矩陣制管理理論與實踐教材

1、矩陣制管理理論與實踐教材研討內(nèi)容：研討內(nèi)容：一、矩陣制組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必要性分一、矩陣制組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必要性分析析二、角色轉(zhuǎn)變與運行機制二、角色轉(zhuǎn)變與運行機制三、常見問題及解決方法三、常見問題及解決方法3/3/20222一、矩陣制組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必要性分析一、矩陣制組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必要性分析經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)比較分析國際工程公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷和未來發(fā)展方向HR Center-Shu上海大學(xué)人力資源研究中心3/3/20223組織結(jié)構(gòu)變革的方向組織結(jié)構(gòu)變革的方向 職能型組織職能型組織 項目型組織項目型組織 矩陣型組織矩陣型組織 扁平化：扁平化： 組織層級減少，效率提高組織層級減少，效率提高 柔性化：柔性化：

2、 充分利用組織內(nèi)部和外部充分利用組織內(nèi)部和外部 的各種資源；迅速適應(yīng)環(huán)的各種資源；迅速適應(yīng)環(huán) 境的變化境的變化3/3/20224軟件專業(yè)職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員工程部職能經(jīng)理硬件專業(yè)職能經(jīng)理總經(jīng)理職能型組織職能型組織項目協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3/3/20225職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行主管職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員項目協(xié)調(diào)含義含義 ： 按照企業(yè)職能以及職能的相似性來劃分部門，如計劃、采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等部門 職能制結(jié)構(gòu)適合于職能制結(jié)構(gòu)適合于 ： 規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目 優(yōu)點：優(yōu)點：l命令指揮統(tǒng)

3、一l資源調(diào)配整體協(xié)調(diào)缺點：缺點：l項目協(xié)調(diào)難度較大l部門合作低效率3/3/20226職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行主管職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員項目協(xié)調(diào) 職能制結(jié)構(gòu)適合于：規(guī)模較小、偏重于技術(shù)的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。 與鉆井公司的匹配度： 鉆井公司各項目部規(guī)模較大，涉及的因素較多 各項目部分布較分散，環(huán)境差異和變化性較大，包括自然環(huán)境、政府環(huán)境、甲方環(huán)境等 這種規(guī)模和環(huán)境的特征要求職能部門之間的緊密合作，但是職能制下職能部門的權(quán)責(zé)界定會給部門合作帶來障礙 鉆井公司目前的情況不適合職能制。3/3/20227XX網(wǎng)絡(luò)項目經(jīng)理建筑暖通工藝職員職員職員

4、職員職員職員XX信息化項目經(jīng)理XX軟件項目經(jīng)理總經(jīng)理項目型組織項目型組織項目協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)3/3/20228執(zhí)行主管項目主管職員職員職員項目主管職員職員職員項目主管職員職員職員項目協(xié)調(diào)含義含義 ： 按照項目來劃歸所有資源，每個項目有完成項目任務(wù)所必需的所有資源，每個項目實施組織有明確的項目經(jīng)理，對上直接接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對下負責(zé)本項目資源的運用以完成項目任務(wù)。 項目制結(jié)構(gòu)適合于項目制結(jié)構(gòu)適合于 ：獨立性較強，高度不確定性、復(fù)雜程度極高的項目。優(yōu)點：優(yōu)點：l目標明確，統(tǒng)一指揮l有利于項目控制缺點：缺點：l機構(gòu)重復(fù)及資源的閑置l不利于專業(yè)技術(shù)水平的提高l成員缺乏歸屬感和穩(wěn)定性項目

