內(nèi)部控制手冊(cè)編制使用說(shuō)明

1、內(nèi)部控制手冊(cè)編制使用說(shuō)明1、編制?內(nèi)部控制手冊(cè)?的背景為標(biāo)準(zhǔn)江蘇亨通光電股份 以下簡(jiǎn)稱“股份公司 的管理， 貫徹 ?中華人民共和國(guó)公司法?、 ?中華人民共和國(guó)證券法?、 ?中華人民共和國(guó)會(huì) 計(jì)法?以及其他有關(guān)法律、法規(guī)，滿足國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)對(duì)上市公司的監(jiān)管要求， 股份公司特制訂?內(nèi)部控制手冊(cè)?，作為建立、執(zhí)行、評(píng)價(jià)及驗(yàn)證內(nèi)部控制的依 據(jù)。完整的內(nèi)部控制體系和完善的內(nèi)部控制制度， 是約束、標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理行為的 準(zhǔn)那么，是減少風(fēng)險(xiǎn)的重大措施。 實(shí)施內(nèi)部控制可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)弊及不 法行為，有利于保證資產(chǎn)平安、完整，保證經(jīng)營(yíng)成果與財(cái)務(wù)狀況真實(shí)、可靠。其 必要性表現(xiàn)為：一是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度， 完

2、善法人治理結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換， 加 強(qiáng)企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。二是貫徹我國(guó)有關(guān)法律法規(guī)，遵循財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān) 會(huì)等五部委?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?、 ?企業(yè)內(nèi)部控制配套指引?，以及美國(guó) ?薩班斯奧克斯法案?等國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)監(jiān)管需求，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。三是積極參與競(jìng)爭(zhēng)、 努力降低風(fēng)險(xiǎn)。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈和信息技術(shù)高度 開(kāi)展，以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加速， 股份公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也逐漸加大。 建 立健全有效的內(nèi)部控制制度，是防范風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果的重要措施。四是建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制制度，使股份公司各項(xiàng)規(guī)章制度成為系統(tǒng)性、 可操作性和包容性很

3、強(qiáng)的內(nèi)部管理制度，更為有效的表達(dá)股份公司管理理念。2、?內(nèi)部控制手冊(cè)?遵循的根本原那么一是合規(guī)性原那么。 合規(guī)性是指企業(yè)內(nèi)部控制制度必須符合國(guó)家的法律、 法規(guī) 和政策；符合股份公司上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)有關(guān)上市公司的法律、法規(guī)和要求。二是全面性和系統(tǒng)性原那么。 ?內(nèi)部控制手冊(cè)? 涉及股份公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè) 方面，其內(nèi)部監(jiān)督和控制貫穿于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程并涉及全體員工。 股份公 司的每一個(gè)員工既是內(nèi)部控制的主體， 又是內(nèi)部控制的客體； 既要對(duì)其負(fù)責(zé)的作 業(yè)實(shí)施控制，又要受其他人員或制度的監(jiān)督和制約。 ?內(nèi)部控制手冊(cè)?使股份公 司內(nèi)部各部門、各崗位形成較為系統(tǒng)的既互相制約又具有縱橫交錯(cuò)關(guān)系的統(tǒng)一整

4、體，確保各部門和各崗位均能按特定的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)的發(fā)揮作用， 最終實(shí)現(xiàn)股份 公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo)。三是內(nèi)部牽制及不相容原那么。 內(nèi)部牽制是指部門與部門、 員工與員工以及各 崗位之間所建立的互相驗(yàn)證、 互相制約的關(guān)系， 屬于企業(yè)內(nèi)部控制制度一個(gè)重要 組成局部。 其主要特征是將有關(guān)責(zé)任進(jìn)行分配， 使單獨(dú)的一個(gè)人或一個(gè)部門對(duì)任 何一項(xiàng)或多項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)沒(méi)有完全的處理權(quán)， 必須經(jīng)過(guò)不相容的其他部門或人 員的驗(yàn)證、核對(duì)和制約。四是權(quán)責(zé)明確、 獎(jiǎng)懲結(jié)合原那么。 根據(jù)各部門和崗位的職能與性質(zhì)， 明確各部 門及人員應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任并賦予相應(yīng)的權(quán)限， 根據(jù)操作規(guī)那么和處理程序， 確定追究、 查處責(zé)任的措施與獎(jiǎng)懲方法

5、等， 使權(quán)有所屬， 利有所享， 防止發(fā)生越權(quán)或互相推 諉的現(xiàn)象。五是本錢效益原那么。 在內(nèi)部控制活動(dòng)中貫穿本錢效益原那么， 就是要力爭(zhēng)以最 少的控制或最低管理本錢獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。 要實(shí)行有選擇的控制： 要努力降 低控制本錢，盡量精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，改良控制方法和手段，提高效率。六是可操作性原那么。 ?內(nèi)部控制手冊(cè)?必須符合股份公司實(shí)際，無(wú)論在業(yè)務(wù) 流程控制點(diǎn)的設(shè)置， 還是授權(quán)工程權(quán)限確實(shí)定， 都要考慮實(shí)際管理工作中是否可 行，保證其可操作性。七是包容性原那么。 ?內(nèi)部控制手冊(cè)?是依據(jù)股份公司現(xiàn)行各項(xiàng)管理制度，為 控制風(fēng)險(xiǎn)而編制的一系列流程控制體系，內(nèi)容涵蓋投資、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、監(jiān) 督檢查等方

6、方面面。 ?內(nèi)部控制手冊(cè)?力求防止與其他制度相矛盾，盡可能包容 現(xiàn)有的各項(xiàng)制度，對(duì)確實(shí)有沖突的其他各項(xiàng)管理制度，應(yīng)及時(shí)修改、完善，并以 ?內(nèi)部控制手冊(cè)?規(guī)定為準(zhǔn)。八是信息反應(yīng)原那么。確定與控制工作有關(guān)的人員在信息傳遞中的任務(wù)與責(zé) 任，規(guī)定信息的傳遞程序、收集方法和時(shí)間要求等事項(xiàng)，建立嚴(yán)密的紀(jì)錄、報(bào)告 等信息反應(yīng)系統(tǒng)。3、?內(nèi)部控制手冊(cè)?的適用范圍?內(nèi)部控制手冊(cè)? 適用于股份公司及其下屬公司 下屬公司是指股份公司投 資控股和托管公司。股份公司投資控股和托管公司應(yīng)當(dāng)參照股份公司 ?內(nèi)部控制手冊(cè)?，結(jié)合自身特點(diǎn)，按照“業(yè)務(wù)必須覆蓋股份公司?內(nèi)部控制手 冊(cè)?中對(duì)應(yīng)的所有規(guī)定內(nèi)容，權(quán)限比照股份公司的原那

