期打算完成率=時(shí)期實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/ 時(shí)期打算完成總項(xiàng)目數(shù)量 X 100%總體打算完成率=總體實(shí)際完成項(xiàng)目數(shù)量/ 總體打算完成總項(xiàng)目數(shù)量 X 100%項(xiàng)目打算治理的輸出立項(xiàng)論證時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算輸出：立項(xiàng)論證時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算模板：參見(jiàn)立項(xiàng)論證時(shí)期詳細(xì)打算模板打算制定步驟：1 、獵取立項(xiàng)論證時(shí)期詳細(xì)打算模板 ；2 、 LPDT 、 PQA 和各 PL 討論流程裁剪、確定立項(xiàng)論證時(shí)期要緊活動(dòng)/里程碑和重要的依靠關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)刻，各PL負(fù)責(zé)

45、制定本領(lǐng)域的打算，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項(xiàng)論證時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算以指導(dǎo)該時(shí)期工作。打算到公布時(shí)期概要打算輸出：打算到公布時(shí)期概要打算模板：參見(jiàn)打算到公布時(shí)期概要打算模板打算制定步驟：獵取打算到公布時(shí)期概要打算模板 ；LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)打算到公布時(shí)期要緊活動(dòng)/里程碑和重要的依靠關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)刻，最終形成一份完整的打算到公布時(shí)期概要打算。打算時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算輸出：打算時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算模板：參見(jiàn)打算時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算模板打算制定步驟：獵取打算時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算模板 ；LPDT 、 PQA 和各 PL 討論流程裁剪、 確定打算時(shí)期要緊活動(dòng)/里

46、程碑和重要的依靠關(guān)系以及每項(xiàng)任務(wù)的啟動(dòng)/完成時(shí)刻，各PL 負(fù)責(zé)制定本領(lǐng)域的打算，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的打算時(shí)期項(xiàng) 目詳細(xì)打算以指導(dǎo)打算時(shí)期工作。開(kāi)發(fā)到公布時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算輸出：開(kāi)發(fā)到公布時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算模板：參見(jiàn)開(kāi)發(fā)到公布時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算模板打算制定的步驟：獵取立項(xiàng)論證時(shí)期項(xiàng)目打算，打算到公布時(shí)期概要打算，打算時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算，開(kāi)發(fā)到公布時(shí)期項(xiàng)目詳細(xì)打算；PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員各PL 分別組織其外圍團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動(dòng)分解（ WBS） ，在 WBS 的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目詳細(xì)打算模板中任務(wù)進(jìn)行增刪；各 PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)進(jìn)行工作量估量

47、和資源需求預(yù)估；各核心團(tuán)隊(duì)成員及其外圍團(tuán)隊(duì)成員提出各自與其他活動(dòng)的配合關(guān)系和時(shí)刻要求；每個(gè) PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員檢查各自的打就是否與項(xiàng)目時(shí)期里程碑一致，如果不一致則修正自己的打算和資源需求，或者與LPDT 溝通調(diào)整時(shí)期時(shí)刻。每個(gè)PDT核心團(tuán)隊(duì)成員檢查需配合的其他 PDT成員活動(dòng)打就是否 匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交 LPDT 解決；LPDT 將各 PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員的打算收集起來(lái)并組織 PDT 核心團(tuán)隊(duì)成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他有關(guān)路徑的起止時(shí)刻，然后由POP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細(xì)的項(xiàng)目打 算。各PDT核心團(tuán)隊(duì)成員在各個(gè)領(lǐng)域提

48、出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出 可能的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最后由 LPDT在業(yè)務(wù)打算中匯總。PDT核心團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目打算的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和與 之配合的有關(guān)任務(wù)，形成各個(gè) PDT核心團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)控打算。項(xiàng)目質(zhì)量治理項(xiàng)目質(zhì)量治理定義項(xiàng)目質(zhì)量治理是指為保證項(xiàng)目滿足原先規(guī)定的各項(xiàng)要求而組織實(shí) 施的活動(dòng)，借助質(zhì)量策劃，實(shí)施質(zhì)量保證和實(shí)施質(zhì)量操縱等過(guò)程、程 序以及工具以實(shí)現(xiàn)這些規(guī)定的要求，這些規(guī)定的要求包括項(xiàng)目治理過(guò) 程要求及項(xiàng)目質(zhì)量要求。項(xiàng)目質(zhì)量治理在PCP上映射 項(xiàng)目質(zhì)量治理模型圖工認(rèn)證質(zhì)量規(guī)劃4認(rèn)證21陵防設(shè) 4-：DFMEA/1 K陳設(shè)計(jì)-CTQ/CTF展開(kāi)TR5TR3TR4BTR4A2袁呈I.