5、制組織結(jié)構(gòu)項目制組織結(jié)構(gòu)3/3/20229 獨立性較強，高度不確定性、復(fù)雜程度極高的項目。各項目部在所需資源上對鉆井公司的依賴性較大，不適合過分獨立的管理模式。各項目在技術(shù)上比較成熟，人員和物資通用性較強，如果實施項目制，將不利于資源的統(tǒng)一調(diào)配。不穩(wěn)定性。項目部人員缺乏歸屬感，在項目即將結(jié)束時，會對未來產(chǎn)生顧慮。因此，鉆井公司的項目管理不適合于這種管理模式。 項目制結(jié)構(gòu)適合于： 與鉆井公司的匹配度： 項目制組織結(jié)構(gòu)項目制組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行主管項目主管職員職員職員項目主管職員職員職員項目主管職員職員職員項目協(xié)調(diào)3/3/202210矩陣制管理的發(fā)展矩陣制管理的發(fā)展 在美國項目管理專家韋爾斯博士眼里，矩陣

6、式管理的理念很簡單：就是借用資源。“你需要的時候就跑去借。用完了，你需要的時候就跑去借。用完了，就把它們送還回去。就把它們送還回去?！痹诰仃囘@個不同管理元素構(gòu)建的大網(wǎng)中，你可以盡情縱橫馳騁，左右逢源。事實上，矩陣式結(jié)構(gòu)代表了圍繞產(chǎn)品（服務(wù)）線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。 矩陣式管理最初是20世紀50年代在美國開始出現(xiàn)，60至70年代步入流行，而進入20世紀80年代后，矩陣遭到很多非議，甚至有人說，矩陣是問題最多的管理體系。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，在20世紀90年代后期特別是新世紀，矩陣式管理又走上了復(fù)興之路?？鐕疽恢笔浅晒嵤┚仃囀焦芾淼念I(lǐng)頭羊；而國內(nèi)也有不少企業(yè)采用了矩陣式管理。

7、 3/3/202211矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu) 側(cè)重強調(diào)對產(chǎn)品（服務(wù)）部門化結(jié)果的責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu) 提供了可以同時確保對結(jié)果的高度負責(zé)和專業(yè)化經(jīng)濟性的一種有機設(shè)計手段 矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，在橫向的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱向產(chǎn)品（服務(wù)）部門化的因素 項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)項目的執(zhí)行權(quán)力 職能經(jīng)理享有員工晉升、工薪建議和年度評價的決策權(quán) 項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的要求3/3/202212會計采購合同管理制造設(shè)計工程人事項目A項目B項目C項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組

8、采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組人事組人事組人事組人事組某航空公司的矩陣組織3/3/202213優(yōu)點：資源共享靈活機動公司的矩陣制組織結(jié)構(gòu)（樣例）公司的矩陣制組織結(jié)構(gòu)（樣例）缺點：協(xié)調(diào)困難總經(jīng)理/書記經(jīng)理辦公室人事組織部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量安全環(huán)保部裝備管理部物資管理部計劃經(jīng)營部財務(wù)資產(chǎn)部勞動工資部市場項目部紀察武保審計部黨委辦公室群眾工作部穩(wěn)定工作辦公室項目部A項目部B項目部C項目部D項目部E項目部F工程部G副經(jīng)理/副書記3/3/202214矩陣式特點矩陣式特點 矩陣式管理是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡企業(yè)運營中分權(quán)矩陣式管理是指通過橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系的管理方式，平衡企業(yè)運營

9、中分權(quán)化與集權(quán)化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，更加高效地實現(xiàn)企化與集權(quán)化問題，使各個管理部門之間相互協(xié)調(diào)和相互監(jiān)督，更加高效地實現(xiàn)企業(yè)的工作目標。其特點：業(yè)的工作目標。其特點： 1)把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。 2)專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。 3)矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于項目的控制力。 4)項目經(jīng)理對“借”到本項目經(jīng)理部來的成員，有權(quán)控制和使用。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。 5)項目經(jīng)理部的工作有多個職

10、能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱。3/3/202215矩陣制的適用范圍矩陣制的適用范圍 矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用于需要利用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項目工作的項目，特別是當(dāng)幾個項目需要同時共享某些技術(shù)人員時 。3/3/202216 企業(yè)是否應(yīng)該實行矩陣式管理的判斷三條件判斷三條件 條件一：條件一：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。 條件二：條件二：產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有