7、么，制定內(nèi)控手冊(cè)，履行 本公司審批程序后，報(bào)股份公司內(nèi)控部備案。4、內(nèi)部控制定義內(nèi)部控制是為了適應(yīng)國(guó)內(nèi)外證券機(jī)構(gòu)監(jiān)管要求， 提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力和經(jīng)營(yíng)管 理要求， 由股份公司董事會(huì)、 管理層及其全體員工實(shí)施的， 為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率與 效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、 相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證 的過(guò)程。內(nèi)部控制主要由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通及監(jiān)督檢查 等五個(gè)要素構(gòu)成：內(nèi)部環(huán)境是影響、 制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱， 是實(shí)施 內(nèi)部控制的根底。 內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)職分配、 企業(yè) 文化、人力資源、內(nèi)部審計(jì)機(jī)制、反舞弊機(jī)制等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是及時(shí)識(shí)

8、別、 科學(xué)分析和評(píng)估影響股份公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定 因素并制定應(yīng)對(duì)策略的過(guò)程。 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、 風(fēng)險(xiǎn)衡量、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。 控制活動(dòng)是指根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果、 結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略， 采用恰當(dāng)?shù)?控制措施以確保內(nèi)部控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序， 是實(shí)施內(nèi)部控制的具體方 式，控制措施的選擇應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的特點(diǎn)與要求， 主要包括權(quán)責(zé) 別離控制、授權(quán)與審批控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、分析與報(bào)告控制、績(jī)效 考核控制、信息技術(shù)控制等。信息溝通是指及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地收集與股份公司經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的各種信息， 并使這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谟嘘P(guān)層級(jí)之間進(jìn)行及時(shí)傳遞、 有效溝通和正確應(yīng)用

9、的過(guò)程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要條件。 信息與溝通主要包括信息的收集機(jī)制以及 內(nèi)部與外部有關(guān)方面的溝通機(jī)制等。監(jiān)督檢查是對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)， 形成書(shū)面報(bào)告并作出相應(yīng)處 理的過(guò)程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。2022年五部委公布?企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)配套指引?，分18項(xiàng)應(yīng)用指引, 1 項(xiàng)評(píng)價(jià)指引， 1 項(xiàng)審計(jì)指引，是對(duì)?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?的進(jìn)一步細(xì)化指 導(dǎo)。5、內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)按照?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)?和?企業(yè)內(nèi)部控制配套指引?的要求，為確 保公司內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)工作順利開(kāi)展， 公司內(nèi)部各項(xiàng)內(nèi)控制度得到貫徹執(zhí) 行，以實(shí)現(xiàn)股東利益最大化經(jīng)營(yíng)宗旨， 促進(jìn)公司的全面可持續(xù)開(kāi)展， 公司成立了

10、 內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組， 以及內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)組， 組織公 司對(duì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的工作部署，落實(shí)公司制定的內(nèi)控機(jī)制根本制度和工作標(biāo)準(zhǔn)， 按內(nèi)控要求對(duì)公司內(nèi)控體系的布局進(jìn)行整體規(guī)劃，監(jiān)督內(nèi)控機(jī)制工作的整體進(jìn) 程，確保內(nèi)控機(jī)制健康運(yùn)行。內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任負(fù)責(zé)人， 工作組職責(zé)： 組織公司對(duì)內(nèi)控機(jī)制 建設(shè)的工作部署， 落實(shí)公司制定的內(nèi)控機(jī)制的根本制度和工作標(biāo)準(zhǔn)， 按內(nèi)控要求 對(duì)公司內(nèi)控體系的布局進(jìn)行整體規(guī)劃， 監(jiān)督內(nèi)控機(jī)制工作的整體進(jìn)程， 確保內(nèi)控 機(jī)制有效運(yùn)行等。內(nèi)控建設(shè)工作組由股份公司總經(jīng)理牽頭， 小組職責(zé)：落實(shí)公司內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組 要求，按職責(zé)分工開(kāi)展相關(guān)工作， 落實(shí)公司制定

11、的各項(xiàng)內(nèi)控制度， 負(fù)責(zé)日常工作 的風(fēng)險(xiǎn)防控等。 協(xié)調(diào)召開(kāi)內(nèi)控建設(shè)工作會(huì)議， 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)督辦各子公司及各部門開(kāi) 展內(nèi)控工作等。內(nèi)控評(píng)價(jià)工作組由股份公司監(jiān)事及審計(jì)部門組成， 小組職責(zé)：落實(shí)公司內(nèi)控 工作領(lǐng)導(dǎo)小組要求， 按職責(zé)分工開(kāi)展內(nèi)控評(píng)價(jià)相關(guān)工作， 催促落實(shí)公司制定的各 項(xiàng)內(nèi)控制度，負(fù)責(zé)日常工作的風(fēng)險(xiǎn)防控檢查等。內(nèi)部控制工作各組按照公司內(nèi)部控制工作要求，按職責(zé)分工開(kāi)展相關(guān)工作， 落實(shí)公司制定的各項(xiàng)內(nèi)控制度， 負(fù)責(zé)日常工作的風(fēng)險(xiǎn)防控等。 內(nèi)控部及審計(jì)部作 為內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的牽頭部門， 聯(lián)合公司各職能部門、 各子公司協(xié)同開(kāi)展組織內(nèi)控建設(shè) 和自我評(píng)價(jià)。 內(nèi)控部作為股份公司內(nèi)部控制工作日常管理機(jī)構(gòu)， 具體負(fù)責(zé)組

