我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

1、管理視角 M ANAGEM ENT改革開(kāi)放二十幾年來(lái) , 我國(guó)的家 族 企 業(yè) 發(fā) 展 很 快 。 據(jù) 中 國(guó) 社會(huì)科學(xué)院的調(diào)查顯示 , 我國(guó)私營(yíng)企業(yè)有 80%是家族企業(yè)或泛 家族企業(yè) 。 目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段 , 而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模 。 隨著我國(guó)加入 WTO , 外國(guó)公司和資本大量涌進(jìn)中國(guó)市場(chǎng) , 對(duì)人才的爭(zhēng)奪趨于白熱化 。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 , 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng) , 我國(guó)家族企業(yè)在應(yīng) 對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)時(shí) , 如何克服其在人力資源管理方面的問(wèn)題 , 吸引和留住所需的高素質(zhì)人才 , 對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要 的 。一 、 人力資源規(guī)劃的決定因素人力

2、資源規(guī)劃是企業(yè)管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候 , 為企業(yè) 配備適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T , 使他們能夠有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 的過(guò)程 。 人才資源規(guī)劃是實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性條件 , 是企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃的重要組成部分 , 也是企業(yè)人力資源管 理中各項(xiàng)工作的依據(jù) 。 決定企業(yè)人力資源規(guī)劃的因素主要有組 織戰(zhàn)略 、 組織文化 、 組織現(xiàn)況和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 。1. 組織戰(zhàn)略 。 組織戰(zhàn)略是組織對(duì)未來(lái)發(fā)展的一種整體謀 劃 , 決定著企業(yè)的發(fā)展方向 。 它是組織基于其現(xiàn)狀對(duì)未來(lái)的一種 期望 。 企業(yè)的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)就是企業(yè)的整體戰(zhàn)略 , 因?yàn)椴?同的企業(yè)戰(zhàn)略 , 對(duì)所需的人員必然會(huì)有不同的要求 。2. 組織文

3、化 。 組織文化是組織成員共同享有的價(jià)值觀與信 念 , 從而為組織成員提供了行為的準(zhǔn)則 。 企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略 時(shí) , 要充分考慮企業(yè)的文化 , 否則再天衣無(wú)縫的戰(zhàn)略也會(huì)因其與 企業(yè)文化不相融合而以失敗告終 。 企業(yè)文化影響著企業(yè)對(duì)優(yōu)秀 員工的吸引與保留 。3. 組織現(xiàn)況 。 組織現(xiàn)況是企業(yè)內(nèi)部各方面的情況 , 如企業(yè) 的人力資本 、 財(cái)力 、 物力現(xiàn)況等 。 企業(yè)必須了解自身當(dāng)前的人力 資源現(xiàn)況 , 比如現(xiàn)任員工的技能 、 培訓(xùn) 、 績(jī)效以及職業(yè)發(fā)展情況 等 , 才能了解企業(yè)在人力資源方面的優(yōu)勢(shì)與不足 , 才能在基于企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃時(shí) , 清楚地了解需要添加什么職 位和需要擁有

4、什么技能的員工等 。 企業(yè)其它資源現(xiàn)況會(huì)影響企 業(yè)吸引與保留員工的能力 。4. 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 。 在這里 , 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境主要是指企業(yè)所面對(duì)的人 才競(jìng)爭(zhēng)狀況 , 尤其是企業(yè)未來(lái)將面對(duì)的人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 。 只有當(dāng)企 業(yè)正確認(rèn)識(shí)到其所處的環(huán)境 , 并采取相應(yīng)措施 , 企業(yè)才能在人才爭(zhēng)奪激烈的環(huán)境中吸引和留住所需人才 。二 、 我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題在我國(guó)特定的人文環(huán)境和政策條件下 , 家族企業(yè)的存在是 有其必然性的 , 但隨著我國(guó)家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大 , 我國(guó)家族 企業(yè)在人力資源管理方面暴露出很多問(wèn)題 。1. 缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考 , 導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺 乏 。 我國(guó)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期

5、 , 一般規(guī)模小 , 在成長(zhǎng)起來(lái)的過(guò)程 中沒(méi)有組織戰(zhàn)略 , 隨著其規(guī)模不斷擴(kuò)大 , 企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略 。 慣 性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考 , 導(dǎo)致家 族企業(yè)在擴(kuò)展階段沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略 , 沒(méi)有合理的人力資源規(guī)劃 。 這 使得企業(yè)不了解企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要什么樣的員工 , 什么時(shí)候 需要這些員工 , 以及怎樣獲得這些員工等等 , 最終導(dǎo)致家族企業(yè) 發(fā)展受到限制 。2. 帶有 “ 任人惟親 ” 的濃厚家族色彩 , “ 先家族后企業(yè) ” 觀 念嚴(yán)重 。 我國(guó)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期 , 由于資源缺乏 , 企業(yè)員工多 為家族成員 , 家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶有濃厚的家族色彩 , “ 先家族后 企業(yè) ”