11、很大壓力。 條件三：條件三：環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。 3/3/202217矩陣式五大優(yōu)點矩陣式五大優(yōu)點一、具有良好的前瞻性和擴展性。具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司的不斷發(fā)展，經(jīng)營不斷進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競爭領(lǐng)域，企業(yè)迫切需要一種易于擴展的組織結(jié)構(gòu)模式，避免每次結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要傷筋動骨，給經(jīng)營帶來損失。矩陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品事業(yè)部方式擴充新的建制，而不必對整體架構(gòu)做出調(diào)整。因此具有良好的前瞻性。二、具有強烈的市場導(dǎo)向意識。具有強烈的市場導(dǎo)向意

12、識。不同的產(chǎn)品或服務(wù)進入不同的市場，采用不同的營銷模式，面對不同區(qū)域文化。每個項目部都可以根據(jù)市場特點制定不同的營銷策略，有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。 3/3/202218矩陣式五大優(yōu)點矩陣式五大優(yōu)點三、資源共享。資源共享。在矩陣式管理中，人力資源得到了更有效的利用。研究表明：一般用這種管理模式的企業(yè)能比傳統(tǒng)企業(yè)少用20%的員工。四、提高工作效率。提高工作效率。企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)調(diào)配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起，解決一些復(fù)雜的高難度問題。五、員工的綜合才能得到鍛煉。員工的綜合才能得到鍛煉。由于員工能有更多機會接觸自己企業(yè)的不同部門

13、，對提升其綜合才能有幫助。成功的矩陣式管理必須有相對完善的管理基礎(chǔ)和團隊作支持，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。3/3/202219矩陣式缺點矩陣式缺點 1)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量有所減弱。 2)管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。 3)雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當(dāng)事人便無所適從。 4)矩陣式組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精干組織

14、、分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣式組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。為此，層次、職責(zé)、權(quán)限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出現(xiàn)及時協(xié)調(diào)。 3/3/202220弱矩陣式組織弱矩陣式組織 弱矩陣組織結(jié)構(gòu)基本上保留了職能式組織形式的主要特征，但是為了更好地實施項目，建立了相對明確的項目實施班子。這樣的項目實施班子由各職能部門下的職能人員所組成，但并未明確對項目目標負責(zé)的項目經(jīng)理，即使有項目負責(zé)人，他的角色只不過是個項目協(xié)調(diào)者或監(jiān)督者，而不是真正意義上的項目管理者

15、。3/3/202221弱矩陣型組織弱矩陣型組織總裁總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)3/3/202222平衡矩陣式組織平衡矩陣式組織 平衡矩陣組織形式，它是為了加強對項目的管理而對弱矩陣組織形式的改進，與弱矩陣組織形式的區(qū)別是在項目實施班子中任命一名對項目負責(zé)的管理者，即項目經(jīng)理，為此項目經(jīng)理被賦予完成項目任務(wù)所應(yīng)有的職權(quán)和責(zé)任。3/3/202223項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)平衡矩陣型組織平衡矩陣型組織總裁總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部

16、門經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目經(jīng)理項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工3/3/202224強矩陣式組織強矩陣式組織 強矩陣組織形式中資源均由職能部門所有和控制。每個項目經(jīng)理根據(jù)項目需要向職能部門借用資源。各項目是一個臨時性組織，一旦項目任務(wù)完成后就解散。 各專業(yè)人員又回到各職能部門再執(zhí)行別的任務(wù)。項目經(jīng)理向項目管理部門經(jīng)理或總經(jīng)理負責(zé)，他領(lǐng)導(dǎo)本項目內(nèi)的一切人員，通過項目管理職能，協(xié)調(diào)各職能部門派來的人員以完成項目任務(wù)。3/3/202225強矩陣型組織強矩陣型組織總裁總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理主管項目經(jīng)理主管員工員工員工員