12、織內(nèi) 部控制執(zhí)行情況監(jiān)督檢查， 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，?內(nèi)部控制手冊(cè)? 更新及培訓(xùn)等工作。6、?內(nèi)部控制手冊(cè)?使用指南本?手冊(cè)?包括五局部，即?江蘇亨通光電股份內(nèi)部控制手冊(cè)編制 使用說(shuō)明?、?內(nèi)部控制手冊(cè)?、?授權(quán)指引?、?不相容職務(wù)別離?、?風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估?。?江蘇亨通光電股份內(nèi)部控制手冊(cè)編制使用說(shuō)明? 即本文內(nèi)容， 對(duì)?內(nèi)部控制手冊(cè)?編制背景、遵循原那么、適用范圍、內(nèi)部控制定義、內(nèi)部控制組 織機(jī)構(gòu)、使用指南、貫徹實(shí)施的責(zé)任和要求、編寫(xiě)與管理、發(fā)放、使用要求、生 效、維護(hù)、更新作出闡述；?內(nèi)部控制手冊(cè)? ，描述了內(nèi)部控制體系組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)， 較為全面地闡述 了內(nèi)部控制體系的建設(shè)目標(biāo)，以五部委?企業(yè)內(nèi)部控

13、制應(yīng)用指引? 18 個(gè)子項(xiàng)， 從控制環(huán)境、 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、 信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等五個(gè)方面對(duì)內(nèi)控關(guān) 注要點(diǎn)及相應(yīng)措施進(jìn)行了較為全面、系統(tǒng)的闡述。?授權(quán)指引?，描述了公司管理、決策、一切控制活動(dòng)授權(quán)審批的范圍、層次、程序、責(zé)任，對(duì)內(nèi)控關(guān)注要點(diǎn)的審批權(quán)限進(jìn)行了闡述；?不相容職務(wù)別離? ，描述了公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)、 崗位的設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合 理劃分，確保不同崗位形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制，并匯編 了公司所有不相容職務(wù)。?風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估? ，描述了公司風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的根本概念以及風(fēng)險(xiǎn)的 分類，風(fēng)險(xiǎn)管理制度從確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)、 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制、 建立并完善風(fēng)險(xiǎn)管理 體系三個(gè)方面對(duì)內(nèi)控關(guān)

14、注要點(diǎn)及相應(yīng)措施進(jìn)行了闡述， 并匯編了公司一切活動(dòng)的 風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容及評(píng)估。7、?內(nèi)部控制手冊(cè)?貫徹實(shí)施的責(zé)任和要求?手冊(cè)?建立了一套科學(xué)、 系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系建設(shè)方法和標(biāo)準(zhǔn)， 是公司建 設(shè)并實(shí)施內(nèi)部控制體系的綱領(lǐng)性文件。 為保證內(nèi)部控制體系“設(shè)計(jì)有效、 執(zhí)行有 力，各部門、各公司要認(rèn)真組織實(shí)施，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。要充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制體 系建設(shè)工作的長(zhǎng)期性和艱巨性，把建立和有效運(yùn)行內(nèi)部控制體系作為重要工作， 建立長(zhǎng)效機(jī)制， 指定管理部門或管理崗位， 履行內(nèi)部控制職能， 切實(shí)做到實(shí)施有 力。為推動(dòng)?手冊(cè)?的貫徹執(zhí)行，提高?手冊(cè)?的使用效果，股份公司及各子公 司每年至少舉辦一次?手冊(cè)?使用培訓(xùn)，要有方案地做好

15、培訓(xùn)，將內(nèi)控工作要求 傳到達(dá)每個(gè)員工、每個(gè)崗位，確保執(zhí)行到位。各公司要按照五部委 ?企業(yè)內(nèi)部控制根本標(biāo)準(zhǔn)? 、?企業(yè)內(nèi)部控制配套指引? 及?股份公司內(nèi)部控制手冊(cè)? 編制標(biāo)準(zhǔn)的要求， 修訂、完善和細(xì)化本公司的手冊(cè)。各公司內(nèi)控負(fù)責(zé)人要對(duì)本公司內(nèi)部控制體系運(yùn)行情況進(jìn)行檢查和催促， 內(nèi)控 部將定期組織考核并進(jìn)行通報(bào)。8、?內(nèi)部控制手冊(cè)?編寫(xiě)與管理?手冊(cè)?由內(nèi)控部組織編寫(xiě)，內(nèi)控委員會(huì)審定，股份公司行文發(fā)布。內(nèi)控部 對(duì)?手冊(cè)?進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)管理，以保證其有效、完整、統(tǒng)一和適用。9、?內(nèi)部控制手冊(cè)?發(fā)放?手冊(cè)?須按發(fā)放范圍統(tǒng)一發(fā)放。 發(fā)放范圍由內(nèi)控部提出， 經(jīng)管理層批準(zhǔn)執(zhí) 行。一般包括公司高管、股份公司相關(guān)職能部

16、門等。?手冊(cè)?包括紙質(zhì)版和電子版兩種， 電子版的配發(fā)范圍為股份公司高管； 紙 質(zhì)版的配發(fā)范圍為公司各職能部門及特殊使用者。10、?內(nèi)部控制手冊(cè)?使用要求本?手冊(cè)?是公司重要文件，屬公司機(jī)密。各單位應(yīng)按相關(guān)要求正確使用， 未經(jīng)允許，不得復(fù)印，不得對(duì)外泄露。在使用過(guò)程中遇到疑難問(wèn)題，及時(shí)向內(nèi)控 部咨詢。11、?內(nèi)部控制手冊(cè)?生效、維護(hù)、更新?手冊(cè)?的維護(hù)是一項(xiàng)長(zhǎng)期性、 經(jīng)常性的重要工作， 需要各部門及公司高度 重視，積極參與，大力配合。各公司應(yīng)指定內(nèi)控管理人負(fù)責(zé)本單位?手冊(cè)?的日 常管理和維護(hù)。對(duì)?手冊(cè)?日常使用過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)認(rèn)真記錄并及時(shí)反應(yīng) 給內(nèi)控部。內(nèi)控部應(yīng)及時(shí)掌握?手冊(cè)?的執(zhí)行情況，

