兼并收購(gòu)業(yè)務(wù)管理知識(shí)分析規(guī)劃

1、第七章 兼并收購(gòu)業(yè)務(wù) 兼并與收購(gòu)等公司重組活動(dòng)被認(rèn)為代表著一種新型的產(chǎn)業(yè)力量，這種力量提高了企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率、盈利性和競(jìng)爭(zhēng)力，加速了優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展，促使資源得到優(yōu)化配置，推動(dòng)了一國(guó)生產(chǎn)力的增長(zhǎng)。 作為并購(gòu)、重組活動(dòng)中的靈魂機(jī)構(gòu)，投資銀行為企業(yè)充當(dāng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)，幫助尋求并購(gòu)的機(jī)會(huì)，為并購(gòu)定價(jià)，提供融資服務(wù)等。 本章將介紹公司重組的各類活動(dòng)和并購(gòu)理論以解釋并購(gòu)的現(xiàn)象，然后討論并購(gòu)操作程序、并購(gòu)估值定價(jià)和對(duì)價(jià)形式、反收購(gòu)防御策略以及杠桿收購(gòu)。 并購(gòu)的六次浪潮 十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初，以同類企業(yè)并購(gòu)為主，以尋求壟斷地位。 二十世紀(jì)二十年代，以上下游企業(yè)的縱向并購(gòu)為主要特征。 二十世紀(jì)六十年代，以企業(yè)混合并購(gòu)為

2、主要特征，多元化經(jīng)營(yíng)。 二十世紀(jì)八十年代，以融資并購(gòu)為主要特征，杠桿收購(gòu)盛行。 二十世紀(jì)九十年代，以強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)為主要特征。案例有波音與麥道的合并， MCI 與英國(guó)電話公司的合并。 二十世紀(jì)九十年代末，網(wǎng)絡(luò)并購(gòu)。著名案例有美國(guó)在線與時(shí)代華納的并購(gòu)，盈科動(dòng)力收購(gòu)香港電訊。 2011年中國(guó)引領(lǐng)全球并購(gòu)市場(chǎng)年中國(guó)引領(lǐng)全球并購(gòu)市場(chǎng) 2011 年上半年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)回顧年上半年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)回顧 2011 年上半年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)活躍度上升， 并購(gòu)呈現(xiàn)異?；鸨瑺顟B(tài)。上半年并購(gòu)宣布交易案例數(shù)量1475 起，與去年同期相比，同比上升66.6%；披露交易金額72.5億美元，同比上升7.8%。 2011上半年中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)交

3、易完成的案例涉及20 個(gè)行業(yè)，完成交易案例數(shù)量按行業(yè)分布來(lái)看，制造業(yè)依然是各行業(yè)中最活躍的行業(yè)。其中制造業(yè)、能源與礦業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)的并購(gòu)數(shù)量分列前三位，分別為151、98 和80 起，分別占并購(gòu)總量的18.0%，11.7%和9.5%。行業(yè)案例數(shù)量已披露金額的案例數(shù)量平均并購(gòu)金額（百萬(wàn)美元）IT 683826.32 制造業(yè)1518018.28 房地產(chǎn) 805036.45 金融 3929155.78 能源及礦業(yè) 986018.43 建筑建材 341517.18 食品飲料 18735.94 旅游業(yè) 8166.48 連鎖經(jīng)營(yíng) 421614.79 醫(yī)療健康 54376.87 綜合 55348.65 互聯(lián)

4、網(wǎng) 14221.55 化學(xué)工業(yè) 452937.27 農(nóng)林牧漁 22158.37 汽車行業(yè) 291419.80 交通運(yùn)輸 1788.39 公用事業(yè) 181419.41 文化傳媒 2274.43 電信及增值 2163.64 教育及人資 302.64 合計(jì) 838746 /近幾年，中國(guó)重大企業(yè)并購(gòu)案 1、吉利收購(gòu)沃爾沃（2010） 2、工商銀行收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行（2007） 3、五礦集團(tuán)收購(gòu)OZMINERALS（2010） 4、中國(guó)平安收購(gòu)富通（2007） 5、華菱集團(tuán)收購(gòu)FMG（2009） 6、中海油收購(gòu)OPTI（2011） 7、中石化收購(gòu)ADDAX（2009）第一節(jié) 兼并收購(gòu)業(yè)務(wù)概述8一、企業(yè)并購(gòu)

5、內(nèi)涵一、企業(yè)并購(gòu)內(nèi)涵 企業(yè)并購(gòu)是兼并與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱 兼并（合并），是指兩家或兩家以上公司結(jié)合成一家公司，具體又分為吸收合并和新設(shè)合并 收購(gòu)，是指收購(gòu)企業(yè)購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票合并 吸收合并 Mergers一個(gè)公司吸收其他公司a+b=a 新設(shè)合并 Consolidation兩個(gè)以上公司設(shè)立新公司a+b=a 需要承擔(dān)原公司債務(wù)收購(gòu) 資產(chǎn)收購(gòu) 按自身需要購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的部分或全 部資產(chǎn)（不必承擔(dān)原企業(yè)債務(wù)） 股權(quán)收購(gòu) 購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的部分或全部股票 （成為其股東，根據(jù)持股比例享有 權(quán)利承擔(dān)義務(wù)） 10 二、企業(yè)并購(gòu)的類型二、企業(yè)并購(gòu)的類型 企業(yè)并購(gòu)按照并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)關(guān)系分類可分為橫向并購(gòu)、縱向

6、并購(gòu)和混合并購(gòu) 按并購(gòu)的付款方式分類，可分為現(xiàn)金式并購(gòu)和股票交換式并購(gòu) 按企業(yè)并購(gòu)雙方是否友好協(xié)商，可分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu)、熊抱。 按并購(gòu)交易是否通過(guò)證券交易所劃分，并購(gòu)分為要約收購(gòu)與協(xié)議收購(gòu) 1.按照行業(yè)的相互關(guān)聯(lián)劃分橫向并購(gòu) Horizontal Merger 是指同行業(yè)或從事同類業(yè)務(wù)活動(dòng)的兩個(gè)公司的合并?；緱l件：收購(gòu)方需要且有能力擴(kuò)大自己產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，兼并雙方產(chǎn)品及生產(chǎn)和銷售有相同或相似之處縱向并購(gòu) Vertical Merger 是指從事相關(guān)行業(yè)或某一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)但處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不同階段的企業(yè)之間的兼并。 實(shí)質(zhì)：生產(chǎn)同一商品但處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)并購(gòu) 前向 獲取原材料供應(yīng)的來(lái)源

