施工項目成本管理方法研究

1、1引言當(dāng)前，在日趨激烈競爭的建筑市場中，公路工程項目的投資越來越低，如何增收節(jié)支、挖潛增效、如何獲取最佳利潤，是當(dāng)今公路工程項目最值得思考的問題。解決這些問題的最有效途徑是做好項目成本管理與控制，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正在要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。針對當(dāng)前公路項目多屬虧損狀態(tài)，以下談?wù)劰饭こ添椖砍杀竟芾砼c控制。2施工項目成本管理概述隨著我國招投標法的實施和加入WTO對建筑工程領(lǐng)域市場化的推進以及我國商場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，施工企業(yè)已由以往的計劃經(jīng)濟時代下的“旱澇

2、保收”的階段進入了市場競爭日趨激烈的優(yōu)勝劣汰的“以質(zhì)量、信譽求生存”的階段。誰能生產(chǎn)出質(zhì)量高、工期短、成本低和用戶滿意的產(chǎn)品，誰就能在商場競爭中取勝，誰就能生存下去。而由于施工企業(yè)產(chǎn)品的特殊和施工生產(chǎn)的自身特點，如：產(chǎn)品的地點固定性、結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變性、體形龐大等特性而導(dǎo)致施工生產(chǎn)的流動性、施工產(chǎn)品的單個性、施工的一次性、施工周期長、露天、高空、地下、水中作業(yè)，易受當(dāng)?shù)貧夂颉⒌刭|(zhì)水文條件等影響，這些都對施工項目成本管理和控制帶來諸多的困難。這就要求施工企業(yè)必須在各種工程項目施工中，提高自身管理水平，加強經(jīng)濟核算，努力控制項目工程成本，以低成本、短工期、符合設(shè)計要求的質(zhì)量，贏得更多的利潤，即以最少的

3、投入，獲取最大的產(chǎn)出。2.1成本的含義在現(xiàn)今的經(jīng)濟社會活動中，成本問題密切關(guān)系著企業(yè)發(fā)展再生產(chǎn)的問題，當(dāng)產(chǎn)品的價格確認以后，產(chǎn)品的成本愈高，企業(yè)的盈利就愈小；反之，企業(yè)的盈利隨著成本的下降而大增。也就是說成本決定企業(yè)的盈利多少。而作為一個理性的企業(yè)管理者，在決策某個工程項目時無不考慮到成本的問題，對盡可能的和減低成本而達到組織的目標，始終是孜孜追求和興趣的。所謂的工程項目成本是項目施工過程中所發(fā)生的費用支出的總和。它是一個綜合的指標。其中費用支出包括直接費支出和間接費支出。直接費包括：人工費、材料費、機械設(shè)備使用費；間接費包括：管理費用、財務(wù)費用、現(xiàn)場經(jīng)費等。2.2工程項目成本的分類及內(nèi)容2.

4、2.1 工程項目施工費用的分類工程項目本是由許多支出的費用組成的。為了區(qū)別各自的費用的和特點，必須對這些費用進行科學(xué)的分類。費用分類的方法很多，按照不同的研究目的，有不同的分類。如按經(jīng)濟性質(zhì)分、按經(jīng)濟用途分、按計入成本的方法分、按費用與工程量的關(guān)系分等。下面就分別簡單介紹：（1）、按經(jīng)濟性質(zhì)分 工程項目在施工過程中所發(fā)生的費用支出，按其經(jīng)濟性質(zhì)可分為活勞動、勞動對象和勞動手段三大類。這種分類能為確定滾動基金定額、編制材料供應(yīng)計劃和工資計劃提供依據(jù)。在實際工作中，為便于成本管理以這三大類為基礎(chǔ)作如下劃分：工資及附加費；外購材料及動力費；折舊費、其他費。（2）、按經(jīng)濟用途分按經(jīng)濟用途劃分施工費用，

5、可以分清所發(fā)生的費用在施工過程中的用途，正確反映工程的構(gòu)造，考核各項費用的使用是否節(jié)約，這些費用以稱為“成本項目”。按現(xiàn)行的財務(wù)制度，它分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費。（3）、按計入成本的方法分施工費用按其計入成本的方法分為直接費用和間接費用。直接費用是指費用發(fā)生時就能區(qū)分出用于哪些工程，從而可以直接計入該項工程成本的費用；間接費用是指發(fā)生時不能明確區(qū)分用于哪項工程，從而不能計入該項工程，而只能采用一定方法來分攤的費用。這種分類的目是為了便于組織工程項目實際成本的核算。（4）、按費用與工程量的關(guān)系分施工費用按其支出的數(shù)量與工程量的依存關(guān)系，可以分為變動費用和固定費用。這也就

