中美集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理模式(案例分析)

1、案例:中美集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理模式中美集團(tuán)是中國最大的民營醫(yī)療企業(yè)之一,是一家集醫(yī)療、科研、制藥、生物工程技術(shù)和中醫(yī)中藥研究開發(fā)為一體的大型醫(yī)療企業(yè)。近兩年的高速發(fā)展,中美集團(tuán)員工隊伍不斷壯大,擁有一批比較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術(shù)人才。但是,在經(jīng)歷了一段高速增長后,中美集團(tuán)出現(xiàn)了企業(yè)成長期常見的人力資源約束,突出表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部中高層管理人才的短缺問題。僅在2003年,中美集團(tuán)就采用收購、托管、自建等方式經(jīng)營了多家中美醫(yī)院,規(guī)模迅速擴(kuò)大。而要采用市場化運(yùn)作模式管理各個醫(yī)院,無法再依靠初創(chuàng)期一主多輔的家長式領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)現(xiàn),必須依靠善于管理的專家型團(tuán)隊進(jìn)行科學(xué)決策,同時變跟隨型管理團(tuán)隊為知識型管理團(tuán)隊,從

2、而提高中間管理層的執(zhí)行能力,因此對既懂管理又有醫(yī)學(xué)背景的管理人才的需求量激增。與此同時,與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比,內(nèi)部的管理水平卻相對滯后。初創(chuàng)期人力資源投入相對不足,使得人力資源管理機(jī)制尚未健全,出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況,在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。針對這一問題,中美集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革,以突破中高層人才瓶頸為切入點(diǎn),構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系,探索出適應(yīng)企業(yè)成長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式。一、制定人力資源戰(zhàn)略根據(jù)中美集團(tuán)成長階段的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,在集團(tuán)人力資源整體工作定位的指導(dǎo)下,制定了成長期人力資源戰(zhàn)略的三階段規(guī)劃:1.第一階段:

3、搭建體系性架構(gòu),夯實(shí)管理基礎(chǔ)重點(diǎn)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系,夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作,初步將各項制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來,引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理制度和機(jī)制,有針對性地開展當(dāng)前緊迫的工作,著重突破企業(yè)成長期人才瓶頸。2.第二階段:系統(tǒng)規(guī)劃,綜合提升全面推進(jìn)人力資源管理體系的構(gòu)建,真正實(shí)現(xiàn)對全集團(tuán)公司的人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級管理,在整個集團(tuán)公司內(nèi)充分形成互動,提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果,培養(yǎng)和開發(fā)大批核心員工。3.第三階段:完善升級,實(shí)施前瞻性管理根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對人力資源管理體系進(jìn)行升級、維護(hù),在此基礎(chǔ)上,前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理,形成一批能夠管理重量級醫(yī)療企業(yè)的人才團(tuán)

4、隊,使人力資源成為中美集團(tuán)的核心競爭力之一,充分發(fā)揮人力資源對集團(tuán)公司整體工作的牽引作用。二、開展人力資源規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略與指示精神,集團(tuán)人力資源部重點(diǎn)進(jìn)行了以下幾個方面的規(guī)劃:1.根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,確定核心崗位的職責(zé)及其要求,并確定公司未來的人才需求趨勢;2.通過研究現(xiàn)有人力資源的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資源的知識、技能需求的預(yù)期變化,制定未來人力資源配置計劃;3.根據(jù)盤點(diǎn)現(xiàn)狀以及市場調(diào)查情況進(jìn)行人力資源配備情況分析,在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行人力資源的優(yōu)化配置;4.經(jīng)過內(nèi)外分析,中美集團(tuán)將成長期人力資源管理的重點(diǎn)管理對象確定為經(jīng)營管理班子成員、高級管理人才、高級技術(shù)人才以及其他掌