7、后向 保證產(chǎn)品銷路、擴(kuò)大產(chǎn)品形象和市場(chǎng)易導(dǎo)致“連鎖”效應(yīng)混合并購(gòu) Conglomerate Merger 是指從事不相關(guān)業(yè)務(wù)類型經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)之間的兼并。戰(zhàn)略目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)、分散風(fēng)險(xiǎn)2.按照并購(gòu)雙方的關(guān)系1）善意收購(gòu)（friendly acquisition friendly takeover）通常表現(xiàn)為，收購(gòu)公司向目標(biāo)公司的董事會(huì)或管理層提出收購(gòu)建議，以尋求目標(biāo)公司的董事會(huì)或管理層對(duì)并購(gòu)的支持和配合。當(dāng)目標(biāo)公司的董事會(huì)或管理層同意交易條件的善意報(bào)價(jià)時(shí)，兩家公司協(xié)商達(dá)成并購(gòu)的協(xié)議。 2）敵意收購(gòu)（hostile takeover）在敵意收購(gòu)方式下，收購(gòu)公司致函給目標(biāo)公司的董事會(huì)，向他們表

8、達(dá)收購(gòu)的意愿，并要求目標(biāo)公司對(duì)收購(gòu)報(bào)價(jià)迅速作出決定。典型的敵意收購(gòu)更表現(xiàn)為收購(gòu)公司事先不向目標(biāo)公司董事會(huì)表達(dá)收購(gòu)意愿，而是直接通過(guò)投標(biāo)收購(gòu)（tender offer）的方式向目標(biāo)公司的股東提出要求，收購(gòu)目標(biāo)公司的股票 。 3）熊抱中鋼敵意收購(gòu)MIDWEST 中鋼在澳洲對(duì) Midwest（中西部公司）的成功收購(gòu)，是中國(guó)有史以來(lái)第一次在其他國(guó)家的資本市場(chǎng)上成功完成的“沒(méi)有被邀請(qǐng)的”要約 收購(gòu)。經(jīng)過(guò)與澳大利亞另一家礦山企業(yè) Murchison（默奇森）大半年的比拼，中鋼最終贏得了這場(chǎng)股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的最后勝利。微軟擁抱雅虎 北京時(shí)間2008年2月1日，微軟宣布已經(jīng)向雅虎董事會(huì)提交收購(gòu)報(bào)價(jià)，計(jì)劃以每股31美

9、元收購(gòu)后者全部已發(fā)行普通股，交易總價(jià)值約為446億美元。 北京時(shí)間2月4日，谷歌高級(jí)副總裁兼首席法務(wù)官David Drummond在谷歌官方博客中稱，微軟圖謀將其對(duì)計(jì)算機(jī)軟件的壟斷地位延伸至互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。同一天，微軟CFO Chris Liddell表示，公司將首次舉債，以籌集收購(gòu)雅虎的446億美元巨額資金。 北京時(shí)間2月7日，雅虎CEO楊致遠(yuǎn)在發(fā)給員工的電子郵件中表示，該公司仍在尋找其他方式以阻擊微軟的收購(gòu)。 北京時(shí)間2月11日，雅虎董事會(huì)正式拒絕了微軟446億美元的收購(gòu)報(bào)價(jià)，認(rèn)為這一價(jià)格“極大低估了雅虎的價(jià)值”。 北京時(shí)間2月12日，微軟在聲明中稱，雅虎拒絕該公司446億美元的收購(gòu)要約是件“

10、不幸的”事情，并表示推進(jìn)這一交易符合雙方最大的利益。 北京時(shí)間2月13日，新聞集團(tuán)同雅虎進(jìn)行協(xié)商，有可能出手與微軟競(jìng)購(gòu)。 北京時(shí)間2月14日，雅虎CEO楊致遠(yuǎn)致信全體股東，解釋了董事會(huì)拒絕微軟的原因。 北京時(shí)間2月18日，比爾.蓋茨強(qiáng)調(diào)，微軟不會(huì)提高收購(gòu)雅虎的報(bào)價(jià)，稱微軟收購(gòu)雅虎的報(bào)價(jià)“非常公平”。 北京時(shí)間2月20日，雅虎計(jì)劃針對(duì)所有員工出臺(tái)一項(xiàng)增強(qiáng)離職補(bǔ)償計(jì)劃。如果雅虎員工因公司控制權(quán)發(fā)生變化而被裁員，將可以獲得更多遣散費(fèi)用。 北京時(shí)間3月5日，雅虎與時(shí)代華納加速談判，計(jì)劃聯(lián)手阻擊微軟競(jìng)購(gòu)。同一天，雅虎宣布，將延長(zhǎng)提名公司董事的截止期限，從而為股東留出更多時(shí)間來(lái)考慮董事人選。 北京時(shí)間3月

11、7日，為了推動(dòng)雅虎董事會(huì)接受自己的收購(gòu)請(qǐng)求，微軟計(jì)劃改變收購(gòu)方案，將現(xiàn)金加股票的方式改為全現(xiàn)金收購(gòu)。 4月6日，微軟總裁鮑爾默發(fā)出致雅虎公司董事會(huì)的公開(kāi)信，出言警告：“如果你們?cè)谌軆?nèi)還不肯與我們達(dá)成協(xié)議，我們將被迫直接與你們的股東進(jìn)行交易，包括發(fā)動(dòng)一場(chǎng)代理權(quán)戰(zhàn)改選雅虎董事會(huì)。如果我們被迫直接向你們的股東報(bào)價(jià)，我們認(rèn)為將對(duì)你們公司的價(jià)值產(chǎn)生不利影響，你們無(wú)法獲得現(xiàn)在這么好的條款?！?為了使這一收購(gòu)策略達(dá)到預(yù)期效果，5月1日之后，在關(guān)于交易價(jià)格的談判中，鮑爾默再次表態(tài)：同意將收購(gòu)價(jià)格由每股31美元提高到每股33美元，即以475億美元收購(gòu)雅虎。 在此期間，在雅虎公司內(nèi)部，董事會(huì)成員在如何面對(duì)微軟的

12、收購(gòu)要約方面產(chǎn)生了認(rèn)識(shí)上的分歧，對(duì)是否出售公司股份有兩種截然不同的意見(jiàn)。作為雅虎首席執(zhí)行官的楊致遠(yuǎn)明確反對(duì)將雅虎出售給微軟，這一觀點(diǎn)得到了一名主要董事的支持。 雅虎董事會(huì)主席鮑斯托克等則認(rèn)為，楊致遠(yuǎn)拒絕將雅虎賣給微軟只不過(guò)是意氣用事，并沒(méi)有真正為雅虎股東的利益考慮。據(jù)報(bào)道，鮑斯托克曾串聯(lián)部分董事會(huì)成員組成一個(gè)非正式聯(lián)盟，主張接受微軟提出的主動(dòng)收購(gòu)要約。這一非正式聯(lián)盟據(jù)說(shuō)還包括了雅虎投資人、億萬(wàn)富翁伯克爾及其他部分董事。 在微軟將收購(gòu)價(jià)格調(diào)整到每股33美元，等待雅虎和楊致遠(yuǎn)回應(yīng)的時(shí)候，楊致遠(yuǎn)仍然采取堅(jiān)持公司價(jià)值被低估的做法，在談判桌上表態(tài)強(qiáng)硬售價(jià)不能少于每股37美元。 此時(shí)，微軟選擇了放棄。5月