6、是我們業(yè)已討論的變動成本和固定成本。此種分類有助于進行成本分析，尋求降低成本的途徑。2.2.2工程項目成本的種類建筑產(chǎn)品有其自身的特點，如生產(chǎn)周期長、價值量大、單個性、結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變等，工程項目建造權(quán)往往是通過投標競爭的方式取得的。因此，根據(jù)工程項目的特點及管理要求，工程項目成本又分預(yù)算成本、計劃成本和實際成本。（1）、預(yù)算成本它是按建筑安裝工程實物量和國家或地區(qū)或企業(yè)制定的預(yù)算定額及其取費標準計算的平均成本或企業(yè)平均成本，是以施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)進行分析、預(yù)測、歸集和計算確定的。預(yù)算成本包括直接費用和間接費用，是考核工程項目成本的重要尺度。（2）、計劃成本它是預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)本部的要求（

7、如內(nèi)部承包合同的規(guī)定），結(jié)合工程項目的技術(shù)特征、自然地理特征、水文地質(zhì)條件、勞動力素質(zhì)、設(shè)備情況等確定的標準成本。它是控制項目成本支出的標準，也是成本管理的目標。（3）、實際成本它是工程項目施工過程中實際發(fā)生的可以列入成本支出的費用總和，是項目施工活動中勞動耗費的綜合反映。以上各種成本的計算既有聯(lián)系，又有區(qū)別。實際成本同預(yù)算成本比較，可以反映對社會平均成本（或企業(yè)成本）的超支或節(jié)約，能綜合體現(xiàn)施工項目的經(jīng)濟效益。計劃成本同實際成本相比較，可以看出成本計劃的實際執(zhí)行情況。2.3施工項目成本管理的意義施工項目成本管理是對項目施工活動中發(fā)生的成本費用系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、核算、控制、分析和考核等一系

8、列科學(xué)管理工作的總稱。所以，成本管理對于提高項目經(jīng)濟效益和項目管理水平，進而提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)商場競爭能力具有重要的意義。（1）、加強項目成本管理可以促進職工和基層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想觀念，克服那種只管干、不管算，重完成產(chǎn)量不重視資源投入，重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象，扭轉(zhuǎn)過去要我算轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?，人人講算，上下講算，增產(chǎn)節(jié)約，從而不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益；（2）、加強項目成本的目的，正確處理質(zhì)量與成本之間的關(guān)系?？梢院侠硌a償施工損耗，保證再生產(chǎn)的順利進行，而且對整個企業(yè)的經(jīng)營狀況都有一定的直接影響。（3）、加強項目成本管理還可以調(diào)支工程項目全體人員的積極性，可以充分發(fā)揮每個員工的個人才智、發(fā)掘潛能

9、，提高工作效率，降低施工成本中的工費成本。（4）、加強項目成本管理還可以促使項目組織降低成本，增加贏利，滿足合同要求的前提上，不斷改善施工組織與管理，優(yōu)化施工方案，提高項目管理水平，爭取以最少的投入，獲取最佳的經(jīng)濟效益。成本降低應(yīng)可以降低投標報價，從而提高企業(yè)的中標率，贏得用戶的依賴，提高企業(yè)的競爭能力，提高企業(yè)的素質(zhì)。2.4影響施工成本管理的因素影響施工成本的因素是多方面的，其對成本影響的程度也各有不同，在這里從以下八個方面進行簡單分析：（1）、施工方案對成本的影響：合理選擇施工方案，合理組織施工順序、作業(yè)組織可避免施工中的窩工、怠工、相互干擾，優(yōu)化勞動組織安排，分工協(xié)作，合理搭配技術(shù)工種比