17、工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)3/3/202226項目組織的類型項目組織的類型職能式職能式矩陣式矩陣式項目式項目式弱矩陣弱矩陣平衡矩陣平衡矩陣強矩陣強矩陣項目經(jīng)理項目經(jīng)理的權(quán)限的權(quán)限很少或沒有很少或沒有 有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大很高甚至很高甚至全權(quán)全權(quán)全職人員全職人員的比例的比例幾乎沒有幾乎沒有025%15%60%50%95%85%100%項目經(jīng)理項目經(jīng)理任務(wù)任務(wù)兼職兼職兼職兼職全職全職全職全職全職全職項目經(jīng)理項目經(jīng)理常用頭銜常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員 項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員 項目經(jīng)理項

18、目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理項目管理行政人員行政人員兼職兼職兼職兼職兼職兼職全職全職全職全職3/3/202227項目組織類型的選擇項目組織類型的選擇組織類型組織類型適用條件適用條件職能型職能型主要由一個部門完成的項目主要由一個部門完成的項目技術(shù)比較成熟的項目技術(shù)比較成熟的項目項目型項目型研發(fā)等技術(shù)風(fēng)險比較大的項目研發(fā)等技術(shù)風(fēng)險比較大的項目進度、成本、質(zhì)量等指標有嚴格要求的項目進度、成本、質(zhì)量等指標有嚴格要求的項目矩陣型矩陣型一般用在跨職能部門的項目一般用在跨職能部門的項目用在管理規(guī)范、分工明確的公司用在管理規(guī)范、分工明確的公司3/3/202228三種組織結(jié)構(gòu)形式的比較三種組織

19、結(jié)構(gòu)形式的比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點職能式?jīng)]有重復(fù)活動職能優(yōu)異狹隘、不全面反應(yīng)緩慢不注重客戶項目式能控制資源向客戶負責(zé)成本較低項目間缺乏知識信息交流矩陣式有效利用資源職能所有專業(yè)知識可供所有項目使用促進學(xué)習(xí)、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關(guān)系需要平衡權(quán)力3/3/202229 較不穩(wěn)定的環(huán)境，技術(shù)較復(fù)雜，持續(xù)時間較長，規(guī)模較大的項目。 鉆井公司是一個項目驅(qū)動型企業(yè)，項目部是鉆井公司的內(nèi)部客戶。 外部客戶：甲方 內(nèi)部客戶：項目部l 項目部是鉆井公司的利潤中心，其他的職能部門對利潤中心應(yīng)該扮演管理加服務(wù)的角色管理：成本管理、風(fēng)險控制、專業(yè)人員儲備等服務(wù)：生產(chǎn)服務(wù)、后勤服務(wù)等l 項目管理的需要 縱向：縱向

20、的職能支持，包括人員、財務(wù)、物資等 橫向：項目部內(nèi)部的統(tǒng)一管理和配合 因此，矩陣制應(yīng)該是項目部類型鉆井公司的發(fā)展方向 矩陣制結(jié)構(gòu)適合于： 與鉆井公司的匹配度： 矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行主管職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員職能主管職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理3/3/202230一、矩陣制組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必要性分析一、矩陣制組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必要性分析經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)比較分析國際工程公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷和未來發(fā)展方向HR Center-Shu上海大學(xué)人力資源研究中心上海大學(xué)人力資源研究中心3/3/202231國際工程公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷及發(fā)展方向 鉆井公司原屬于

21、職能制組織結(jié)構(gòu) 鉆井公司在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前各項目部管理在分公司公司內(nèi)的管理以縱向管理為主2005年6月項目制改造后成為準矩陣制組織結(jié)構(gòu) 2005年6月份啟動的項目制改革：財務(wù)人員派出制度物資采購人員派出制度副總經(jīng)理分別負責(zé)各大項目的制度安排督辦制度具備了矩陣制組織結(jié)構(gòu)的雛形，可以界定為準矩陣制組織結(jié)構(gòu)。鉆井公司未來應(yīng)構(gòu)建：矩陣制項目管理組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：項目管理部門調(diào)整人員歸屬黨群部門設(shè)計后勤保障體系構(gòu)建部門流程重組管理體系構(gòu)建崗位職責(zé)工作流程工作文件工作表格及附件3/3/202232二、角色轉(zhuǎn)變與運行機制二、角色轉(zhuǎn)變與運行機制員工在項目部中身份角色轉(zhuǎn)變職能部門對項目部管理角色轉(zhuǎn)變項目部