13、4日，微軟宣布，因價(jià)格未達(dá)成一致，正式放棄收購(gòu)雅虎。 3.根據(jù)法律對(duì)上市公司并購(gòu)操作的監(jiān)管要求，上市公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式可劃分為協(xié)議收購(gòu)和要約收購(gòu)。 1 ）協(xié)議收購(gòu)是指收購(gòu)公司與目標(biāo)公司的董事會(huì)或管理層進(jìn)行磋商、談判，雙方達(dá)成協(xié)議，并按照協(xié)議所規(guī)定的收購(gòu)條件、收購(gòu)價(jià)格、期限以及其他規(guī)定事項(xiàng)，收購(gòu)目標(biāo)公司股份的收購(gòu)方式。 2）要約收購(gòu)是指收購(gòu)公司以書(shū)面形式向目標(biāo)公司的管理層和股東發(fā)出收購(gòu)該公司股份的要約，并按照依法公告的收購(gòu)要約中所規(guī)定的收購(gòu)條件、收購(gòu)價(jià)格、收購(gòu)期限以及其他規(guī)定事項(xiàng)，收購(gòu)目標(biāo)公司股份的收購(gòu)方式。 要約收購(gòu)不需要事先征得目標(biāo)公司管理層的同意。4.按照并購(gòu)支付的形式或采用的支付工具的不

14、同 1）現(xiàn)金收購(gòu) 是指收購(gòu)公司用現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)公司的股份或資產(chǎn)以獲得目標(biāo)公司控制權(quán)的收購(gòu)方式 2）換股收購(gòu) 指收購(gòu)公司將自己的股票以一定的折股比例支付給被收購(gòu)公司的股東以換取對(duì)方的股份， 3）混合支付收購(gòu) 這是指收購(gòu)公司以現(xiàn)金、股票、債券等多種支付工具組合購(gòu)買目標(biāo)公司股份或資產(chǎn)以達(dá)到控制目的的收購(gòu)方式。三、兼并收購(gòu)的理論基礎(chǔ)1.企業(yè)理論交易費(fèi)用理論 認(rèn)為市場(chǎng)存在缺陷，市場(chǎng)和企業(yè)可相互替代并購(gòu)條件是企業(yè)邊際交易費(fèi)用的節(jié)約額=邊際組織費(fèi)用的增加額組織資本理論 團(tuán)隊(duì)協(xié)同效應(yīng)和道德風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與激勵(lì)成本因采用團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式而增加的產(chǎn)出代理理論 契約不完備剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)分離委托代理問(wèn)題激勵(lì)約束機(jī)制公司控

15、制權(quán)市場(chǎng)2.兼并與收購(gòu)的理論與假說(shuō)效率理論差別效率理論 管理效率不一致 管理協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng) 側(cè)重于規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)或削減成本方面的協(xié)同效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)指通過(guò)將產(chǎn)量提高到足以使固定成本充分分散的臨界值上所能實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)節(jié)約。范圍經(jīng)濟(jì)指同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，使得一項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展有助于另一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效率的提高還反映在能力互補(bǔ)及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)方面財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)可能獲得的效率提高、企業(yè)在融資過(guò)程中發(fā)生的固定費(fèi)用與交易成本方面所能獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及企業(yè)現(xiàn)金流更加穩(wěn)定而導(dǎo)致負(fù)債能力的提高及稅收的節(jié)省現(xiàn)金流與資本邊際收益率的互補(bǔ)負(fù)債能力提高、融資成本下降多元化理論 通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多樣化以減

16、少企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不確定性和避免破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)管理者和雇員分散風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)企業(yè)的組織資本和聲譽(yù)資本價(jià)值低估理論 目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值低估信息傳遞理論 并購(gòu)信息推動(dòng)企業(yè)價(jià)值的重新評(píng)估代理問(wèn)題解決途徑：限制代理人個(gè)人決策的效力設(shè)計(jì)激勵(lì)代理人為委托人利益工作的報(bào)酬合約經(jīng)理人市場(chǎng)的完善，并購(gòu)機(jī)制管理主義 通過(guò)并購(gòu)使公司獲得多元化發(fā)展或規(guī)模擴(kuò)大，使高管獲得更高薪酬和地位，擁有更大權(quán)利和職業(yè)保障，提高了管理者效用自由現(xiàn)金流量假說(shuō) 并購(gòu)和適度負(fù)債比率使代理成本下降市場(chǎng)勢(shì)力假說(shuō) 減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高占有率，增強(qiáng)同供應(yīng)商和買主的討價(jià)還價(jià)能力稅收節(jié)約理論合并重組后，有累計(jì)稅收損失和稅收減免的企業(yè)的納稅屬性得到繼承，可利用損失遞

17、延規(guī)定避稅債務(wù)利息支付具有稅收抵減能力利用不同資產(chǎn)收入的稅率差別獲得稅收節(jié)省戰(zhàn)略性重組理論并購(gòu)的動(dòng)機(jī)是要追求企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的增長(zhǎng)，通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)同實(shí)現(xiàn)以增長(zhǎng)為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)并購(gòu)發(fā)生是由于企業(yè)環(huán)境的變化，而不僅僅是與其自身經(jīng)營(yíng)決策有關(guān)四、并購(gòu)的動(dòng)因1.獲得規(guī)模效益 生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 生產(chǎn)資本、專業(yè)化生產(chǎn)、運(yùn)輸成本 管理規(guī)模經(jīng)濟(jì) 管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用、開(kāi)發(fā)、籌資2.降低進(jìn)入新行業(yè)和新市場(chǎng)的障礙3.降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)4.獲得科學(xué)技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5.獲得經(jīng)驗(yàn)共享和互補(bǔ)效應(yīng)6.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)7.有利于進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)8.滿足企業(yè)家的內(nèi)在需求五、兼并收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與成本五、兼并收購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與成本1.并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)融資風(fēng)險(xiǎn)融資

18、風(fēng)險(xiǎn) 成本上升、并購(gòu)失敗、債務(wù)危機(jī)成本上升、并購(gòu)失敗、債務(wù)危機(jī)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) 管理層問(wèn)題、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)管理層問(wèn)題、規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 信息風(fēng)險(xiǎn)信息風(fēng)險(xiǎn) 無(wú)法獲取完全信息無(wú)法獲取完全信息反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 導(dǎo)致并購(gòu)失敗和并購(gòu)后企業(yè)存在重大潛在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致并購(gòu)失敗和并購(gòu)后企業(yè)存在重大潛在風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn) 制約并購(gòu)，增加難度制約并購(gòu)，增加難度整合 收購(gòu)后的整合是很重要的，在并購(gòu)雙方的談判階段，甚至最初的收購(gòu)策劃階段，如何進(jìn)行并購(gòu)后的整合，就應(yīng)該制定出來(lái)。 整合的質(zhì)量決定著并購(gòu)后的企業(yè)能否安全度過(guò)“手術(shù)后的危險(xiǎn)期”。許多實(shí)施并購(gòu)的案例沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就源于整合上出現(xiàn)問(wèn)題，如AOL與時(shí)代華納。 整合主要包