5、握企業(yè)關(guān)鍵資源的核心員工;5.根據(jù)以上內(nèi)容,配合經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略,制定人力資源獲取、開發(fā)、保留、激勵等具體計劃。三、完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(一搭建招聘體系目前,集團(tuán)公司統(tǒng)分結(jié)合的人力資源招聘體系已經(jīng)初步形成,搭建了基于校園、獵頭、網(wǎng)絡(luò)和報刊、雜志等多渠道的招聘平臺,初步建立了以集團(tuán)公司人力資源統(tǒng)一調(diào)配和儲備為主,支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘為輔的人員招聘制度,完善了高級專業(yè)技術(shù)人才和高級管理人才的引進(jìn)機(jī)制。(二短期項目考核針對當(dāng)前人才市場中符合集團(tuán)所需的中高層管理人才供給不足的問題,中美集團(tuán)探索出“短期項目考核”的管理措施,即每當(dāng)在成功收購或托管一家醫(yī)院之后,便成立項目小組,由中美集團(tuán)

6、多年培養(yǎng)起來的經(jīng)營院長做組長,帶領(lǐng)一批新加入集團(tuán)的醫(yī)院院長或運(yùn)營總監(jiān)深入這家醫(yī)院,以較為成熟的市場化醫(yī)院經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)對該醫(yī)院的管理狀況、醫(yī)療水平、服務(wù)水平和市場開發(fā)狀況等運(yùn)營情況進(jìn)行系統(tǒng)診斷,并提出相應(yīng)的解決方案。這樣做的目的,一方面是為了讓剛剛加人中美集團(tuán)的醫(yī)院管理者和運(yùn)營總監(jiān)們迅速了解集團(tuán)的市場化經(jīng)營管理模式和醫(yī)院的實(shí)際情況,起到熟悉企業(yè)情況和培訓(xùn)的作用;另一方面,則是在組織診斷的過程中對每一名員工加以短期考察,在一種真實(shí)的經(jīng)營管理情境中對員工的管理能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行全面考察,如果員工在這個項目組中表現(xiàn)突出,便會成為集團(tuán)的核心人力儲備和重點(diǎn)培養(yǎng)對象,跟進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理和開發(fā)措施。(三長

7、期培養(yǎng)開發(fā)為了結(jié)合中美集團(tuán)實(shí)際情況培養(yǎng)具備醫(yī)學(xué)背景的管理人才,集團(tuán)著力開展了員工的長期培養(yǎng)開發(fā)計劃,逐步建立了包括新員工人職培訓(xùn)、專業(yè)知識、管理技能、企業(yè)文化等在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系。集團(tuán)人力資源部于2003年完成了中美集團(tuán)醫(yī)院經(jīng)營管理培訓(xùn)資料庫的編輯工作。該培訓(xùn)資料庫由近20多個集團(tuán)培訓(xùn)專題報告組成,為各中美醫(yī)院的員工培訓(xùn)提供了集團(tuán)原創(chuàng)的經(jīng)營管理教材,收到良好效果。員工的長期培養(yǎng)開發(fā)既需要集團(tuán)自上而下的推進(jìn),更需要來自于基層單位領(lǐng)導(dǎo)干邵的重視。中美集團(tuán)要求各醫(yī)院每年初把培訓(xùn)計劃報集團(tuán)人力資源部備案,在組織員工接受集團(tuán)組織的培訓(xùn)項目之外,還要根據(jù)自己實(shí)際情況組織各種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí),并保證培訓(xùn)成果有

8、效轉(zhuǎn)化,以員工的工作行為改變、思想觀念轉(zhuǎn)變和績效改進(jìn)作為衡量培訓(xùn)效果的重要依據(jù)。另外,為了滿足醫(yī)療業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需求,中美集團(tuán)還開始探索與國內(nèi)MBA教育聯(lián)手培養(yǎng)醫(yī)療業(yè)高級職業(yè)經(jīng)理人的人才培養(yǎng)模式,主動為MBA院校提供醫(yī)療業(yè)案例教學(xué)基地,為更多的中高層管理人才進(jìn)入醫(yī)療業(yè)提供便利的實(shí)踐條件。四、建立戰(zhàn)略性激勵機(jī)制中美集團(tuán)認(rèn)為,提高員工的工作效率和工作積極性是提高醫(yī)療企業(yè)競爭力的核心,因此,基于戰(zhàn)略的激勵機(jī)制必須有效評估人力資源價值,并建立價值分配機(jī)制,以最大限度地激發(fā)人的內(nèi)在潛能,依靠發(fā)揮人的潛能來支撐企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。根據(jù)集團(tuán)指示精神,中美集團(tuán)將激勵機(jī)制的指導(dǎo)原則確定為“效率優(yōu)先、