6、 觀念相當(dāng)嚴(yán)重 , 導(dǎo)致我國(guó)家族企業(yè)高度重視家族利益 。 并 且 , 我國(guó)家族企業(yè)對(duì)于員工的招聘 、 錄用 、 培訓(xùn) 、 晉升和辭退等沒(méi) 有一套科學(xué) 、 合理的制度規(guī)范和操作程序 , 往往憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的 經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷 , 隨意性很大 , 感情多于理智 , 內(nèi)外有別 , 任人惟 親 , 不管家族成員有無(wú)能力幾乎都是企業(yè)高層人員 。 溫州樂(lè)清家 族企業(yè)調(diào)查顯示 , 財(cái)務(wù)部門的家族成員比例最高 , 為 98.43%; 其 次為高層管理部門 , 為 95.65%。 “ 用人惟親 ” 容易在企業(yè)內(nèi)形成 “ 家天下 ” , 容易形成一種壓制 、 排斥外來(lái)人員的正確意見(jiàn)乃至 欺負(fù)外來(lái)人員的歪風(fēng) , 導(dǎo)致外

7、來(lái)員工對(duì)企業(yè)缺乏公平感 、 認(rèn)同 感 、 責(zé)任感 , 從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮 , 造成企 業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi) , 最終造成企業(yè)員工的流失 。3. 員工素質(zhì)偏低 , 高層技術(shù)及管理人才缺乏 。 家族企業(yè)的 創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè) , 資源相對(duì)匱乏 , 企業(yè)員工主要以 本地人員為主 。 隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大 , 他們的管理 、 技 術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展 。 以溫州樂(lè)清家族企業(yè)為例 , 據(jù)調(diào)查 , 溫州樂(lè)清家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低 , 在文化程度上 , 44.32%的創(chuàng)業(yè)者具有高中文化 , 40.91%的只具有初中文化 。 由于相當(dāng)數(shù) 量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市

8、, 環(huán)境相對(duì)偏僻 、 艱苦 , 地 域條件上限制了高層技術(shù) 、 管理人才的引進(jìn) 。我國(guó) 家族企業(yè)人力資源管理 存在的問(wèn)題及對(duì)策 文 /唐 瓊86經(jīng)濟(jì)論壇 2006 1M ANAGEM ENT 管理視角4. 人力資本投資嚴(yán)重不足 , 人員流動(dòng)性高 。 人力資本的投 資主要是對(duì)人員的教育和培訓(xùn)投資 。 在我國(guó) , 許多家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 人把員工職業(yè)培訓(xùn)視為一種負(fù)擔(dān) , 認(rèn)為對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是 “ 虧本 買賣 ” , 對(duì)現(xiàn)有人力資本投資嚴(yán)重不足 , 導(dǎo)致員工認(rèn)為自身的職 業(yè)生涯發(fā)展得不到企業(yè)的支持和保證 , 從而對(duì)現(xiàn)有的工作產(chǎn)生 不滿 , 造成人員的流失 。 人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才 匱乏的矛盾

9、 , 不利于家族企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和發(fā)展 , 特別是有 特殊技能和專長(zhǎng)的員工的流失 , 給家族企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì) 損失 。三 、 改善我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的對(duì)策隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái) , 自然資源對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的支撐 力逐步下降 , 而人力資源成為決定一個(gè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿?的關(guān)鍵因素 。 改革開(kāi)放 20多年來(lái) , 我國(guó)很重視教育事業(yè)的發(fā)展 , 使我國(guó)人才隊(duì)伍的總量有所提高 , 但相對(duì)來(lái)說(shuō) , 我國(guó)還是非常缺 乏應(yīng)用型人才 。 中國(guó)加入 WTO , 意味著新一輪 “ 人才大戰(zhàn) ” 的硝 煙已經(jīng)在我國(guó)升起 。 國(guó)外資本和企業(yè)大量涌進(jìn)我國(guó)市場(chǎng) , 它們將 在我國(guó)人才市場(chǎng)上與我國(guó)企業(yè)爭(zhēng)奪高素質(zhì)

10、人才 。 特別是在雙向 流動(dòng) 、 雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì) , 真正優(yōu)秀的人才對(duì)自己的職業(yè)生涯 的發(fā)展和從業(yè)背景都有充分的掌握權(quán) , 他們自然會(huì)選擇那些具 有優(yōu)秀管理理念 、 豐厚的薪酬和鼓勵(lì)員工發(fā)揮所長(zhǎng)的企業(yè)文化 的外企 、 國(guó)企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營(yíng)企業(yè) 。 因此 , 我 國(guó)家族企業(yè)所面對(duì)的人才競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題相對(duì)嚴(yán)重 。 家族企業(yè)要求得 生存和發(fā)展 , 就必須要擁有一支合格和有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍 。 家 族企業(yè)可以通過(guò)以下途徑來(lái)改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀 。 1. 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) , 做好人力資源規(guī)劃 。 企業(yè)的總體戰(zhàn) 略是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ) , 只有企業(yè)根據(jù)自身情況 , 制定出 相應(yīng)的發(fā)