17、并采取有效措施確保內(nèi)部控 制管理體系的有效運(yùn)行。?手冊(cè)?的修訂由內(nèi)控部負(fù)責(zé)。 每年內(nèi)控部將根據(jù)國(guó)內(nèi)和上市地新出臺(tái)的相 關(guān)法律法規(guī)的要求、 內(nèi)外部審計(jì)對(duì)公司內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)、 公司內(nèi)控管理中出現(xiàn)的 新問(wèn)題以及反應(yīng)的意見(jiàn)及建議等，對(duì)?手冊(cè)?進(jìn)行修訂，更新后的?內(nèi)部控制手 冊(cè)?經(jīng)董事長(zhǎng)審批后正式生效， 并由內(nèi)控部下發(fā)到各部門和各公司， 更新后的電 子版本將存檔于股份公司網(wǎng)絡(luò)中心， 并按照資料異地備份要求， 存檔于七都網(wǎng)絡(luò) 部。內(nèi)控手冊(cè)全冊(cè)目錄第一局部江蘇亨通光電股份內(nèi)控手冊(cè)編制使用說(shuō)明1、編制?內(nèi)部控制手冊(cè)?的背景2、?內(nèi)部控制手冊(cè)?遵循的根本原那么3、?內(nèi)部控制手冊(cè)?的適用范圍4、內(nèi)部控制定義5、內(nèi)

18、部控制組織機(jī)構(gòu)6、?內(nèi)部控制手冊(cè)?使用指南7、?內(nèi)部控制手冊(cè)?貫徹實(shí)施的責(zé)任和要求8、?內(nèi)部控制手冊(cè)?編寫(xiě)與管理9、?內(nèi)部控制手冊(cè)?發(fā)放10、?內(nèi)部控制手冊(cè)?使用要求11、?內(nèi)部控制手冊(cè)?生效、維護(hù)、更新第二局部 內(nèi)部控制體系手冊(cè)1、組織架構(gòu)2、開(kāi)展戰(zhàn)略3、人力資源4、社會(huì)責(zé)任5、企業(yè)文化6、籌資管理7、投資管理9、采購(gòu)管理10、存貨管理11、生產(chǎn)管理12、固定資產(chǎn)管理14、營(yíng)銷管理15、研發(fā)管理16、工程工程管理17、擔(dān)保管理18、業(yè)務(wù)外包管理20、本錢費(fèi)用管理21、全面預(yù)算管理22、合同管理23、信息系統(tǒng)23.2 信息系統(tǒng)運(yùn)行、平安、維護(hù)第三局部 ?授權(quán)指引?1、 組織架構(gòu)2、 開(kāi)展戰(zhàn)略3

19、、人力資源4、暫無(wú)5、企業(yè)文化7、投資管理8、資金管理9、采購(gòu)管理 - 物料采購(gòu)10、存貨管理11、生產(chǎn)管理12、固定資產(chǎn)管理13、無(wú)形資產(chǎn)管理14、營(yíng)銷管理15、研發(fā)管理16、工程工程管理17、擔(dān)保管理18、業(yè)務(wù)外包管理19、財(cái)務(wù)報(bào)告與信息披露20-1 、費(fèi)用管理20-2 、費(fèi)用管理 -稅務(wù)管理21、全面預(yù)算管理22、合同管理23、信息系統(tǒng)第四局部 ?不相容職務(wù)別離?一、組織架構(gòu)及部門職責(zé)二、不相容職務(wù)別離表1、組織架構(gòu)2、暫無(wú)3、人力資源4、暫無(wú)5、企業(yè)文化6、籌資管理7、投資管理8、資金管理9、采購(gòu)管理10、存貨管理11、生產(chǎn)管理12、固定資產(chǎn)管理13、無(wú)形資產(chǎn)管理14-1 、營(yíng)銷管理1

20、4-2、營(yíng)銷管理 -商務(wù)管理15、研發(fā)管理16、工程工程管理17、擔(dān)保管理18、業(yè)務(wù)外包管理19、財(cái)務(wù)報(bào)告與披露20-1 、費(fèi)用管理20-2、費(fèi)用管理 -稅務(wù)管理21、全面預(yù)算管理22、暫無(wú)23、信息系統(tǒng)第五局部 ?風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?、江蘇亨通光電股份風(fēng)險(xiǎn)管理制度第一章總那么第二章風(fēng)險(xiǎn)管理及職責(zé)分工第三章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第四章風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案AtV第五章風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改良第六章附那么、亨通光電內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估根據(jù)五部委要求， 2022年 1月 1日深滬兩市主板上市公司開(kāi)始執(zhí)行內(nèi)部控 制標(biāo)準(zhǔn)指引，包括 18項(xiàng)應(yīng)用指引， 1項(xiàng)評(píng)價(jià)指引， 1項(xiàng)審計(jì)指引，合計(jì) 20項(xiàng)。 2022年上市公司年報(bào)必須披露年度內(nèi)部控制自

21、我評(píng)價(jià)報(bào)告及事務(wù)所出具關(guān)于內(nèi) 部控制的審計(jì)報(bào)告。這就表示，上市公司必須在 2022年 1月1日之前，完成制 定內(nèi)部控制體系文件，在 2022 年的整年度必須有控制軌跡。根據(jù)公司 9 月份內(nèi)部控制工作方案， 結(jié)合目前的工作進(jìn)展， 公司的內(nèi)部控制 體系文件即將完成， 正在進(jìn)行最后的檢查。 同時(shí)， 對(duì)于內(nèi)部控制手冊(cè)的前言進(jìn)行 編輯。按照內(nèi)部控制概念在中國(guó)的推廣，分為小、中、大口徑內(nèi)部控制。目前大部 分公司所操作的均定位于中小口徑內(nèi)部控制。 也就是說(shuō)， 一是由財(cái)務(wù)人員主導(dǎo)的 小口徑內(nèi)部控制， 從財(cái)務(wù)審計(jì)出發(fā)制定最具體最根本的內(nèi)部控制制度。 二是從企 業(yè)財(cái)務(wù)管理角度出發(fā)制定最有直接效果、 能有控制企業(yè)運(yùn)