10、例，現(xiàn)場施工平面布置合理有序，各項資源與服務(wù)設(shè)施相互間有效組合和安全運行，這樣就能提高工效，加快進度、確保質(zhì)量安全，從而達到降低成本的目的；（2）、施工進度對成本的影響：加快工程項目施工進度，縮短工期，爭取能早日投產(chǎn)竣工，這樣就可以節(jié)省工費、機械使用費及其他費用的支出，所以應(yīng)在項目目標成本控制下盡量加快施工進度，在保證施工進度的前提下盡量降低施工成本；（3）、施工質(zhì)量對成本的影響：施工質(zhì)量的好壞直接影響成本的控制，質(zhì)量出問題，達不到設(shè)計規(guī)定和要求，不僅要返工，而且延誤工期，加大材料費、人工費支出。企業(yè)的信譽、形象也會受到嚴重影響。（4）、施工安全對成本的影響：安全工作做的越好處理安全事故的費用

11、就越少，施工所受的干擾就越少，否則如出現(xiàn)安全事故，不但會造成重大經(jīng)濟損失，也會影響工人的施工情緒，導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率下降，施工進度必受影響，從而加大施工費用，加大成本； （5）、施工物資對成本的影響：物資的成本直接關(guān)系到整個目標成本的實現(xiàn)。材料采用招投標采購，既要保證原材料的質(zhì)量、數(shù)量，又要在價格最合理的前提之下；機械設(shè)備則在購置、融資、組憑等幾個途徑中選擇最佳的方式來實施；（6）、資金管理對成本的影響：合理的湊集、使用、管理資金，做到資金既要能保障施工的需求、又不能盲目儲備，造成資金的積壓、浪費，而應(yīng)加快資金的周轉(zhuǎn)與利用；（7）、科學(xué)技術(shù)對成本的影響：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。在保證質(zhì)量的前提下合理

12、地采用新材料、新技術(shù)、新工藝，不僅能加快速度、加大功效，而且降低工費，從而達到降低成本的目的；（8）、人力資源對成本的影響：加強人力資源的管理與運用，實行獎罰制度，充分調(diào)動工人的積極主動性，激勵工人的勞動生產(chǎn)功效，這樣不僅進度、質(zhì)量會上一個新臺階，而且實現(xiàn)了企業(yè)、職工“雙贏”。2.5、施工項目成本管理中存在的問題我國的建筑業(yè)管理體制、方法自建國以來從無到有，在工程成本的控制和核算上取得了一定的成績，但仍然存在著很多問題，有的還很嚴重。目前，在工程項目的投資上，大部分項目都突破設(shè)計概算，必須追加概算才能完成；有的項目甚至一再追加后才能完成。這些原因有很多種，除了通貨膨脹、項目前期研究不足、設(shè)計不

13、合理、改變設(shè)計等原因外，工程項目單位及其人員也負有不可推卸的重要責(zé)任。就工程項目施工而言，成本管理上存在的問題主要有以下幾方面：（1）、由財務(wù)部門一家統(tǒng)一管理各部門配合，卻變成各個部門各自管理，各部門之間及各部門與財務(wù)這間，沒有一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進的管理手段。部門銜接不到位。（2）、項目施工過程中由于信息數(shù)據(jù)不能及時的進行收集整理，、相互傳遞、有效儲存和施行共享，項目成本的實際變化情況就不能及時了解掌握，成本控制也就失去了依據(jù)，因而導(dǎo)致各個部門所分析的盈虧結(jié)果各有不同。這些情況傳遞到領(lǐng)導(dǎo)手中，領(lǐng)導(dǎo)很難依據(jù)這些信息施工行有效的管理與控制。（3）、成本管理機構(gòu)不落實、基礎(chǔ)工作不落實。首先是

14、缺少擁有權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任的成本管理部門。成本管理不僅僅由財務(wù)部門管理，更多是需要各部門互相配合協(xié)調(diào)、共同管理。成本是一項綜合指標，它雖以貨幣形式來體現(xiàn)，但它涉及各個施工階段，涉及技術(shù)、現(xiàn)場施工組織、物資設(shè)備管理等等。（4）、成本管理與施工組織、施工方案不掛鉤。在工程項目中標后，并沒有結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行有效和經(jīng)濟合理的施工方案；沒有考慮人員的素質(zhì)情況，物資的供應(yīng)、運輸、儲存條件，機械設(shè)備的技術(shù)狀況和特點；沒有考慮項目所在地的經(jīng)濟、自然條件等而確定一個最佳方案。往往是賃經(jīng)驗施工。（5）、項目承包只負責(zé)盈，不負責(zé)虧；只管干，不負責(zé)算。由于長期的計劃經(jīng)濟體制的影響，某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖時