11、展戰(zhàn)略 , 然后依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源以 及外部人才市場(chǎng)現(xiàn)狀 , 制定合理的人力資源規(guī)劃 , 才能保證企業(yè) 能夠?yàn)樽陨淼陌l(fā)展及時(shí)提供必須的人才 。 如企業(yè)采用成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略 , 那么戰(zhàn)略就要求企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃過(guò)程 , 因 為企業(yè)獲得并維持成本領(lǐng)先是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程 , 企業(yè)需要把自己 的員工培養(yǎng)成符合自己的特殊需要 。 由于外部環(huán)境隨時(shí)都在改 變 , 顧客的需求和認(rèn)知也在不斷地改變 , 因此 , 在差異化戰(zhàn)略下 , 人力資源規(guī)劃更適合采用一種短期框架 , 以及更多的利用外部 資源來(lái)為組織工作服務(wù) 。2. 創(chuàng)建以人為本的 “ 家 ” 的企業(yè)文化 , 增強(qiáng)向心力和凝聚 力 。 家

12、族企業(yè)的企業(yè)文化也是一種 “ 家 ” 的文化 , 但是由于它深 受 “ 先家族后企業(yè) ” 觀念的影響 , 使得它成了排斥外來(lái)員工的一 種 “ 家 ” 的文化 。 家族企業(yè)想要謀求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展 , 就必須 要吸引和留住一大批高技術(shù) 、 管理人才 。 因此 , 家族企業(yè)要打破 這種 “ 先家族后企業(yè) ” 的觀念 , 強(qiáng)調(diào)平等對(duì)待家族內(nèi)員工與外來(lái) 員工 , 創(chuàng)建以人為本的 “ 家 ” 的企業(yè)文化 , 使企業(yè)內(nèi)部的各種力 量實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的愿望 , 匯聚到一個(gè)共同的方向 , 使企業(yè)產(chǎn)生一 種凝聚作用和向心力 , 使員工產(chǎn)生歸屬感 , 愿意與企業(yè)同甘苦 、 共命運(yùn) 。 這有利于家族企業(yè)在不利的人才競(jìng)爭(zhēng)

13、環(huán)境中吸引和留 住人才 , 為企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展提供必須的人力資源 。3. 投資現(xiàn)有人力資本 , 促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展 。 由于家 族企業(yè)資源相對(duì)缺乏 , 投資現(xiàn)有的人力資本 , 為企業(yè)帶來(lái)人力資 本的增值效用不失為一個(gè)雙贏的辦法 。 一方面 , 家族企業(yè)根據(jù)員 工自身的特點(diǎn) , 為員工提供技術(shù) 、 管理 、 戰(zhàn)略思維等各方面的培 訓(xùn) , 不但可以提高員工的知識(shí) 、 技能以適應(yīng)科技迅速發(fā)展對(duì)員工 提出的全新和更高的要求 ; 另一方面 , 又滿足了員工對(duì)職業(yè)生涯 的發(fā)展要求 。4. 任人惟賢 , 廣納人才 。 “ 得人者得天下 ” , 古代明君就懂 得任人惟賢 、 廣納人才 、 以德服人 , 這樣

14、才能使國(guó)泰民安的道理 。 因此 , 家族企業(yè)必須改變 “ 任人惟親 ” 的用人機(jī)制 。 任人惟賢 , 高 位能人居之 , 才能有效 、 合理地用人 , 才不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)人才的 浪費(fèi) , 并保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展 。管理大師德魯克 (Peter F. Drunker 曾提出忠告 , 家 族 企 業(yè) 要能生存和保持有效運(yùn)作 , 在高層管理人員中 , 無(wú)論有多少家族 成員 , 也無(wú)論他們多么出色 , 也至少要有一位非家族成員 。 這樣 , 當(dāng)公司內(nèi)家族成員產(chǎn)生重大分歧時(shí) , 他們可以作為中間人 , 力求 把重點(diǎn)放在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上 。 因此 , 家族企業(yè)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)需 要來(lái)決定是從企業(yè)內(nèi)部選拔高層管理人員還是直接引進(jìn)職業(yè)經(jīng) 理人 , 來(lái)保證企業(yè)的健康的經(jīng)營(yíng)管理 。一項(xiàng)對(duì)超過(guò) 3000個(gè)小企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn) , 管理繼承是家族企 業(yè)面臨的最重大的挑戰(zhàn)之一 。 因此 , 家族企業(yè)還應(yīng)該著手接班人 的培養(yǎng) 。 挑選合適人員 , 根據(jù)他們的個(gè)性 、 興趣等進(jìn)行培訓(xùn) , 為家 族企業(yè)的延續(xù)做準(zhǔn)備 。5. 建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度 , 逐步推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制 度建設(shè) 。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段 , 沒(méi)有一套完善的制度是很難保 證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的 。 因此 , 家族企業(yè)要不斷按照內(nèi)部發(fā)展的需 要 , 超越家族