19、括的內(nèi)容有： （1）業(yè)務(wù)整合：包括哪些業(yè)務(wù)需要重點(diǎn)發(fā)展，哪些業(yè)務(wù)需要?jiǎng)冸x，哪些業(yè)務(wù)需要合并等，以保證并購(gòu)后的企業(yè)能夠適合整合后的經(jīng)營(yíng)要求。 （2）文化整合：在并購(gòu)發(fā)生后，并購(gòu)企業(yè)的文化面臨革新。雖然公司文化沒(méi)有明確的概念，它包括組織的價(jià)值觀、信樣、傳統(tǒng)、處理問(wèn)題的準(zhǔn)則等，但其影響力是深遠(yuǎn)的。因此，可以根據(jù)企業(yè)的狀況，選擇注入新的文化、文化融合等方式。 （3）人力資源整合：人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，并購(gòu)后的人力資源整合則關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。這種整合包括留住關(guān)鍵人才、評(píng)價(jià)員工與確定新的人事結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)溝通等方法。2.并購(gòu)的成本并購(gòu)的直接成本直接的并購(gòu)支出并購(gòu)的中介費(fèi)用 按報(bào)酬形式劃分為前端手續(xù)費(fèi)

20、、成功酬金、合約執(zhí)行費(fèi)用并購(gòu)的間接成本整合成本失敗成本六、投資銀行的具體業(yè)務(wù)1.為并購(gòu)公司提供的服務(wù)尋找并購(gòu)機(jī)會(huì)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、評(píng)估目標(biāo)公司、與目標(biāo)公司洽談并購(gòu)條款、編制公司公告、進(jìn)行具體財(cái)務(wù)安排2.為目標(biāo)公司提供的服務(wù)追蹤潛在的并購(gòu)公司，提供目標(biāo)公司進(jìn)行調(diào)整的策略針對(duì)善意并購(gòu)做出評(píng)價(jià)、編制有關(guān)公告、針對(duì)敵意并購(gòu)制定反并購(gòu)策略第二節(jié) 兼并收購(gòu)的運(yùn)作一、尋求投資銀行合作簽訂協(xié)議 服務(wù)內(nèi)容、費(fèi)用、免責(zé)事項(xiàng)、終結(jié)條款二、并購(gòu)的環(huán)境分析1.國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策 產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、財(cái)政補(bǔ)貼政策 特殊行業(yè)的限制2.法律環(huán)境3.對(duì)出現(xiàn)重大機(jī)會(huì)的分析三、物色并購(gòu)目標(biāo)1.考慮的重要因素收購(gòu)企業(yè)的動(dòng)機(jī)收購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況 激

21、進(jìn)型保守型 現(xiàn)金流充足、收益率低現(xiàn)金匱乏、收益率高 杠桿收購(gòu)時(shí)要特別注意自身的財(cái)務(wù)狀況目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模 控制區(qū)間2.可能性分析 目標(biāo)企業(yè):股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東關(guān)系 收購(gòu)企業(yè):價(jià)格、目的、融資3.特征評(píng)估：法律、行業(yè)、經(jīng)營(yíng)四、對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)及出價(jià)1.影響價(jià)格的因素目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的供需狀況供需雙方在市場(chǎng)和并購(gòu)中的地位雙方對(duì)資產(chǎn)預(yù)期收益的估計(jì)雙方對(duì)機(jī)會(huì)成本的比較雙方對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)2.估價(jià)資產(chǎn)基準(zhǔn)法過(guò)程 資產(chǎn)、負(fù)債市場(chǎng)的公允價(jià)值調(diào)整凈資產(chǎn)價(jià)值關(guān)鍵 價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的確定方法 重置價(jià)格法 賬面價(jià)格法 清算價(jià)格法現(xiàn)金流量法 價(jià)值與未來(lái)盈利能力結(jié)合 缺乏可靠性、合理性預(yù)測(cè)賣方未來(lái)5年或更長(zhǎng)時(shí)間的金現(xiàn)金流

22、量估計(jì)折現(xiàn)率 最低的可接受的投資報(bào)酬率折現(xiàn)率越高、現(xiàn)金流現(xiàn)值越低、風(fēng)險(xiǎn)越低采用資本成本=債務(wù)成本+股本資本的加權(quán)平均 市場(chǎng)比較法：以與被評(píng)估企業(yè)相同或相似的已交易企業(yè)的價(jià)值或上市公司的價(jià)值作為參照物，通過(guò)對(duì)比分析，以及必要的調(diào)整，來(lái)估測(cè)被評(píng)估企業(yè)的整體價(jià)值。可比企業(yè)法可比收購(gòu)法可比首次公開(kāi)招股法 3.出價(jià) 上限 目標(biāo)企業(yè)每股的實(shí)際價(jià)值 下限 目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)行的股價(jià)上下差價(jià)大、協(xié)同效應(yīng)大、成功可能性高五、選擇并購(gòu)的支付工具（1）現(xiàn)金（2）普通股（3）優(yōu)先股（4）可轉(zhuǎn)債（5）混合支付工具普通股 收購(gòu)企業(yè) 降低籌資成本 稀釋原有股東權(quán)益、時(shí)間長(zhǎng)、股價(jià)下跌 目標(biāo)企業(yè) 享受稅收優(yōu)惠、資本增值 流動(dòng)性和變現(xiàn)風(fēng)

23、險(xiǎn)可轉(zhuǎn)換 收購(gòu)企業(yè) 低成本、高效率 優(yōu)先股 同普通股且增加固定股利的負(fù)擔(dān) 目標(biāo)企業(yè) 既有固定收益又可轉(zhuǎn)換為普通股可轉(zhuǎn)換 收購(gòu)企業(yè) 成本低、高效率、推遲稀釋時(shí)間 債券 債務(wù)負(fù)擔(dān) 目標(biāo)企業(yè) 靈活、低風(fēng)險(xiǎn) 收益低 混合支付工具 揚(yáng)長(zhǎng)避短、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 六、并購(gòu)業(yè)務(wù)的實(shí)施1.發(fā)出要約 并購(gòu)條件、收購(gòu)價(jià)格不宜過(guò)低2.簽訂協(xié)議 時(shí)間表、價(jià)格、支付工具、權(quán)力與責(zé)任、遺留問(wèn)題、失敗處理3.支付價(jià)款 按協(xié)議條件4.接受 產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)轉(zhuǎn)移5.完成 確認(rèn)結(jié)果、宣告并購(gòu)?fù)瓿傻谌?jié) 杠桿收購(gòu) leveraged buyout所謂的杠桿收購(gòu)就是指通過(guò)舉債進(jìn)行收購(gòu)。1.背景 傳統(tǒng)并購(gòu)使得企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，但并沒(méi)形成協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)負(fù)擔(dān)