22、獲得職能部門支持方式轉(zhuǎn)變職能部門與項目部關(guān)系協(xié)調(diào)方式轉(zhuǎn)變市場項目部項目管理運行機制HR Center-SHU上海大學(xué)人力資源研究中心3/3/202233總經(jīng)理/書記經(jīng)理辦公室人事組織部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量安全環(huán)保部裝備管理部物資管理部計劃發(fā)展部財務(wù)資產(chǎn)部勞動工資部市場項目部紀察武保審計部黨委辦公室群眾工作部穩(wěn)定工作辦公室項目部A項目部B項目部C項目部D項目部E項目部F工程部G副經(jīng)理/副書記項目部人員歸屬于職能部門，接受所屬職能部門指導(dǎo)、調(diào)配和培訓(xùn)，在專業(yè)上對所屬職能部門負責(zé)；項目部人員在整個項目過程中受項目部經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，對項目部經(jīng)理負責(zé)；項目部人員在項目解散后，回到各職能部門接受統(tǒng)一調(diào)配。項目部人

23、員歸屬于各項目部；項目部人員受項目部經(jīng)理直接指揮。1.員工在項目部中身份角色轉(zhuǎn)變3/3/202234員工的角色定位與心態(tài)員工的角色定位與心態(tài) 員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會到焦慮與壓力。他的兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突。這時雙重主管的員工必須能夠面對產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關(guān)系，他們應(yīng)該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。3/3/202235總經(jīng)理/書記經(jīng)理辦公室人事組織部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量安全環(huán)保部裝備管理部物資管理部計劃發(fā)展部財務(wù)資產(chǎn)部勞動工資部市場項目部紀察武保審計部黨委辦公室群眾工作部穩(wěn)定工作辦公室項目部A項目部B項目部

24、C項目部D項目部E項目部F工程部G副經(jīng)理/副書記項目部經(jīng)理直接向最高管理層負責(zé)，并由最高管理層授權(quán)；職能部門負責(zé)對項目部所需的各種資源作出合理的分配、控制和調(diào)度；職能部門既要對公司經(jīng)理層負責(zé)，也要對項目部經(jīng)理負責(zé)；職能部門對項目部承擔(dān)管理和服務(wù)的職責(zé)，以保障項目高效運轉(zhuǎn)、提高公司績效為目標。職能部門以本部門工作為中心；職能部門按照職能對項目部進行直接領(lǐng)導(dǎo)。2.職能部門對項目部管理角色轉(zhuǎn)變3/3/202236總經(jīng)理/書記經(jīng)理辦公室人事組織部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量安全環(huán)保部裝備管理部物資管理部計劃發(fā)展部財務(wù)資產(chǎn)部勞動工資部市場項目部紀察武保審計部黨委辦公室群眾工作部穩(wěn)定工作辦公室項目部A項目部B項目部C項

25、目部D項目部E項目部F工程部G副經(jīng)理/副書記項目部集中資源組織生產(chǎn)，根據(jù)項目需要向職能部門調(diào)用資源；項目部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目內(nèi)一切人員，通過項目管理職能，協(xié)調(diào)各職能部門的派出人員完成項目任務(wù)；項目部有緊急、重大事務(wù)可通過規(guī)范化的流程直接尋求相關(guān)部門的協(xié)助，限期解決；職能部門根據(jù)工作流程及時作出反應(yīng)，通過派出人員、或與其他部門協(xié)調(diào)的方式解決。項目部受職能部門領(lǐng)導(dǎo)，通過命令鏈逆向?qū)で舐毮懿块T的資源支持。3.項目部獲得職能部門支持方式轉(zhuǎn)變3/3/202237總經(jīng)理/書記經(jīng)理辦公室人事組織部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量安全環(huán)保部裝備管理部物資管理部計劃發(fā)展部財務(wù)資產(chǎn)部勞動工資部市場項目部紀察武保審計部黨委辦公室群眾工作部