49、VOC 轉(zhuǎn)化 C7QJCr 、歡別，5慎防劃 設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量保訐質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃內(nèi)容要緊是產(chǎn)品質(zhì)量、制程質(zhì)量和項(xiàng)目過(guò)程質(zhì)量，具體工作內(nèi)容包括：基于質(zhì)量總目標(biāo)和策略，PQA組織LPDT、RDPL和IPL等項(xiàng)目成 員對(duì)項(xiàng)目流程適宜性進(jìn)行刪減，確認(rèn)產(chǎn)品和項(xiàng)目治理過(guò)程度量指標(biāo)，以及產(chǎn)品級(jí)別的評(píng)審打算等；PQA 組織 RDPL,IPL 對(duì)產(chǎn)品和制程設(shè)計(jì)過(guò)程中質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量/制程特性的識(shí)別，產(chǎn)品 /制程潛在失效模式及阻礙分析，產(chǎn)品模塊級(jí)別的評(píng)審等；TE 組織 TE 子團(tuán)隊(duì)等成員對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量驗(yàn)證進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)制訂，測(cè)試資源規(guī)劃和各時(shí)期驗(yàn)證方案的制訂等；IPL 組

50、織工業(yè)化子團(tuán)隊(duì)對(duì)制程設(shè)計(jì)過(guò)程和驗(yàn)證過(guò)程中質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行策劃，內(nèi)容包括制程產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性的識(shí)別，制程潛在失效模式及阻礙分析，制程驗(yàn)證方案的制訂等。實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量保證按策劃的質(zhì)量活動(dòng)，各活動(dòng)責(zé)任按規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，要緊活動(dòng)包括質(zhì)量設(shè)計(jì)活動(dòng)和質(zhì)量驗(yàn)證活動(dòng)，具體參考質(zhì)量策劃總表 。實(shí)施質(zhì)量操縱按打算對(duì)產(chǎn)品，制程及項(xiàng)目過(guò)程度量指標(biāo)，產(chǎn)品級(jí)技術(shù)評(píng)審的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控，產(chǎn)品級(jí)的技術(shù)評(píng)審要緊包括TR1， TR2 ， TR3 ， TR4A ， TR4B， TR5 共 6個(gè)評(píng)審， 各個(gè)時(shí)期評(píng)審目標(biāo)參考 質(zhì)量策劃策略及目標(biāo)中時(shí)期評(píng)審要求。時(shí)期技術(shù)評(píng)審在PCP過(guò)程中，共設(shè)置了 6個(gè)技術(shù)評(píng)審點(diǎn)，分別為TR1,TR2

51、,TR3,TR 4A,TR4B,TR5，TR1要緊是對(duì)產(chǎn)品技術(shù)需求的評(píng)審,產(chǎn)品技術(shù)需求包括技術(shù)實(shí)現(xiàn)可行性、測(cè)試可行性、制造可行性、售后服務(wù)可行性等；TR2要緊是對(duì)產(chǎn)品規(guī)格的評(píng)審,產(chǎn)品規(guī)格是由產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)換成的可定量描述的產(chǎn)品技術(shù)特性、工程特性等；TR3要緊是對(duì)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度的評(píng)審,結(jié)果決定工程樣機(jī)是否能夠開(kāi)釋至首次試產(chǎn)及設(shè)計(jì)驗(yàn)證,是一個(gè)重要的里程碑操縱點(diǎn)，產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度滿足時(shí)期開(kāi)釋目標(biāo)或經(jīng) PDT 核心團(tuán)隊(duì)評(píng)估后，在風(fēng)險(xiǎn)可操縱的前提下決定是否可放行；TR4A要緊是對(duì)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度的評(píng)審，結(jié)果評(píng)判產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成熟度,產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)度和產(chǎn)品成熟度滿足時(shí)期開(kāi)釋目標(biāo)或經(jīng)PDT 核心團(tuán)隊(duì)評(píng)估后,在風(fēng)險(xiǎn)可操縱的前提下決定設(shè)計(jì)是否可放行；TR4B要緊是對(duì)制程風(fēng)險(xiǎn)度和制程成熟度的評(píng)審，結(jié)果評(píng)判制程的設(shè)計(jì)成熟度,制程風(fēng)險(xiǎn)度和制程成熟度滿足時(shí)期開(kāi)釋目標(biāo)或經(jīng)PDT 核心團(tuán)隊(duì)評(píng)估后,在風(fēng)險(xiǎn)可操縱的前提下決定制程是否可放行；TR5要緊是對(duì)產(chǎn)品/制程風(fēng)險(xiǎn)度和成熟度的評(píng)審和確認(rèn),結(jié)果評(píng)判產(chǎn)品是否可進(jìn)入量產(chǎn)時(shí)期,產(chǎn)品/制程風(fēng)險(xiǎn)度和成熟度確認(rèn)滿足時(shí)期開(kāi)釋目標(biāo)或經(jīng) PDT 核心團(tuán)隊(duì)評(píng)估后,在風(fēng)險(xiǎn)可操縱的前提下決定大批量生產(chǎn)是否可進(jìn)行；技術(shù)評(píng)審結(jié)論技術(shù)評(píng)審的結(jié)論有：通過(guò),不通過(guò),風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)。技術(shù)評(píng)審操作方式技術(shù)評(píng)審的操作參照技術(shù)評(píng)審子流程進(jìn)行。流程審計(jì)流程審計(jì)內(nèi)容包括審計(jì)的方式及審計(jì)的頻度。流