24、加重；20世紀(jì)80年代中期，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理出現(xiàn)問(wèn)題，陷入困境，為擺脫困境，提高收益率，許多企業(yè)低價(jià)出售資產(chǎn)或子公司，為杠桿收購(gòu)的產(chǎn)生提供了大量機(jī)會(huì)。2、杠桿收購(gòu)的、杠桿收購(gòu)的運(yùn)作程序第一階段：籌措收購(gòu)所需要的資金第一階段：籌措收購(gòu)所需要的資金10%自有資金60%借貸30%夾層債券 第二階段：收購(gòu)目標(biāo)公司第二階段：收購(gòu)目標(biāo)公司-轉(zhuǎn)化為私人企業(yè)轉(zhuǎn)化為私人企業(yè) 其收購(gòu)形式有購(gòu)買股票和購(gòu)買資產(chǎn)兩種。其收購(gòu)形式有購(gòu)買股票和購(gòu)買資產(chǎn)兩種。購(gòu)買股票：收購(gòu)公司購(gòu)買目標(biāo)公司所有發(fā)行在外的股票，目購(gòu)買股票：收購(gòu)公司購(gòu)買目標(biāo)公司所有發(fā)行在外的股票，目標(biāo)公司的股東將他們持有的該公司的股票和其他所有者權(quán)益標(biāo)公司的股

25、東將他們持有的該公司的股票和其他所有者權(quán)益賣給收購(gòu)集團(tuán)，并使其轉(zhuǎn)為非上市，完成兩個(gè)公司的合并。賣給收購(gòu)集團(tuán)，并使其轉(zhuǎn)為非上市，完成兩個(gè)公司的合并。 購(gòu)買資產(chǎn)：收購(gòu)公司購(gòu)買目標(biāo)公司的所有資產(chǎn)。目標(biāo)公司原購(gòu)買資產(chǎn)：收購(gòu)公司購(gòu)買目標(biāo)公司的所有資產(chǎn)。目標(biāo)公司原來(lái)的股東仍然擁有目標(biāo)公司的股票，但目標(biāo)公司現(xiàn)在已沒(méi)有來(lái)的股東仍然擁有目標(biāo)公司的股票，但目標(biāo)公司現(xiàn)在已沒(méi)有任何有形資產(chǎn)，只有大量的現(xiàn)金。這樣，目標(biāo)公司可以對(duì)股任何有形資產(chǎn)，只有大量的現(xiàn)金。這樣，目標(biāo)公司可以對(duì)股東發(fā)放紅利，或者變成投資公司，用這些現(xiàn)金進(jìn)行投資，再東發(fā)放紅利，或者變成投資公司，用這些現(xiàn)金進(jìn)行投資，再將投資所得分發(fā)給股東。在完成收購(gòu)后，

26、被收購(gòu)公司成為一將投資所得分發(fā)給股東。在完成收購(gòu)后，被收購(gòu)公司成為一個(gè)新的、私人控制的公司。個(gè)新的、私人控制的公司。 第三階段：重組整合、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)第三階段：重組整合、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè) 為了逐漸償還銀行貸款，降低債務(wù)負(fù)擔(dān)，公司為了逐漸償還銀行貸款，降低債務(wù)負(fù)擔(dān)，公司的管理人員將通過(guò)削減經(jīng)營(yíng)成本，改變市場(chǎng)戰(zhàn)略，的管理人員將通過(guò)削減經(jīng)營(yíng)成本，改變市場(chǎng)戰(zhàn)略，提高運(yùn)作效率，力圖增加利潤(rùn)和現(xiàn)金流量。例如，提高運(yùn)作效率，力圖增加利潤(rùn)和現(xiàn)金流量。例如，減少未得到充分利用的資產(chǎn)（如存貨和設(shè)備），加減少未得到充分利用的資產(chǎn)（如存貨和設(shè)備），加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，提高產(chǎn)品質(zhì)

27、量，調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格和雇員的工作，努力與供應(yīng)商達(dá)成更為有利的條款和雇員的工作，努力與供應(yīng)商達(dá)成更為有利的條款，甚至進(jìn)行裁員，適當(dāng)削減在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究和新，甚至進(jìn)行裁員，適當(dāng)削減在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究和新廠房設(shè)備方面的投資，或者可以將公司的一部分獲廠房設(shè)備方面的投資，或者可以將公司的一部分獲利能力低的資產(chǎn)、部門或附屬機(jī)構(gòu)出售，而保留獲利能力低的資產(chǎn)、部門或附屬機(jī)構(gòu)出售，而保留獲取現(xiàn)金能力高于收購(gòu)價(jià)格（以及可能的售價(jià)）的資取現(xiàn)金能力高于收購(gòu)價(jià)格（以及可能的售價(jià)）的資產(chǎn)、部門和附屬機(jī)構(gòu)等。這些重組措施將為償還債產(chǎn)、部門和附屬機(jī)構(gòu)等。這些重組措施將為償還債務(wù)提供所需的資金。務(wù)提供所需的資金。 第四階段：出售公司

28、，實(shí)現(xiàn)收入第四階段：出售公司，實(shí)現(xiàn)收入 在經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的整合后，如果公司的經(jīng)營(yíng)效在經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的整合后，如果公司的經(jīng)營(yíng)效率得到較大提高，并因此增加公司價(jià)值，收購(gòu)集率得到較大提高，并因此增加公司價(jià)值，收購(gòu)集團(tuán)的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到。這時(shí)，收購(gòu)集團(tuán)可能將購(gòu)得團(tuán)的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到。這時(shí)，收購(gòu)集團(tuán)可能將購(gòu)得的公司出售，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)杠桿作用帶來(lái)的巨大收的公司出售，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)杠桿作用帶來(lái)的巨大收益。益。 出售公司常用的方法有兩種：第一種是將公司出售公司常用的方法有兩種：第一種是將公司重新變?yōu)楣姵止晒?，即通過(guò)公開(kāi)發(fā)行股票使重新變?yōu)楣姵止晒?，即通過(guò)公開(kāi)發(fā)行股票使公司重新上市。第二種方法是將公司出售給新的公司重新上市

29、。第二種方法是將公司出售給新的買主。買主。 3.杠桿收購(gòu)的價(jià)值來(lái)源目標(biāo)企業(yè)價(jià)值低估稅收利益：抵稅、加速折舊節(jié)稅企業(yè)私有化減少代理成本整合后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)4.杠桿收購(gòu)中的金融創(chuàng)新垃圾債券和延期支付證券求償權(quán)排序：高級(jí)從屬債券次級(jí)從屬債券零息債券以同類證券作為支付證券收益率排序：高級(jí)從屬債券次級(jí)從屬債券零息債券以同類證券作為支付證券過(guò)渡貸款 投資銀行提供 攀升利率方式表外工具 高負(fù)債暫不列入收購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表 5.杠桿收購(gòu)的特點(diǎn)高杠桿性特殊的資本結(jié)構(gòu)高風(fēng)險(xiǎn)與高收益并存使公眾持股公司轉(zhuǎn)變?yōu)樗饺丝刂乒?，公司所有?quán)與控制權(quán)再度結(jié)合6.管理層收購(gòu)特點(diǎn)（management buy-outs MBO）管