22、行的內(nèi)部控制制度， 即 財(cái)務(wù)部牽頭的中口徑內(nèi)部控制。 我們公司最初定位是由財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)牽頭， 理論上 講這是屬于符合上市公司要求的中口徑內(nèi)部控制。后決定成立內(nèi)控部來(lái)專門操 作，那么就上升為大口徑內(nèi)部控制。所謂大口徑內(nèi)部控制，即把 18 項(xiàng)應(yīng)用指引 的內(nèi)部環(huán)境類 5 項(xiàng)指引全部涵蓋進(jìn)來(lái)。內(nèi)部環(huán)境類 5 項(xiàng)指引：組織架構(gòu)、開(kāi)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文 化。美資企業(yè)將內(nèi)部控制統(tǒng)稱為公司治理， 即包含了所有包括內(nèi)部環(huán)境類的內(nèi)部 控制。歐洲標(biāo)準(zhǔn)將內(nèi)部控制分為公司治理和小內(nèi)控概念。 在國(guó)外， 內(nèi)部控制是由 CEOffi CFC執(zhí)行并負(fù)責(zé)，由于COS嚴(yán)格的罰責(zé)制度，在美國(guó)上市的公司，執(zhí)行 COS是最嚴(yán)

23、厲且最有效的。目前國(guó)內(nèi)只出了指引類標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于內(nèi)部控制沒(méi)有上 升到法律高度， 并且由于國(guó)內(nèi)大局部公司由不位列領(lǐng)導(dǎo)班子成員的財(cái)務(wù)總監(jiān)或者 不管實(shí)際經(jīng)營(yíng)的董事長(zhǎng)掛帥， 將沒(méi)有方法實(shí)現(xiàn)執(zhí)行完全的內(nèi)部控制。 因此專家預(yù) 言，本次內(nèi)部控制力度深度將有限。HT本次內(nèi)部控制，情況也是如此。董事會(huì)牽頭，內(nèi)控部執(zhí)行。在已經(jīng)執(zhí)行 的這段時(shí)間里，我一直貫穿一個(gè)原那么，即與各公司目前所運(yùn)行的ISO9000或者其 他質(zhì)量體系文件，盡量不沖突，對(duì)于各部門制度，盡量只是補(bǔ)充未盡事宜，不做 顛覆性更改，因此，預(yù)計(jì)在以后的實(shí)踐中，推行不會(huì)造成很大困擾。問(wèn)題在于，一是公司總經(jīng)理必須表態(tài)支持，分派給他該做的工作需要完成； 二是內(nèi)控部

24、需要有責(zé)罰權(quán)限。不光是指導(dǎo)執(zhí)行，還必須有考核權(quán)力和責(zé)罰措施。 三是企業(yè)必須只執(zhí)行一套標(biāo)準(zhǔn)體系，所以對(duì)于當(dāng)前HT來(lái)說(shuō)，質(zhì)量部與內(nèi)控部必須合作，在一定程度上使得執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)通用化。四信息化管理，目前HT正在上財(cái)務(wù)系統(tǒng)乃至于推廣全面預(yù)算， 但是這些沒(méi)有規(guī)定內(nèi)控部門參加， 在以后的信息化 管理過(guò)程中，內(nèi)控部將缺失財(cái)務(wù)信息流的了解。 同時(shí)，這套軟件據(jù)說(shuō)是要全公司、 各部門運(yùn)行的， 那么內(nèi)控部將變成旁觀者而無(wú)從下手觀察與監(jiān)控。 五是好的管理 制度一定是要有驗(yàn)證軌跡的， 那么在我們制出的這么多流程中， 如何讓驗(yàn)證軌跡 成為不可繞過(guò)得環(huán)節(jié)，也需要領(lǐng)導(dǎo)層將內(nèi)部控制提升到一定高度和層面上來(lái)宣 講。由于ISO有先入為主

25、的優(yōu)勢(shì)，所以內(nèi)部控制在 HT推行2個(gè)月多的時(shí)間，遇 到最多的問(wèn)題， 便是詢問(wèn)內(nèi)部控制與現(xiàn)行體系的不同， 我一向的解釋是， 所有執(zhí) 行層面的內(nèi)容都根本是一樣的，僅僅是考核側(cè)重點(diǎn)不一樣， ISO 強(qiáng)調(diào)的是以最 流暢的流程做出最有效的工作，而內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)要求的那么是在所有企業(yè)活動(dòng)中， 確保風(fēng)險(xiǎn)得到最有效的掌控， 前者排在第一的目的是經(jīng)營(yíng)效率， 后者排在首位的 目的是資產(chǎn)平安。HT股份公司的子12家、孫3家公司眾多，另有編制為事業(yè)部的 4 個(gè)，不涉及HT集團(tuán)下屬各企業(yè)，那么哪些可以做為獨(dú)立的內(nèi)部控制建設(shè)單位， 判斷標(biāo)準(zhǔn)就是如果擁有獨(dú)立的產(chǎn)、 供、銷和現(xiàn)金流，那么就可以視為一個(gè)內(nèi)控體， 目前HT,除事業(yè)

26、部編制的4個(gè)，其余都可以分開(kāi)進(jìn)行，但是我一直希望推行的， 是請(qǐng)各子公司先行檢查已經(jīng)在運(yùn)營(yíng)的制度流程， 在母公司內(nèi)部控制手冊(cè)完成的情 況下，借鑒大局部我們可以暫稱為一級(jí)管理架構(gòu)的內(nèi)容，根據(jù)本身的經(jīng)營(yíng)特色， 查漏補(bǔ)缺，優(yōu)化提高，從而形成子公司內(nèi)部控制手冊(cè)。這樣做的益處很多，最大 的好處就是在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和審計(jì)的時(shí)候， 我將非常熟悉各流程和制度， 并且通 過(guò)多家的比對(duì)，能夠總結(jié)出最適合和優(yōu)化的流程。內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)和難處有兩方面，一是本錢與效益原那么。根本所有的 HT 公司都已經(jīng)通過(guò)并正在執(zhí)行質(zhì)量體系并且運(yùn)行良好， 如果不是因?yàn)樯辖凰膹?qiáng)制 規(guī)定，那么我們?cè)诂F(xiàn)階段不執(zhí)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)， 也不會(huì)影響公司