15、常把企業(yè)市場競爭掛在口頭，要搞核算，要加強企業(yè)成本管理控制，但現(xiàn)實工作中就很難年到有所體現(xiàn)。這就制約了企業(yè)的再發(fā)展，削弱了企業(yè)的市場競爭能力，企業(yè)的生存將會面臨嚴峻的考驗。3目標管理原理及在成本管理中的應(yīng)用3.1目標管理原理（PDCA循環(huán)）及實質(zhì)目標管理原理實際也就是工程成本控制原理。它是在滿足合同條款要求的前提下，根據(jù)成本計劃對工程施工過程中所發(fā)生各種費用的支出，采取一系列措施來進行嚴格都督和控制工作，及時糾正偏差，總結(jié)經(jīng)驗，保證工程成本目標的實現(xiàn)。P(計劃)D（實施）C（檢查）A（修正）， 這是一個循環(huán)往復(fù)的控制過程。（1）、前饋控制。又可通俗稱這為“事前控制”。它在項目成本控制中的應(yīng)用可

16、以分為兩個方面：一方面，根據(jù)企業(yè)本部統(tǒng)一的成本管理規(guī)定，結(jié)合項目的具體情況，制定出適合項目實際情況的成本控制工作制度，依此來約束各項費用開支，預(yù)防偏差和浪費的發(fā)生；另一方面，研究項目施工過程中，可能出現(xiàn)的影響成本目標實際的重大干擾情況，采取預(yù)防措施，以避免干擾的發(fā)生或減輕干擾對成本的影響程度。如季節(jié)性施工、地質(zhì)水文條件、高原性氣候以及城市施工的地下管線等，這些情況如不事先采取預(yù)防措施，一旦出現(xiàn)，不僅會影響施工的進度，而且直接影響到成本，造成成本不必要的浪費。在制定項目責(zé)任成本控制工作制度、制定預(yù)防成本失控措施之前，還應(yīng)做好許多與之密切相關(guān)的工作。這些工作的好壞對成本控制目標的實現(xiàn)影響重大，具體

17、有：建立一套科學(xué)嚴密的項目組織系統(tǒng)，確定項目成本責(zé)任中心、責(zé)任成本及實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則；在滿足合同要求的前提下、確保工程質(zhì)量的施工安全原則下，依據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，制定合理的、最佳施工方案；對項目所有成員進行有計劃的培訓(xùn)，使其不僅能勝任本職工作，而且能一職多能，并向全體員工宣傳各種成本目標和考核標準；進合理行合理的技術(shù)等級、工種比例的搭配，建立獎罰制度，充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極主動性。（2）、反饋控制。反饋控制有可分為正反饋和負反饋兩種。正反饋控制只要有合理的成本考核和獎罰制度即可；負反饋制度即為日?？刂啤Ｒ粋€完整的項目的成本控制過程也包括四個步驟：依據(jù)工程承包合同、項目設(shè)計概算或施工

18、圖預(yù)算等編制工程項目成本計劃；能過及進、準確、有效的掌握施工階段的工程完成量、費用、支出計算出當(dāng)膽實際成本。認真細致的分析、比較成本計劃與實際成本的偏差，并分析其偏差原因；及時采取糾正、預(yù)防偏差的措施，制定降低成本的對策。這一工作過程是一個循環(huán)往復(fù)、周而復(fù)始的過程，所以它也是一個動態(tài)的控制過程。3.2控制原理在成本管理中的應(yīng)用3.2.1成本預(yù)測所謂成本預(yù)測就是根據(jù)有關(guān)成本資料，采用科學(xué)的方法和手段，對一定時期內(nèi)成本變動趨勢做出正確判斷，從而確定成本目標。通過成本預(yù)測，可以為項目確定責(zé)任成本的實現(xiàn)提供可靠的依據(jù)和保證；為促進項目挖掘降低成本的潛力指明方向和道路；為計劃期進行各種有關(guān)成本方面的決策