30、理層是收購(gòu)主體，是收購(gòu)的主要推動(dòng)力量管理層收購(gòu)?fù)ǔＥc杠桿收購(gòu)相結(jié)合管理層進(jìn)行收購(gòu)的直接目的是為了獲得企業(yè)的控制權(quán)7、投資銀行在杠桿收購(gòu)中的作用、投資銀行在杠桿收購(gòu)中的作用 第一，幫助收購(gòu)集團(tuán)分析、測(cè)算目標(biāo)公司現(xiàn)金流量的規(guī)第一，幫助收購(gòu)集團(tuán)分析、測(cè)算目標(biāo)公司現(xiàn)金流量的規(guī) 模模、來(lái)源及穩(wěn)定性。、來(lái)源及穩(wěn)定性。 第二，設(shè)計(jì)債務(wù)結(jié)構(gòu)。不同等級(jí)、層次的債務(wù)有著不同的第二，設(shè)計(jì)債務(wù)結(jié)構(gòu)。不同等級(jí)、層次的債務(wù)有著不同的借款條件，即各種債務(wù)的期限、利率、費(fèi)用、擔(dān)保、償付借款條件，即各種債務(wù)的期限、利率、費(fèi)用、擔(dān)保、償付次序、償還方式和附加條款等有差別。次序、償還方式和附加條款等有差別。 第三，協(xié)助收購(gòu)集團(tuán)對(duì)公

31、司進(jìn)行重組整合，包括設(shè)計(jì)有效第三，協(xié)助收購(gòu)集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行重組整合，包括設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)整或優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等，促使公司提高運(yùn)作的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)整或優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等，促使公司提高運(yùn)作效率，努力增加現(xiàn)金流量。效率，努力增加現(xiàn)金流量。 第四，為收購(gòu)集團(tuán)設(shè)計(jì)投資套現(xiàn)方案，即在杠桿收購(gòu)預(yù)期第四，為收購(gòu)集團(tuán)設(shè)計(jì)投資套現(xiàn)方案，即在杠桿收購(gòu)預(yù)期獲得成功、達(dá)到收購(gòu)者的目標(biāo)時(shí)，幫助杠桿收購(gòu)?fù)顿Y者以獲得成功、達(dá)到收購(gòu)者的目標(biāo)時(shí)，幫助杠桿收購(gòu)?fù)顿Y者以恰當(dāng)?shù)姆绞匠鍪酃荆詫?shí)現(xiàn)高額收益。恰當(dāng)?shù)姆绞匠鍪酃荆詫?shí)現(xiàn)高額收益。第四節(jié) 反收購(gòu)策略一、整頓自身致命弱點(diǎn)實(shí)行有效管理組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理解決二、預(yù)防性策略：事

32、先采取措施給收購(gòu)方設(shè)置障礙1.建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)自身持股：發(fā)起方(51%)、大股東、管理層交叉持股：母子公司、友好，關(guān)聯(lián)企業(yè)員工持股：?jiǎn)T工及其利益代表工會(huì)往往是反收購(gòu)的一支重要力量 2.制定“拒鯊條款”shack repellent 出于反收購(gòu)的目的，公司可以在章程中設(shè)置一些條款成為并購(gòu)的障礙。這些條款被稱作拒鯊條款（Shark-Repellant）或箭豬條款，又有稱作反接收條款（Anti-takeover Amendment） 在華爾街，收購(gòu)襲擊者通常被稱作鯊魚(yú)，上市公司的這些出于防衛(wèi)目的的防御措施也就被稱作“防鯊網(wǎng)”。好的防鯊網(wǎng)可以令鯊魚(yú)們（收購(gòu)襲擊者）退避三舍。投資銀行為其客戶公司建立“

33、防鯊網(wǎng)”提供專業(yè)策劃和設(shè)計(jì)，是投資銀行反并購(gòu)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容。 2.制定“拒鯊條款”shack repellent董事會(huì)輪選制 staggered board provision維護(hù)董事會(huì)成員與決策的連貫性 推遲控制權(quán)實(shí)際轉(zhuǎn)移變化形式：嚴(yán)禁無(wú)故撤換董事、固定董事會(huì)人數(shù)絕對(duì)多數(shù)條款：重大事項(xiàng)提高到2/3或3/4甚至更高 比如章程中規(guī)定：“須經(jīng)全體股東2/3或3/4以上同意，才可允許公司與其它公司合并。 限制表決權(quán)條款 限制大股東表決權(quán)“金降落”條款 golden parachutes 解雇費(fèi)協(xié)議要注意若對(duì)管理者支付過(guò)多補(bǔ)償，可能會(huì)使管理者以太低的價(jià)格出售公司“錫降落”條款：對(duì)普通員工享受離職保護(hù)債

34、務(wù)加速償還 當(dāng)控制權(quán)變更時(shí)立即償還所有債務(wù) 85年6月，瑞福龍公司(Revlon Inc.)在受潘帝布萊德公司(Pantry Pride)收購(gòu)?fù){時(shí)就為其管理人員提供“金降落傘”。1985年Allied Co.（亞萊德公司）與Signal Co.（西格納耳公司）合并成亞萊德西格納耳公司時(shí)，前者須向其126位高級(jí)干部支付慰勞金（金傘）計(jì)2280萬(wàn)美元，西格納耳須向其25名高干支付慰勞金28003000萬(wàn)美元。 3.設(shè)置“毒丸”poison pills阻礙任一潛在敵意收購(gòu)的長(zhǎng)期策略正式名稱：股權(quán)攤薄反收購(gòu)措施目的是迫使收購(gòu)者因耗資巨大而放棄接管目標(biāo)公司控制權(quán)的企圖。因?yàn)槎就杞o持有者特別權(quán)利或能夠不

35、出售股份而獲得較高收益，減少目標(biāo)公司股東接受收購(gòu)要約價(jià)格出售股份的動(dòng)機(jī)案例：反擊盛大，新浪啟動(dòng)毒丸三、反抗性策略 防御性公司重組：是指當(dāng)公司面臨收購(gòu)時(shí)，公司將最有利的資產(chǎn)、最賺錢或最有前途的業(yè)務(wù)或部門出售；或者大量舉債，使財(cái)務(wù)指標(biāo)變壞；或?qū)⒐痉植鸹蛘哂晒竟芾韺邮召?gòu)等手?jǐn)喾词召?gòu)。1.出售“皇冠明珠” 冠珠（Crown Jewels），是一個(gè)公司里閃光的部分，它富于吸引力，誘發(fā)收購(gòu)行動(dòng)，是收購(gòu)者收購(gòu)該公司的真正用意所在，將冠珠售賣或抵押出去，可以消除收購(gòu)的誘因，粉碎收購(gòu)者的初衷。 1982年1月， 威梯克公司提出收購(gòu)波羅斯威克公司49的股份。面對(duì)收購(gòu)?fù){，波羅斯威克公司將其Crown Jewe