27、的運(yùn)營(yíng)。 推行內(nèi) 部控制標(biāo)準(zhǔn)， 我們需要聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)協(xié)助編制內(nèi)部控制手冊(cè)， 必須組織人員進(jìn)行 內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)，必須聘請(qǐng)事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)，這些將是不菲的開(kāi)支。 在初期，我們就決定自己來(lái)做內(nèi)部控制手冊(cè)，所有的前期費(fèi)用預(yù)算是 50 萬(wàn)，包 括人員出差培訓(xùn)。不請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)介入編制，主要是考慮到HT作為民營(yíng)企業(yè)，有假設(shè)干具備HT特色的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)作流程，只有了解HT和這個(gè)行業(yè)規(guī)那么的人員才 能更好的編制內(nèi)部控制手冊(cè)。 事實(shí)上， 在 2 個(gè)多月的時(shí)間里面， 我確實(shí)得到了各 部門各單位的大力配合，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的推行和我本身對(duì)公司和行業(yè)的熟悉。內(nèi)部控制第二大難處便是利益的調(diào)整。 控制的目的是為了把所有的運(yùn)

28、營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 都變?yōu)榭烧瓶?，那么怎么掌控呢？?duì)于一線操作型員工，我們只需要控制動(dòng)作， 這個(gè)不難， 作業(yè)指導(dǎo)書(shū)完全可以解決問(wèn)題。 但是對(duì)于知識(shí)型員工， 我們所要控制 的便是動(dòng)機(jī)。 人的因素是最難掌控的， 我們不可能打保票說(shuō)， 這個(gè)人為公司忠誠(chéng) 的效勞了 10 年，那么他將繼續(xù)保持忠誠(chéng)，對(duì)于一個(gè)崗位，現(xiàn)位人員是勝任的， 那么新一位接替者，我們?cè)鯓硬拍鼙ＷC他也是勝任的，在HT, 向有師傅帶徒弟的傳統(tǒng)， 這是很難改變的習(xí)慣， 甚至一些領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樘匈Y歷了， 念念不忘的訓(xùn) 導(dǎo)下屬的話語(yǔ)， 也離不了師傅要帶好徒弟。 可是這之中的風(fēng)險(xiǎn)根本不是人為可控 的，所有人都明白這個(gè)道理， 包括那些要求下屬無(wú)私教導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)也明白

29、這個(gè)道理。 中國(guó)老話講，教會(huì)徒弟，餓死師傅，我辛苦打下的江山，憑什么毫無(wú)保存?zhèn)魇诮o 你一個(gè)小輩， 然后哪天替了我？而內(nèi)部控制最主要的便是流程控制， 我不清楚流 程，不清楚每項(xiàng)工作的具體操作步驟和深淺把握， 我怎么編制這個(gè)流程圖怎么掌 控這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。 目前所有的流程圖， 其實(shí)并不能稱之為真正的流程圖， 我們僅僅是 做了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作流程圖， 我們沒(méi)有就每一個(gè)工程進(jìn)行詳細(xì)解釋： 做什么、怎 么做、風(fēng)險(xiǎn)在那里、怎么控制。最初決定畫(huà)流程圖的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)就跟我講，我們 一定要畫(huà)最簡(jiǎn)單的流程圖， 那么我就可以理解為我們需要通行的動(dòng)作流程圖， 而 不是管理流程圖。 而內(nèi)部控制其實(shí)質(zhì)上需要的是管理流程圖， 這是最

30、核心和最可 實(shí)現(xiàn)掌控的一個(gè)控制軌跡。比擬幸運(yùn)的是在制作內(nèi)部控制手冊(cè)的時(shí)候， 我還是有 2份藍(lán)本可借鑒。 這個(gè) 過(guò)程也是我從不明白為什么別人要這么做， 框架要那么搭， 現(xiàn)在是一步一步明白 過(guò)來(lái)。雖然先期沒(méi)有明白別人這樣做的理由， 但是我還是照了葫蘆畫(huà)了樣子， 所 以一通百通，我自認(rèn)為是每天做了一步，又深入了一步，就像走小巷子，源源不 絕的讓我發(fā)現(xiàn)其中可聯(lián)系可探索的方面。在我的風(fēng)險(xiǎn)圖中， 我埋下了簡(jiǎn)便的索引號(hào)， 因而在編制風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)的時(shí)候， 可以 讓我很快的順藤摸瓜， 找出必須 control 的風(fēng)險(xiǎn)。在編制授權(quán)審批表的時(shí)候， 我 沒(méi)有編號(hào)，但是給了具體的一級(jí)目錄和工程目錄，可以單獨(dú)入冊(cè)。即便今后，如

31、 果我們要做最完美的管理流程圖， 那么我立刻就可以編制出管理流程圖各子工程 的 action, 權(quán)責(zé)別離表一樣如此，我可以立刻根據(jù)目錄編查出 separation ，這 個(gè)CAS便可以分類會(huì)合到管理流程圖中來(lái)， 形成合格的內(nèi)部控制管理流程圖。那 么為什么現(xiàn)在不編呢， 因?yàn)槲疫€沒(méi)有做到使得我的流程圖在各工程中運(yùn)行。 路通 了，但是沒(méi)有車子走過(guò)，就不知道路的質(zhì)量。我預(yù)計(jì)用半年的時(shí)間，對(duì)本部各部 門進(jìn)行實(shí)踐檢驗(yàn)并優(yōu)化流程，屆時(shí)，我將開(kāi)始管理流程圖編制。現(xiàn)在HT正推行ERP系統(tǒng)，在方案安排中是沒(méi)有內(nèi)控部的，我希望在未來(lái)可 以把ERP作為內(nèi)部控制推行的媒介，事實(shí)上，很多成熟的公司都在推行海星狀管 理模式