9、規(guī)范管理”,主要通過以下幾個方面進(jìn)行:(一建立分層、分類、分步驟的績效評價體系中美集團(tuán)采取了分層、分類、分步驟的管理措施,首先在核心員工范圍內(nèi)建立了以KPI 評估為核心的績效評估體系,將集團(tuán)的戰(zhàn)略分解至核心員工層面。通過客觀、科學(xué)的績效評估,將核心員工的工作行為和工作結(jié)果約束到集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與公司利益上,牢牢把握住創(chuàng)造集團(tuán)80%核心競爭力的核心員工。第二步,建立基于崗位層級的績效評估機(jī)制,將全員的業(yè)績評估納入集團(tuán)的整體人力資源戰(zhàn)略,將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解到每一個崗位和每一名員工。通過建立這種績效評估體系將每個人的工作結(jié)果的完成情況與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來,將集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和成長發(fā)展與員工個人的

10、發(fā)展和收入結(jié)合起來,同時將企業(yè)承受的巨大市場壓力充分的分解到每一名員工身上并使之轉(zhuǎn)化成動力,將績效評估從約束機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧顧C(jī)制,從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作潛力。在具體的考核方法上,對高層的考核更強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)和長期指標(biāo),對中層管理者的考核主要關(guān)注其行為過程,而對醫(yī)生、護(hù)士等醫(yī)療專業(yè)技術(shù)類員工則強(qiáng)調(diào)量化的結(jié)果指標(biāo)和患者的滿意度。(二建立價值分享的薪酬激勵體系薪酬激勵體系著力解決的是人力資源價值鏈中的價值分配問題,如果處理不好,很容易導(dǎo)致整個激勵體系的坍塌。中美集團(tuán)步入成長期后認(rèn)識到,單純依靠創(chuàng)業(yè)初期的激情和發(fā)展愿景是無法實(shí)現(xiàn)對員工的長期激勵的,建立價值分享的薪酬激勵機(jī)制成為中美集團(tuán)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源

11、管理體系必須解決的問題。為此,中美集團(tuán)將薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎竟べY+崗位工資+績效工資+社會保險+年終獎金+股票期權(quán)”的形式,不僅承認(rèn)員工的個人利益,還努力尋找企業(yè)和員工利益的共同點(diǎn),主動與員工分享企業(yè)發(fā)展的成果,通過建立價值分享體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外,集團(tuán)還準(zhǔn)備根據(jù)近幾年發(fā)展的實(shí)際情況,補(bǔ)充制定具有本集團(tuán)特色的企業(yè)福利制度,如建立企業(yè)年金等,將之作為一種激勵員工和增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的手段,進(jìn)一步完善薪酬激勵體系。(三重視建立非物質(zhì)激勵體系非物質(zhì)激勵屬于內(nèi)在激勵,往往更能激發(fā)起員工的工作熱情和職業(yè)自豪感。中美集團(tuán)的非物質(zhì)激勵體系主要包括職業(yè)晉升機(jī)制、精神激勵機(jī)制和員工參與管理的分權(quán)管理機(jī)

12、制等幾部分,并注重將非物質(zhì)激勵與企業(yè)文化結(jié)合起來。職業(yè)晉升機(jī)制:各中美醫(yī)院員工已經(jīng)具有一定的職業(yè)發(fā)展和職務(wù)升遷的機(jī)會,但顯得較為零散并欠缺公平。2004年起,中美集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置了不同的職業(yè)發(fā)展道路,即經(jīng)營管理與技術(shù)專家兩大職業(yè)發(fā)展體系和若干職業(yè)發(fā)展分支,使得下屬各中美醫(yī)院內(nèi)部無論是經(jīng)營管理人才還是技術(shù)專家人才,都能夠在職業(yè)發(fā)展與社會認(rèn)可上獲得較大程度的滿足,從而填補(bǔ)物質(zhì)激勵的不足,加大對人才的吸引力度并保留優(yōu)秀人才。精神激勵機(jī)制:根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和企業(yè)使命的要求,設(shè)置各種精神激勵獎項,如特殊待遇、特殊稱號等,從精神上激勵員工,滿足員工尊重層面的需求。員工參與管理的分權(quán)機(jī)制:設(shè)立如建議、提案