36、ls一一舍伍德醫(yī)藥工業(yè)公司賣給美國(guó)家庭用品公司，售價(jià)為425億英鎊。威梯克公司遂于1982年3月打消了收購(gòu)企圖。2.“焦土政策”-瘋狂自殘“焦土政策”賤賣資產(chǎn)以減少公司價(jià)值、大量舉債購(gòu)入與特定收購(gòu)者從事的業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的資產(chǎn)或無(wú)利可圖資產(chǎn)、提高負(fù)債率以降低債券等級(jí)、進(jìn)行低效益長(zhǎng)期投資使目標(biāo)公司短期內(nèi)資本收益率下降對(duì)目標(biāo)公司的利益和股東財(cái)富有負(fù)效應(yīng)，自殘為代價(jià)3.“小魚(yú)吃蝦米”：購(gòu)入收購(gòu)方不愿擁有的或受反壟斷禁止的資產(chǎn)4.公司分拆 通過(guò)公司分拆，子公司上市增加收購(gòu)公司二級(jí)市場(chǎng)的收購(gòu)成本，另外子公司上市獲得大量資金，有助于母公司采取反并購(gòu)策略。5.杠桿資本結(jié)構(gòu)重組 目標(biāo)企業(yè)通過(guò)提高負(fù)債率，改變資本結(jié)構(gòu)來(lái)

37、實(shí)施反并購(gòu) 一方面向外部股東支付大額現(xiàn)金股利 另一方面向管理層與員工增加紅利6.管理層收購(gòu)（MBO） 由公司管理層通過(guò)大量舉債的方式，購(gòu)入本公司股權(quán)，以保持本企業(yè)的控制權(quán)。四、針?shù)h相對(duì)策略-直接反擊1.帕克曼防御以攻為守，收購(gòu)對(duì)方股份，變被動(dòng)為主動(dòng)2.自我標(biāo)購(gòu)股票回購(gòu)3.綠色郵件greenmail 目標(biāo)公司針對(duì)非善意的收購(gòu)者已持有公司大宗股份，為避免其繼續(xù)收購(gòu)和消除潛在的接管威脅，通過(guò)私下協(xié)商以高于現(xiàn)行市價(jià)的價(jià)格向該收購(gòu)者購(gòu)回所持有的股票 19821982年，美國(guó)貝梯克思公司、馬丁公司、聯(lián)合技術(shù)公年，美國(guó)貝梯克思公司、馬丁公司、聯(lián)合技術(shù)公司和艾倫德公司四家發(fā)生收購(gòu)與反收購(gòu)的四角大戰(zhàn)，司和艾倫德

38、公司四家發(fā)生收購(gòu)與反收購(gòu)的四角大戰(zhàn)，可謂是帕克曼防衛(wèi)的典型案例。事情起因于貝梯克思可謂是帕克曼防衛(wèi)的典型案例。事情起因于貝梯克思公司對(duì)馬丁公司發(fā)動(dòng)溢價(jià)收購(gòu)，馬丁公司強(qiáng)烈反對(duì)。公司對(duì)馬丁公司發(fā)動(dòng)溢價(jià)收購(gòu)，馬丁公司強(qiáng)烈反對(duì)。作為反擊，馬丁公司提出以溢價(jià)收購(gòu)貝梯克思公司。作為反擊，馬丁公司提出以溢價(jià)收購(gòu)貝梯克思公司。與此同時(shí)，聯(lián)合技術(shù)公司也加入競(jìng)爭(zhēng)溢價(jià)收購(gòu)貝梯克與此同時(shí)，聯(lián)合技術(shù)公司也加入競(jìng)爭(zhēng)溢價(jià)收購(gòu)貝梯克思公司股份的行列。對(duì)貝梯克思公司來(lái)說(shuō)，馬丁公司思公司股份的行列。對(duì)貝梯克思公司來(lái)說(shuō)，馬丁公司和聯(lián)合技術(shù)公司的收購(gòu)都是惡意收購(gòu)。結(jié)果是角色發(fā)和聯(lián)合技術(shù)公司的收購(gòu)都是惡意收購(gòu)。結(jié)果是角色發(fā)生了倒置，作

39、為始作俑者的收購(gòu)方貝梯克思公司反而生了倒置，作為始作俑者的收購(gòu)方貝梯克思公司反而成為兩起敵意收購(gòu)的目標(biāo)公司，它不得于從收購(gòu)他人成為兩起敵意收購(gòu)的目標(biāo)公司，它不得于從收購(gòu)他人轉(zhuǎn)為防衛(wèi)自己。這時(shí)艾倫德公司作為轉(zhuǎn)為防衛(wèi)自己。這時(shí)艾倫德公司作為“白馬騎士白馬騎士”出出來(lái)解救貝梯克思公司，最后艾倫德公司以來(lái)解救貝梯克思公司，最后艾倫德公司以13.34813.348億美億美圓收購(gòu)了貝梯克思公司。圓收購(gòu)了貝梯克思公司。 在這個(gè)四角大戰(zhàn)的背后，是眾多銀行提供的金融支在這個(gè)四角大戰(zhàn)的背后，是眾多銀行提供的金融支持。根據(jù)當(dāng)時(shí)證券交易委員會(huì)披露的資料，有持。根據(jù)當(dāng)時(shí)證券交易委員會(huì)披露的資料，有2020家家美國(guó)國(guó)內(nèi)銀

40、行和美國(guó)國(guó)內(nèi)銀行和4 4家外國(guó)銀行貸款給貝梯克思公司家外國(guó)銀行貸款給貝梯克思公司共共6.756.75億美圓，以購(gòu)買馬丁公司的股份。有億美圓，以購(gòu)買馬丁公司的股份。有1313家銀家銀行共融資行共融資9.39.3億美圓給馬丁公司以購(gòu)買貝梯克思公億美圓給馬丁公司以購(gòu)買貝梯克思公司的股份。另外，有司的股份。另外，有1414家美國(guó)國(guó)內(nèi)銀行和家美國(guó)國(guó)內(nèi)銀行和8 8家外國(guó)家外國(guó)銀行為艾倫德公司提供了銀行為艾倫德公司提供了2020億美圓的貸款來(lái)收購(gòu)貝億美圓的貸款來(lái)收購(gòu)貝梯克思公司。有趣的是，其中梯克思公司。有趣的是，其中1515家銀行至少涉及其家銀行至少涉及其中中2 2個(gè)公司的活動(dòng)，而有個(gè)公司的活動(dòng)，而有3