19、提供參考依據(jù)。同時也是編制責(zé)任成本計劃、確定責(zé)任成本的依據(jù)和前提。其常用的方法有：（1）定性預(yù)測法主要是利用可能收集到的數(shù)據(jù)資料，利用個人經(jīng)驗、進行綜合分析和判斷，而對未來成本做出預(yù)測。其主要方法是專家預(yù)測法，一般分為三個步驟：先將要預(yù)測的目的、要求、對象及與之相關(guān)的信息由專家進行分析研究對未來成本做出個人判斷。預(yù)測組織者把專家反饋的信息歸結(jié)整理后，得出初步結(jié)論再傳給專家，并提出與結(jié)論有關(guān)的問題請專家解答。專家做出判斷后再反饋回去預(yù)測組織者對收集到的第二輪專家意見后，再經(jīng)過進一步的歸納總結(jié)整理得出最終的預(yù)測結(jié)果。（2）定量預(yù)法時間序列分析：它是以時間（年、月、日）順序排列的歷史資料，從這種排列

20、成本數(shù)據(jù)中推測成本發(fā)展的趨勢。 這種方法簡便易行，只要有歷史的成本資料就可進行預(yù)測。但其準確性較差，只適用于短期預(yù)測。回歸分析法：它是利用事物內(nèi)部因素發(fā)展的因果關(guān)系來預(yù)測其發(fā)展變化趨勢，即按照影響成本的各因素變化來預(yù)測成本的變化。這種方法計算準確，但計算過程較為復(fù)雜。本、量、利分析：它是根據(jù)成本、工作量、利潤三者之間的關(guān)系來進行分析的，它可以用來為達到目標利潤，預(yù)測應(yīng)具備工作量的大??；也可用來在一定工作量和目標利潤的條件下，目標成本為多少。高、低點方法分析：它是通過以統(tǒng)計資料中所完成業(yè)務(wù)量的最高和最低兩個時期的成本數(shù)據(jù)，通過計算總成本中固定成本、變動成本和變動率來進行分析預(yù)測成本。3.2.2成

21、本計劃成本計劃是為了對項目施工全過程中各項費用的支出加以監(jiān)督、限制、引導(dǎo)，并及時發(fā)現(xiàn)和糾正脫離成本計劃的偏差，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，保證項目成本目標的順利實現(xiàn)。其大致可分為四個階段：根據(jù)有關(guān)資料確定目標成本及目標成本降低率；試算平衡和目標成本分解；編制成本計劃表；對成本目標風(fēng)險進行分析。3.2.3成本控制成本控制應(yīng)對工程項目成本形成進行全過程、全面的控制。其控制內(nèi)容分為以下幾部分：（1）部門職能人員技術(shù)部門根據(jù)施工進度或業(yè)主要求編制合理科學(xué)的施工組織；材料、設(shè)備部門嚴格控制材料、配件的采購成本，堅持限額領(lǐng)料、退料控制，控制材料超耗，適當(dāng)控制材料、配件的庫存；財務(wù)部門主要提控制財務(wù)費用及資金的籌集和使用

22、，調(diào)集資金的余缺，減少利息的支出，增加利息收入；其他部門根據(jù)分工不同嚴格控制施工成本。如安全質(zhì)量部門必須作到質(zhì)量、安全不出大事故；勞資部門對臨時工發(fā)生的工費則應(yīng)嚴格控制。（2）分部分項工程編制分部分項工程的施工預(yù)算，并分解成本計劃；分別計算分部分項工程的工、料、機的數(shù)量與單價，臨時設(shè)施建筑等其他間接費的支出，做出預(yù)算；及時準確記錄、整理、核算實際發(fā)生的費用，計算實際成本，并與計劃成本進行比較；如有偏差及時進行分析，采取有效的糾偏措施。（3）施工隊及班組主要控制人工費、材料費和機械使用費，嚴禁超耗、浪費；加強現(xiàn)場管理，提高勞動效率，避免窩工、返工的現(xiàn)象發(fā)生；堅持機械的維修保養(yǎng)，保持機械的完好率、

23、利用率、出勤率。3.2.4成本核算（考核）成本核算的內(nèi)容主要包括項目施工過程中的消耗、資金占用、成本和利潤，它是能過一個完整的指標體系來衡量，是通過會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算來進行的。其核算指標主要有四大類：（1）項目施工成果指標：分別以實物量、勞動量、工程質(zhì)量和施工產(chǎn)值指標來考核；（2）項目施工消耗指標：勞動方面的指標通過出出勤率、工作日的利用率、勞動的生產(chǎn)來考核；材料消耗方面的指標通過單位工程產(chǎn)品材料消耗量、材料的利用率、“在大”材料 （鋼筋、水、木材）的節(jié)約率來考核；設(shè)備的完好利用情況指標則主要通過設(shè)備的“三率”（完好率、利用率、出勤率）來考核；（3）項目資金的占用指標；其主要是指流動