26、穩(wěn)定工作辦公室項目部A項目部B項目部C項目部D項目部E項目部F工程部G副經(jīng)理/副書記正常情況下，項目部可通過職能部門的派出人員，或直接尋求職能部門協(xié)助解決問題；當(dāng)項目部與職能部門無法直接協(xié)調(diào)解決問題時，可反映給市場項目部，由市場項目部負責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)部門限期解決；建立問責(zé)制度。市場項目部無法協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門解決問題時，主管領(lǐng)導(dǎo)可介入?yún)f(xié)調(diào)，并根據(jù)情況追究相關(guān)部門責(zé)任；職能部門與項目部的協(xié)調(diào)工作納入正常的管理流程，主管領(lǐng)導(dǎo)僅進行例外管理。項目部與職能部門協(xié)調(diào)不順時，習(xí)慣于尋求公司經(jīng)理層的幫助，給經(jīng)理層造成較大工作量。4.職能部門與項目部關(guān)系協(xié)調(diào)方式轉(zhuǎn)變例外管理3/3/202238職能主管與項目主管的管

27、理定位與協(xié)調(diào)職能主管與項目主管的管理定位與協(xié)調(diào) 矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。 因此，職能和項目主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結(jié)果和績效。這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。3/3/202239總經(jīng)理/書記經(jīng)理辦公室人事組織部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量安全環(huán)保部裝備管理部物資管理部計劃發(fā)展部財務(wù)資產(chǎn)部勞動工資部市場項目部紀察武保審計部黨委辦公室群眾工作部穩(wěn)定工作辦公室項目部A項目

28、部B項目部C項目部D項目部E項目部F工程部G副經(jīng)理/副書記市場項目部對公司各項目部實施規(guī)范的項目管理職能；各項目部將需要職能部門協(xié)助解決的緊急、重大或難以協(xié)調(diào)的問題，直接反映給市場項目部，由市場項目部負責(zé)協(xié)調(diào)各職能部門予以解決；對市場項目部根據(jù)正常程序難以協(xié)調(diào)解決的問題，主管領(lǐng)導(dǎo)可介入?yún)f(xié)調(diào)，并對相關(guān)部門進行問責(zé)。主管領(lǐng)導(dǎo)僅進行例外管理。項目部的管理通過各職能部門共同進行，項目管理職能比較分散；項目部與職能部門的協(xié)調(diào)沒有一個支持性的平臺，協(xié)調(diào)工作主要由主管領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。例外管理5.市場項目部項目管理運行機制3/3/202240高層領(lǐng)導(dǎo)的職能定位高層領(lǐng)導(dǎo)的職能定位 高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和

29、產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經(jīng)理和項目經(jīng)理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。3/3/202241三、常見問題及三、常見問題及 解決方法解決方法3/3/202242 矩陣式管理面臨的問題：矩陣式管理面臨的問題：管理觀念員工習(xí)慣一個領(lǐng)導(dǎo)的問責(zé)方法溝通的復(fù)雜性評估的制度3/3/202243 矩陣式管理的核心：矩陣式管理的核心：利用矩陣式管理是因為公司戰(zhàn)略的需要。領(lǐng)導(dǎo)人要明白矩陣式管理的強處和弱處。公司員工對矩陣的認知和接受。矩陣式當(dāng)中的員工明白其工作和授權(quán)程度。哪一方面要匯報到A，哪一方面要匯報到B，即權(quán)責(zé)的劃分。3/3/202244 解決方法解