13、等制度,鼓勵員工參與企業(yè)的管理與建設(shè),特別鼓勵核心員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策,賦予員工更多的工作自主性和工作權(quán)限。同時,在這一過程中也發(fā)現(xiàn)了一些具有管理潛質(zhì)的醫(yī)生、護(hù)士,充實(shí)了集團(tuán)的人才儲備,進(jìn)一步緩解了人才瓶頸。五、企業(yè)文化導(dǎo)航中美集團(tuán)自成立之El起便十分重視企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)過多次研究,針對各中美醫(yī)院成長期存在的實(shí)際問題,中美集團(tuán)將“實(shí)現(xiàn)自我價值、造福大眾健康”作為首先要確立的企業(yè)使命,將之與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)聯(lián)系。在將醫(yī)院當(dāng)作企業(yè)來經(jīng)營管理的同時。還注意醫(yī)療業(yè)自身的特殊性,注重在企業(yè)文化中明確中美集團(tuán)的社會取向和價值取向,主動承擔(dān)醫(yī)療業(yè)特有的企業(yè)責(zé)任,致力于為患者提供高超的醫(yī)療水

14、平和優(yōu)良的醫(yī)療服務(wù),造福大眾健康。為了更加詳盡準(zhǔn)確闡釋中美企業(yè)文化的基本觀念,集團(tuán)文化部組織編寫了中美集團(tuán)企業(yè)文化手冊,對中美企業(yè)文化進(jìn)行了詳細(xì)論證,從企業(yè)理念人手積極進(jìn)行制度體制層面建設(shè),利用各種形式使中美企業(yè)文化深深植入每一名員工的觀念之中,同時把員工工作行為的轉(zhuǎn)變程度作為檢驗(yàn)其觀念轉(zhuǎn)變與否的惟一方法。案例分析:1,“與此同時,與集團(tuán)的飛速發(fā)展相比,內(nèi)部的管理水平卻相對滯后。初創(chuàng)期人力資源投入相對不足,使得人力資源管理機(jī)制尚未健全,出現(xiàn)了一系列與集團(tuán)的發(fā)展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略要求不相匹配的狀況,在一定程度上制約了集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展?！?這已經(jīng)把人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,作為公司可持續(xù)發(fā)展的

15、一部分,將企業(yè)發(fā)展的瓶頸歸因到對人力資源的投入不足,這已經(jīng)把人力資源作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源2,“中美集團(tuán)高層決定進(jìn)行人力資源管理變革,以突破中高層人才瓶頸為切入點(diǎn),構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系,探索出適應(yīng)企業(yè)成長期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式?！?將人力資源變革作為企業(yè)變革的推動力,而不是被動的接受因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行的人事調(diào)整,足以可見人力資源的變革完全上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度,而人力資源變革的成敗,也直接決定這企業(yè)未來的發(fā)展方向和前景3,人力資源戰(zhàn)略:第一階段,搭建體系性架構(gòu),夯實(shí)管理基礎(chǔ)。用人力資源的框架來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略,從源頭開始就人力資源工作就滲透到了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施中。第二階段,系統(tǒng)規(guī)劃,綜合提升。人力資源管理體系統(tǒng)籌到公司系統(tǒng)中去,重視整體效果,而不是從其他部門剝離出來,更加強(qiáng)調(diào)公司橫向契合。第三階段,完善升級,實(shí)施前瞻性管理。前瞻性的開展人力資源開發(fā)工作,為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供充足的人才儲備,與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完美縱向契合。4,開展人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃,對公司發(fā)展將出現(xiàn)的人力資源知識、技能需求的變化進(jìn)行預(yù)期,使人力資源工作具有戰(zhàn)略性。5,為了更好的提升員工的業(yè)績和組織績效,人力資源部