24、資金的占用它通過流動資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)、周轉(zhuǎn)天數(shù)、百元產(chǎn)值占用流動資金和滾動資金利用率為考核；（4）項目施工收入指標；它是通過利潤額和利潤率來考核。3.2.5成本分析成本分析主要在于項目成本計劃的執(zhí)行情況，查明成本節(jié)約和超支的原因，尋求進一步降低成本的途徑，以便順利的實現(xiàn)項目的成本目標。項目成本分析分為兩步：首先是對項目成本計劃的完成情況進行總評價，然后再按單位工程的成本項目分析影響成本升降的各種原因，以便及時采取各種降低成本的有效措施。（1）項目成本的綜合分析：一般在施工過程中，采取預(yù)算成本與實際成本相比較；責(zé)任成本與實際成本相比較；所屬工程隊之間相比較；與上年同期相比較等方法來進行分析。（2）

25、單位工程成本的分析：通常主要是通過項目施工的材料、人工費、機械費使用費、其他直接費、運雜費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費等各項費用的消耗情況來進行分析。4、項目成本管理方法項目成本控制是一項涉及到項目生產(chǎn)各個方面的綜合性工作，那么究竟如何去進行項目成本管理呢？簡單地說,就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流(現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出)最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入;節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制

26、項目經(jīng)營成本。在我公司及周圍，甚至在我國，項目的成本管理一直是管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說多做少。例如,在前期,由于沒有深入地調(diào)研,不能準確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預(yù)測和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大部分都來自估算和預(yù)測，具有一定不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，也大多停留

27、在簡單的量本利分析和敏感分析。4.1建立施工項目成本控制責(zé)任體系施工項目成本控制是一項涉及到施工生產(chǎn)各個方面的綜合性工作。因此，施工項目成本控制體系由施工項目成本控制標準體系、施工項目成本控制責(zé)任體系和施工項目成本控制方法體系三部分構(gòu)成。其中,責(zé)任體系為施工項目的成本控制的有效執(zhí)行提供了控制責(zé)任主體的保障。只有明確施工項目各部門、單位的責(zé)任，才能使成本的控制工作真正落到實處，實現(xiàn)降低項目成本的目的。4.1.1責(zé)任成本與項目成本責(zé)任體系作用的發(fā)揮，主要是通過對各責(zé)任單位責(zé)任成本的控制來實現(xiàn)的。責(zé)任單位是對施工項目總體目標的一種分割責(zé)任分割，包括責(zé)任范圍和責(zé)任程度。以責(zé)任單位為對象匯集的，為各責(zé)任

28、單位所控制，并負有相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的成本為責(zé)任單位的責(zé)任成本。責(zé)任成本內(nèi)容的確定，是建立在可控成本基礎(chǔ)之上的，各責(zé)任單位的可控成本為其責(zé)任成本，不可控成本只是具有參考意義。責(zé)任成本和項目成本是從不同的管理角度提出來的，它們各自承擔(dān)著不同的信息加工和成本管理的任務(wù)。二者主要區(qū)別在于: (1)成本核算原則不同。項目成本核算是按照“誰受益，誰承擔(dān)”的原則進行的，因此常以施工項目作為成本承擔(dān)的客體。哪個項目有所“得益”，哪個項目就必須相應(yīng)地承擔(dān)有關(guān)生產(chǎn)耗費。責(zé)任成本是按照“誰負責(zé)，誰承擔(dān)”的原則進行的。在此原則上下，通常以責(zé)任人或責(zé)任單位作為成本的承擔(dān)者，誰(或哪一個單位)擁有一定的經(jīng)濟(成本)責(zé)任和相應(yīng)

29、的權(quán)力，就應(yīng)對其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)發(fā)生的有關(guān)耗費擔(dān)負起一定的責(zé)任。(2)成本歸集對象不同。項目成本是以項目作為成本歸集對象，在計算項目成本時，一般按不同的項目分別匯集、加工成本數(shù)據(jù)，并進行單位工程成本和項目總成本的計量和核算；責(zé)任成本卻是以責(zé)任單位作為成本歸集的對象，在計算責(zé)任成本時，通常按不同職能部門、不同管理層次分別加工成本數(shù)據(jù)，并對責(zé)任單位的成本進行計量和核算。(3)成本核算基礎(chǔ)不同。項目成本核算一般是按經(jīng)濟用途，將全部成本劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本等，并在此基礎(chǔ)上進行的。而責(zé)任成本核算是在按成本的可控性，將全部成本劃分為可控成本和不可控成本的基礎(chǔ)上進行的。由此可見，