32、。所謂海星狀管理模式， 即是中心的大局部都是共享的， 只有小局部的必 須對(duì)外的如地域性銷售，地域性的生產(chǎn)，他必須是單獨(dú)的，不能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的。對(duì) 于財(cái)務(wù)類、人事類、采購(gòu)、信息這些方面，都是可以集團(tuán)共享的，節(jié)約了資源， 同時(shí)也增強(qiáng)了內(nèi)部控制。 都是通過(guò)信息化傳遞和管理， 那么人為因素將越來(lái)越小， 也防止了舞弊的發(fā)生。事務(wù)所接受企業(yè)委托進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)， 根據(jù)五部委?企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引?，僅要求對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)，出具審計(jì)報(bào)告。對(duì)于 審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制缺陷，負(fù)有提示義務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)要求中那么需要全面性檢查。這個(gè)要求與我當(dāng)時(shí)對(duì)于內(nèi)部控制手冊(cè)建設(shè) 時(shí)，

33、要求立信僅對(duì)財(cái)務(wù)局部參與不謀而合，后來(lái)事務(wù)所沒(méi)有后續(xù)跟進(jìn)編寫(xiě)工作， 但是假設(shè)僅就財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)容負(fù)責(zé)的話，那么我就有充分的信心，事務(wù)所將出具有利 于公司的審計(jì)報(bào)告，因?yàn)樗瑫r(shí)擔(dān)任了股份公司乃至集團(tuán)的年報(bào)、 季報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告 的審計(jì)工作，所以輕車熟路且必須負(fù)責(zé)。18項(xiàng)內(nèi)部控制應(yīng)用指引，公司層面 5項(xiàng)，控制活動(dòng)類9項(xiàng)，控制手段類4 項(xiàng)，這個(gè)后4項(xiàng)事實(shí)上是內(nèi)置于前14項(xiàng)的工具。所以在我的手冊(cè)中，沒(méi)有嚴(yán)格 的用部門或者18項(xiàng)指引來(lái)區(qū)分內(nèi)容，因?yàn)楹笏捻?xiàng)完全是內(nèi)置于前 14項(xiàng)，后來(lái) 拿出來(lái)單獨(dú)成冊(cè)， 僅僅是對(duì)于共性問(wèn)題的闡述。在治理結(jié)構(gòu)中，要做到?jīng)Q策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)三權(quán)別離，那么我們就要設(shè) 置授權(quán)審批控制和不相

34、容職務(wù)分工控制。 在目前形成的內(nèi)部控制手冊(cè)中，對(duì)于授 權(quán)審批僅做了一般授權(quán)，對(duì)于特殊授權(quán)沒(méi)有專門闡述，這是需要將來(lái)補(bǔ)充的缺陷。 在?不相容職位別離?分冊(cè)中，參加公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)描述、崗位職 責(zé)權(quán)限描述，形成比擬系統(tǒng)清晰的職務(wù)闡述。這個(gè)發(fā)現(xiàn)，讓我豁然開(kāi)朗，長(zhǎng)期以 來(lái)困擾我的關(guān)于內(nèi)部機(jī)構(gòu)即內(nèi)部組織架構(gòu)到底應(yīng)該按在手冊(cè)的哪一局部，總是權(quán)衡不下的問(wèn)題。在現(xiàn)行內(nèi)控手冊(cè)中，風(fēng)險(xiǎn)描述出現(xiàn)兩次，顯得手冊(cè)特別冗長(zhǎng)，如何解決這個(gè) 也是我一直思考的，今天也一并考慮清楚。在未來(lái)手冊(cè)執(zhí)行過(guò)程中，所有的書(shū)面 流程圖將被實(shí)物流程一一驗(yàn)證，那么在?內(nèi)部控制手冊(cè)?中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)描述將被 關(guān)鍵控制點(diǎn)取代，每一個(gè)流程中出現(xiàn)

35、的步驟將成為現(xiàn)成的控制點(diǎn)， 從而簡(jiǎn)化風(fēng)險(xiǎn) 描述的多項(xiàng)內(nèi)容合并成關(guān)鍵控制點(diǎn)描述，這個(gè)也將在風(fēng)險(xiǎn)控制措施里面表達(dá)出 來(lái)，將來(lái)我的控制點(diǎn)也需要根據(jù)手冊(cè)目錄進(jìn)行重新編號(hào)。未來(lái)識(shí)別、總結(jié)、合并 同類項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)將是一個(gè)比擬大工程。今日工作備忘:編制內(nèi)部控制手冊(cè)目錄發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和缺陷。 一是第二局部?jī)?nèi)部控制手冊(cè)名稱重 復(fù)，應(yīng)該找一個(gè)更適合內(nèi)容的文件名稱；二是在手冊(cè)納入的部門職責(zé)是以內(nèi)部控 制的職責(zé)來(lái)描述，還是廣義的部門職責(zé)；三是在第五局部風(fēng)險(xiǎn)管理制度中， 還需 要添加數(shù)項(xiàng)專項(xiàng)制度，這個(gè)也需要后續(xù)逐漸添加，本次手冊(cè)發(fā)行因?yàn)閬?lái)不及做， 不預(yù)備參加這個(gè)局部；四是手冊(cè)還需要添加第六局部，即內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)相關(guān) 內(nèi)容、監(jiān)督和

36、內(nèi)部控制鼓勵(lì)。由此看來(lái)，后續(xù)工作任重而道遠(yuǎn)，事項(xiàng)急緩排序:、內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)系列內(nèi)容;、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)容完善;三、手冊(cè)流程圖與實(shí)務(wù)流程圖的驗(yàn)證、調(diào)整；四、根據(jù)實(shí)務(wù)流程圖提煉關(guān)鍵控制點(diǎn)；五、控制措施在實(shí)際部門制度中的查漏補(bǔ)缺。 今日學(xué)習(xí)心得：企業(yè)內(nèi)部控制大多數(shù)人的認(rèn)識(shí)就是對(duì)于內(nèi)部所有活動(dòng)的控制， 也就是內(nèi)部牽 制，這個(gè)理解事實(shí)上是偏頗的， 內(nèi)部牽制是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的一方面， 另外一 方面，那么是對(duì)于企業(yè)的外部環(huán)境的控制。 五部委所規(guī)定的內(nèi)部控制不是企業(yè)的物 理邊界，而是一種經(jīng)濟(jì)邊界。 所謂企業(yè)的經(jīng)濟(jì)邊界那么取決于企業(yè)的目標(biāo)， 即企業(yè) 的定位和要求。 企業(yè)的控制環(huán)境有內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境， 企業(yè)所面對(duì)