30、決方法“尊重、信任、授權(quán)”這三點原則是企業(yè)所必須遵循的基本要求 權(quán)責(zé)弄清楚，需要健全的管理體系作為支撐。兩位領(lǐng)導(dǎo)的合作和溝通。員工對矩陣的接受程度?？茖W(xué)有效的評估制度。綜合信息平臺的構(gòu)建。 我個人的體驗我個人的體驗對兩位領(lǐng)導(dǎo)作為父親和母親對待。3/3/202245 公司管理體系是反映公司組織架構(gòu)、公司管理體系是反映公司組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、工作程序、工作職發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、工作程序、工作職責(zé)以及工作規(guī)范的管理系統(tǒng)的總稱。責(zé)以及工作規(guī)范的管理系統(tǒng)的總稱。 規(guī)范化的管理體系以人力資源管理為規(guī)范化的管理體系以人力資源管理為核心，以顧客服務(wù)為導(dǎo)向。核心，以顧客服務(wù)為導(dǎo)向。 3/3/20224

31、6 構(gòu)建公司管理體系的意義及必要性在于：構(gòu)建公司管理體系的意義及必要性在于：是公司管理規(guī)范化、標準化、科學(xué)化的一項重要基礎(chǔ)是公司管理規(guī)范化、標準化、科學(xué)化的一項重要基礎(chǔ)性工作；性工作；是實現(xiàn)程序化、制度化管理的重要保證；是實現(xiàn)程序化、制度化管理的重要保證；真正在管理中貫徹真正在管理中貫徹“授權(quán)原則授權(quán)原則”、“例外原則例外原則”和和“火爐原火爐原則則”的基礎(chǔ)。的基礎(chǔ)。 實際意義在于：解放領(lǐng)導(dǎo)，調(diào)動員工的積極實際意義在于：解放領(lǐng)導(dǎo)，調(diào)動員工的積極性。性。3/3/202247：體系的編寫重在實用，其目的在：體系的編寫重在實用，其目的在于實實在在地在日常管理工作中得以應(yīng)用，以提升于實實在在地在日常管

32、理工作中得以應(yīng)用，以提升管理的制度化、規(guī)范化。管理的制度化、規(guī)范化。 客觀性原則：以崗位要求作為依據(jù)，強調(diào)崗位設(shè)客觀性原則：以崗位要求作為依據(jù)，強調(diào)崗位設(shè)置的客觀要求，以崗位為導(dǎo)向而不是以人為導(dǎo)向。置的客觀要求，以崗位為導(dǎo)向而不是以人為導(dǎo)向。盡快構(gòu)建管理體系的框盡快構(gòu)建管理體系的框架，而后在應(yīng)用過程中不斷加以充實和完善。架，而后在應(yīng)用過程中不斷加以充實和完善。3/3/202248公司概要公司概要/員工手冊員工手冊公司介紹公司介紹公司職責(zé)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)公司職責(zé)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)公司價值鏈等公司價值鏈等各職能管理手冊各職能管理手冊（綜合辦、人力資源、市場經(jīng)營、生產(chǎn)技（綜合辦、人力資源、市場

33、經(jīng)營、生產(chǎn)技術(shù)、物資裝備等管理職能）術(shù)、物資裝備等管理職能）各職能的管理程序、政策、文件體系各職能的管理程序、政策、文件體系項目部及基層單位內(nèi)部管理程項目部及基層單位內(nèi)部管理程序、政策、文件體系序、政策、文件體系公司層面公司層面職能管理層面職能管理層面各基層單位各基層單位內(nèi)部運作層面內(nèi)部運作層面涉及多個部門, 或?qū)Ω鞑块T都有指導(dǎo)意義的程序、政策、文件體系。不涉及其他部門, 以規(guī)范部門內(nèi)部管理為目的的程序、政策、文件等3/3/202249 優(yōu)化工作流程，支持流程再造工作優(yōu)化工作流程，支持流程再造工作 明確工作職責(zé)、劃分清晰的工作界面明確工作職責(zé)、劃分清晰的工作界面 規(guī)范各項規(guī)定、文件等，所有的規(guī)章制度做到切實可行規(guī)范各項規(guī)定、文件等，所有的規(guī)章制度