30、與實物相聯(lián)系的項目成本和與責(zé)任單位相聯(lián)系的責(zé)任成本是不同的，它們是經(jīng)濟意義互不相同的兩個量。 4.1.2責(zé)任單位的責(zé)任成本施工項目成本控制責(zé)任體系由項目經(jīng)理部責(zé)任總成本、內(nèi)部施工單位責(zé)任成本、內(nèi)部職能部門責(zé)任費用等組成.作為施工項目的各責(zé)任單位，由于職責(zé)范圍不同，其責(zé)任成本的內(nèi)容是不同的。 4.1.2.1項目經(jīng)理部責(zé)任成本項目經(jīng)理部的責(zé)任成本，是指其為施工準備組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出。主要包括:工作人員薪金、勞動保護費、職工福利、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費等。4.1.2.2施工隊的責(zé)任成本項目某施工隊責(zé)任成本內(nèi)容,是指該施工隊在施工生產(chǎn)中支出的費用

31、，主要包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等.項目施工隊的責(zé)任成本，主要是構(gòu)成施工項目成本的直接成本部分。 4.1.2.3材料采購保管部門的責(zé)任成本材料采購保管部門的責(zé)任成本是指有關(guān)材料從訂貨、購入,一直到出庫的整個過程中衍生的各項費用，及因缺貨而造成的經(jīng)濟損失.主要是指訂購成本、購入成本、儲存成本、缺貨成本等。 在施工項目內(nèi)部建立責(zé)任體系的同時，企業(yè)作為責(zé)任中心，也應(yīng)承擔(dān)一定的責(zé)任。4.2項目采購管理中成本降低控制 4.2.1制定采購預(yù)算與估計成本制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配

32、置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。 4.2.2供應(yīng)商的選擇供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，即一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。因此在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注: 4.2.2

33、.1選擇供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應(yīng)商份額的分擔(dān)問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)量的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以不超過3-4家為宜。 4.2.2.2選擇供應(yīng)商的方式選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我認為，在項目采購采取公開招標的方式可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資

34、價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。4.2.2.3采購環(huán)境的利用充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場信息機制包括: 第一：建立健全重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。第二：建立同一類貨物價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭來獲得價格上的利益。

35、第三：對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，做到“知己知彼”，同樣是有效降低采購成本的信息途徑之一。4.2.2.4供應(yīng)商的管理從降低采購成本的理念出發(fā)，在項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，即是把對供應(yīng)商的管理納入項目采購管理的一個部分。值得關(guān)注以下兩點: 第一：與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系.雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)“的原則,建立一種雙贏合作關(guān)系,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。第二：供應(yīng)商行為的績效管理。在

36、與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣，這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。4.2.2.5全流程成本概念,控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品，固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中水銀,壓

37、縮這邊的成本,那邊的成本就增加，產(chǎn)生流動。所以，需要建立這種全流程成本的概念來達到對整個項目采購管理工作總成本的控制和降低。所以，不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。5降低成本的途徑降低工程項目成本的途徑，應(yīng)該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又開支；只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的。要做好鐵路工程項目的成本控制，必須加強以下幾方面的工作。5.1編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)，項目施工中要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，鼓勵他們對投標施組中技術(shù)方案作必須的技術(shù)論證，并結(jié)合現(xiàn)場實際，根據(jù)規(guī)范、合同、工期等，對當(dāng)期施工項目的施工進度，施工方法、質(zhì)量、安全等各方面作出最優(yōu)的施工安排，合理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序，使施工過程具有科學(xué)性，以保證工程施工的順利進行，從而提高經(jīng)濟效益。在編制施工組織設(shè)計時，要充分考慮施工生產(chǎn)過程中的連續(xù)性、平行性、協(xié)調(diào)性合均衡性的相互關(guān)系，它是工程施工作業(yè)的基本組合方式，是作為計算分析和合理配置各種資源的重要依據(jù)，其目的是為了使建設(shè)工程