37、的風(fēng)險(xiǎn)也是 包括了內(nèi)、外部的風(fēng)險(xiǎn)。所謂企業(yè)環(huán)境的 3C,即customer客戶、competitor 競(jìng)爭(zhēng)者、company公司。我們不能說(shuō)僅僅解決物理上的企業(yè)內(nèi)部控制，企業(yè)就能 得到健康持續(xù)開(kāi)展。 如科技進(jìn)步這個(gè)外部環(huán)境很可能就決定了企業(yè)的生死。 柯達(dá) 膠卷就是一個(gè)人盡皆知的例子。 這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)他們本身有沒(méi)有及時(shí)意識(shí)到, 有沒(méi)有制 定有效的內(nèi)部控制措施。 顯然不能說(shuō)柯達(dá)是沒(méi)有做好內(nèi)部控制的, 但是這個(gè)控制 缺陷也是致命的。 他們沒(méi)有考慮時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步而轉(zhuǎn)型, 所以就從最顯赫的江湖 地位退后至一個(gè)屬于生產(chǎn)小眾消費(fèi)物品的公司。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與內(nèi)部控制審計(jì)的不同在于： 一方面評(píng)價(jià)是對(duì)于企業(yè)內(nèi)部控制 全面

38、性的評(píng)價(jià), 審計(jì)是主要以財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)； 另一方面出 具自我評(píng)價(jià)報(bào)告需要有后續(xù)的改良措施、 實(shí)施反應(yīng)并進(jìn)一步優(yōu)化, 而審計(jì)報(bào)告不 需要。在?企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引? 中規(guī)定注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的 有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn), 并對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)過(guò)程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的 重大缺陷,在內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告中增加“非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷描述段 予以披露。 就我的理解來(lái)看, 財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)與內(nèi)部控制審計(jì)兩者最容易理解的區(qū) 別就是,財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)是審計(jì)一個(gè)結(jié)果, 是要求對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合相關(guān)法律 法規(guī)、公司制度規(guī)定等進(jìn)行認(rèn)定, 而內(nèi)部控制審計(jì)那么包含三方面, 一是對(duì)內(nèi)部控 制有

39、沒(méi)有進(jìn)行設(shè)計(jì), 二是設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制是不是有效, 三是內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)有沒(méi) 有得到執(zhí)行。 也就是說(shuō)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)很直接的就結(jié)果給予判斷, 而內(nèi)部控制的審 計(jì)是審計(jì)一個(gè)過(guò)程, 內(nèi)部控制審計(jì)是不斷的維持現(xiàn)狀、 打破現(xiàn)狀的管理效果螺旋 式上升的過(guò)程審計(jì)。內(nèi)部控制審計(jì)方法包括穿行測(cè)試即對(duì)于某一項(xiàng)活動(dòng)有始至終的所有內(nèi)容進(jìn) 行符合性檢查、 控制測(cè)試那么是對(duì)于同一活動(dòng)檢查控制手段是否一致、 一貫,執(zhí)行 是否有效。在家族式公司里面,有些內(nèi)部控制是不符合通常意義上的職位別離、 授權(quán)審批等要求的,但是他的控制有可能是更加有效的, 稱之為替代性內(nèi)部控制。內(nèi)部控制做了這幾個(gè)月來(lái),其實(shí)純粹是龐大的文字游戲,我天天翻來(lái)覆去,

40、已經(jīng)開(kāi)始厭倦。 可以想見(jiàn),未來(lái)如果這樣發(fā)下去, 幾百?gòu)埣堫^, 上千條風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng),肯定沒(méi)有人能夠堅(jiān)持從頭至尾閱讀， 不用說(shuō)一一執(zhí)行， 所以說(shuō)到底內(nèi)部控制最后 還是如何落地的問(wèn)題。內(nèi)部控制工作的基調(diào)取決于老板的管理風(fēng)格， 并且老板對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn) 接受度，也就是老板的行事風(fēng)格， 決定了內(nèi)部控制對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管控風(fēng)格。 書(shū)面應(yīng) 付檢查，還是真正讓內(nèi)部控制發(fā)揮類似體系制約式的控制作用， 條款是粗放還是 細(xì)致，這些與制定內(nèi)部控制體系的人在實(shí)踐中并沒(méi)有多少關(guān)系。 內(nèi)部控制出現(xiàn)大 的執(zhí)行缺陷，絕大多數(shù)并不是屬于大多數(shù)人群的員工， 而是領(lǐng)導(dǎo)層。 象我們這樣 的民營(yíng)企業(yè)， 說(shuō)到底內(nèi)部控制首當(dāng)其沖應(yīng)該控制誰(shuí)， 是老板

41、。但是有老板愿意讓 你控制么？雖然講起來(lái)， 公司是上市公司， 是公眾的公司， 但是在這樣一個(gè)成立 已經(jīng) 20 年，有著根深蒂固的老板就是天的公司里面，你來(lái)講內(nèi)部控制是對(duì)老板 的控制，保準(zhǔn)你不能在公司看到明天的太陽(yáng)。 人家講笑話說(shuō)， 如果你有在公司里 面對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度對(duì)待你的父母， 那么社會(huì)就真的大和諧了。 待過(guò)民企、 國(guó)企的 人都清楚，這是天方夜譚。老板是誰(shuí)，老板是你的衣食父母，不是生身父母，沒(méi) 有血緣關(guān)系，你必須兢兢業(yè)業(yè)，惶恐伺候。所以在我們的內(nèi)部控制中， 我最應(yīng)該警醒的不是我的文件做得怎么樣， 我需 要就各個(gè)事項(xiàng)去提醒誰(shuí)。 老板是什么人， 他看到想到的絕比照我所能想象的要多 得多，只不過(guò)他不愿意去說(shuō)，或者覺(jué)得沒(méi)有必要去解決，或者解決不了。也許無(wú) 傷大雅，也許他覺(jué)得在他的可控范圍之內(nèi)， 也就是他能接受這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)度。 他能接 受的，也就是公司能接受的。他的意志根本就是公司的意志。那么在這次內(nèi)