41、3家銀行則參與了家銀行則參與了4 4個(gè)公司個(gè)公司中至少中至少3 3個(gè)公司的收購(gòu)活動(dòng)。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，誰(shuí)收購(gòu)個(gè)公司的收購(gòu)活動(dòng)。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，誰(shuí)收購(gòu)誰(shuí)反收購(gòu)是無(wú)所謂的，只要有利可圖，敵對(duì)雙方它誰(shuí)反收購(gòu)是無(wú)所謂的，只要有利可圖，敵對(duì)雙方它都給予金融支持。都給予金融支持。五、尋求外部支持1.尋找“白衣騎士”尋求與自己有良好關(guān)系的公司作為第三方出面來(lái)解救自己，驅(qū)逐敵意收購(gòu)者邀請(qǐng)白衣騎士競(jìng)購(gòu)作為一種反收購(gòu)策略，尋找白馬騎士的基本精神是“寧給友邦、不予外賊”?！鞍遵R騎士”策略的運(yùn)用往往導(dǎo)致目標(biāo)公司的股價(jià)在二家甚至多家競(jìng)買的推動(dòng)下輪番上漲，因而對(duì)目標(biāo)公司的股東有利。另外，白馬騎士引發(fā)的各方競(jìng)買力量往往驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)對(duì)目標(biāo)

42、公司作出新的價(jià)格發(fā)現(xiàn)和定位。從這個(gè)意義上說(shuō)，“白馬騎士”策略的運(yùn)用可在一定程度上促進(jìn)市場(chǎng)的效率。 19851985年年1010月，有著止咳藥、水果糖、化妝品等名牌商品的月，有著止咳藥、水果糖、化妝品等名牌商品的VicksVicks公司為抵御公司為抵御UnileverUnilever公司發(fā)動(dòng)的敵意收購(gòu)，邀請(qǐng)寶潔公司發(fā)動(dòng)的敵意收購(gòu)，邀請(qǐng)寶潔公司（公司（P&GP&G）充當(dāng)白馬騎士。為此，）充當(dāng)白馬騎士。為此，VicksVicks公司給予寶潔公公司給予寶潔公司（司（P&GP&G）以）以“鎖定選擇權(quán)鎖定選擇權(quán)”（Lockup OptionLockup Option）。該）

43、。該“鎖鎖定選擇權(quán)定選擇權(quán)”的主要內(nèi)容是：（的主要內(nèi)容是：（1 1）如果）如果UnileverUnilever或其他公司或其他公司要在市場(chǎng)上收購(gòu)要在市場(chǎng)上收購(gòu)VicksVicks公司的股票從而阻礙公司的股票從而阻礙VicksVicks公司與寶公司與寶潔公司的合并，那么寶潔公司可獲得優(yōu)先購(gòu)買潔公司的合并，那么寶潔公司可獲得優(yōu)先購(gòu)買VicksVicks公司新公司新發(fā)行股份的權(quán)利，以使寶潔公司能夠持股達(dá)到發(fā)行股份的權(quán)利，以使寶潔公司能夠持股達(dá)到51%51%。 （2 2）如果因某種因素有人購(gòu)得了）如果因某種因素有人購(gòu)得了VicksVicks公司過(guò)半數(shù)的股份公司過(guò)半數(shù)的股份，那么寶潔公司就有權(quán)以低價(jià)購(gòu)入

44、，那么寶潔公司就有權(quán)以低價(jià)購(gòu)入VicksVicks公司的公司的“歐蕾歐蕾”事事業(yè)。這兩項(xiàng)業(yè)。這兩項(xiàng)“鎖定選擇權(quán)鎖定選擇權(quán)”使得敵意收購(gòu)使得敵意收購(gòu)VicksVicks公司的任何公司的任何企圖都要特別地三思而行。前者的目的是為了不使除寶潔企圖都要特別地三思而行。前者的目的是為了不使除寶潔公司之外的任何第三者有可能持有公司之外的任何第三者有可能持有VicksVicks公司的過(guò)半數(shù)股份公司的過(guò)半數(shù)股份。后者則是意味著，即便敵意收購(gòu)了。后者則是意味著，即便敵意收購(gòu)了VicksVicks公司，公司，VicksVicks公公司也將會(huì)把自己有價(jià)值的事業(yè)或部門割離出去，以低價(jià)售司也將會(huì)把自己有價(jià)值的事業(yè)或部門

45、割離出去，以低價(jià)售賣給賣給“白馬騎士白馬騎士”。 2.尋求法律支持向法院提出訴訟，控訴對(duì)方違背了相關(guān)法律。案例：中信證券收購(gòu)廣發(fā)證券案例：中信證券收購(gòu)廣發(fā)證券 一、中信證券與廣發(fā)證券介紹一、中信證券與廣發(fā)證券介紹 中信證券是我國(guó)第一家公開(kāi)發(fā)行上市的證券公司。中信證券是我國(guó)第一家公開(kāi)發(fā)行上市的證券公司。中信證券總資產(chǎn)達(dá)中信證券總資產(chǎn)達(dá)137.46億元，凈資產(chǎn)億元，凈資產(chǎn)52.65億元，凈億元，凈資本資本48.35元，員工元，員工1071人，擁有人，擁有41家證券營(yíng)業(yè)部。據(jù)家證券營(yíng)業(yè)部。據(jù)證券業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員排名，中信證券去年股票交易金額在所證券業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員排名，中信證券去年股票交易金額在所有券商中位列第

46、十名有券商中位列第十名 。廣發(fā)證券總資產(chǎn)廣發(fā)證券總資產(chǎn)120億元，凈資產(chǎn)億元，凈資產(chǎn)23.96億元，凈億元，凈資本為資本為18.35億元，員工億元，員工1690人，擁有人，擁有78家證券營(yíng)業(yè)部家證券營(yíng)業(yè)部。據(jù)證券業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員排名，廣發(fā)證券以。據(jù)證券業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員排名，廣發(fā)證券以1903億元的股億元的股票交易金額在所有券商中位列第六。票交易金額在所有券商中位列第六。因此，中信證券擬收購(gòu)廣發(fā)證券曾一度被業(yè)界認(rèn)為因此，中信證券擬收購(gòu)廣發(fā)證券曾一度被業(yè)界認(rèn)為是證券業(yè)是證券業(yè)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的好事，然而事件的發(fā)展卻并非的好事，然而事件的發(fā)展卻并非如此如此 二、案例基本情況二、案例基本情況2004年年9月月1日，中信證券發(fā)布董事會(huì)決議公告，決日，中信證券發(fā)布董事會(huì)決議公告，決議收購(gòu)廣發(fā)證券股份有限公司部分股權(quán)，而此舉并未和議收購(gòu)廣發(fā)證券股份有限公司部分股權(quán)，而此舉并未和廣發(fā)證券管理層充分溝通，廣發(fā)證券內(nèi)部視其為廣發(fā)證券管理層充分溝通，廣發(fā)證券內(nèi)部視其為“敵意敵意收購(gòu)收購(gòu)”，公司上下群情激昂，決意將反收購(gòu)進(jìn)行到底，公司上下群情激昂，決意將反收購(gòu)進(jìn)行到底，并隨即采取了一系列反收購(gòu)防御措施，并最終達(dá)到了抵并隨即采取了一系列