EPC項目管理簡介

1、EPC工程項目總承包管理經驗淺析一、前言項目管理有著悠久的實踐歷史，傳統(tǒng)的項目管理起源于建筑業(yè)，聞名于世的長城、金字塔等人類文明精品就是古代項目管理的見證，現(xiàn)代項目管理開始于國防工業(yè) ，導彈發(fā)射、核武器工程等國防工程是經典的項目管理應用案例，國際項目管理學術組織的出現(xiàn)，尤其是成立于1960年的國際項目管理協(xié)會的出現(xiàn)，標志著項目管理向科學管理、現(xiàn)代管理發(fā)展。隨著我國經濟的高速發(fā)展，工程建設管理模式與國際接軌，傳統(tǒng)的由業(yè)主組建項目管理團隊主導，設計院和施工單位共同完成的工程項目管理模式開始縮小了適用范圍，EPC 工程總承包成為工程建設項目組織實施的重要方式之一，目前在國際工程建設市場中大約占有30

2、%40%的份額。20世紀80年代以來，我國對基本建設管理體制進行了一系列探索性的改革，其中之一就是由專門的公司對建設項目試行總承包制，擇優(yōu)選定這種專門的公司，從項目立項開始，完成設計、設備材料采購、施工、安裝調試，直至交付使用的全過程實行固定價格總承包。20年來，在我國水電、建筑、冶金、化工、石化、石油、鐵道、輕工等行業(yè)相繼組建了一批工程總承包公司和項目管理公司，在管理上一直努力采用國際先進的管理模式和方法，爭取與世界通行的管理模式接軌，取得了一些明顯的成效。但是與世界一流的工程公司或項目管理公司相比，在功能、人員素質、管理體制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我國的工程總承包公司，大都是

3、在原先設計單位的基礎上改建而成的，并不具備從項目的策劃、設計、采購、施工、安裝調試到交付使用進行全過程管理的綜合功能和人力資源，因此亟待提高我國工程總承包和項目管理承包的水平，努力改造和培育一批有競爭力、高水平、國際型的工程公司和項目管理公司，加大培訓力度，培養(yǎng)一批高素質、職業(yè)化的項目管理人員。面對更加開放的全球化工程建筑市場，我國應該積極轉變觀念，盡快與國際上通行的項目管理模式接軌，改變目前由業(yè)主或建設單位直接進行項目管理，造成由于不懂項目管理導致大量項目失控、進度遲滯、經費超支的狀況。積極推行EPC總承包/交鑰匙模式和PMC等項目管理模式，促進項目管理專用隊伍的發(fā)育和成長，有效實現(xiàn)建設項目

4、的綜合控制，獲得最大的投資效益，適應國內外工程建設市場的發(fā)展形式。EPC交鑰匙施工合同是近年來國際上較為流行的項目管理模式，所謂EPC合同，即：設計采購施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。二、EPC工程項目總承包管理的概念1. 美國 PMI 對項目的定義:項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。可以是完成一個產品；例如建成一座工廠。項目也可以是一項服務。例如組織一屆奧運會。任何項目有兩類過程，即：（1）創(chuàng)造項目產品的過程（EPC），亦可稱產品實現(xiàn)過程。此類過程，具

5、體描述（設計）和創(chuàng)造（設備制造和建筑、安裝）項目產品。（2）項目管理過程（PEC）。此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作。工程項目兩類過程的對應關系如下：2.項目的生命周期：為便于管理和控制,復雜項目往往劃分為階段進行管理，每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、初步設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等，項目階段的全體被稱為項目生命周期，工程項目生命周期的突出特點是階段可交叉，項目階段交叉越深，節(jié)省工期越顯著，通過交叉平均可縮短1/3工期。工程項目的生命周期如下：3. 項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效

6、率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。（1）項目管理的原則（2）項目管理回路模型4EPC工程項目總承包：業(yè)主把工程的設計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、質量、進度和造價全面負責?？偝邪炭梢园巡糠衷O計、采購和施工任務分包給分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。分承包商對工程項目承擔的義務，通過總承包商對業(yè)主負責。業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協(xié)調和控制，對具體實施工作介入較少。 業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定驗收和結算。工程總承包項目管理主體之間的關系如

7、下：三、EPC模式的主要特點1. EPC合同模式是一種快速跟進方式（階段發(fā)包方式）的管理模式EPC合同模式與過去那種等設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工?？焖俑M模式的最大優(yōu)點就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。一方面整個工程可以提前投產，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛

8、盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。設計、采購和施工的協(xié)調界面從傳統(tǒng)的外部接口轉變?yōu)閮炔拷涌?，可以加快項目的進度。2.在EPC合同下，上述傳統(tǒng)合同模式中的外界（包括自然）風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。對承包商來說，承擔EPC項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰(zhàn)，充滿了高風險，也帶來高收益的機遇。如果一個承包商善于控制和處理這些風險，就能最大限度地將投標報價中的風險費轉化為利潤，在工程承包的大市場上發(fā)展和壯大。3. EPC項目的管理方式不同于傳統(tǒng)的管理方式EPC合同的管理方式與傳統(tǒng)的采用獨立的“工程師”管理項目不同，

9、業(yè)主對承包商的工作只應進行有限的控制，一般不進行干預，給予承包商按他選擇的方式進行工作的自由。4，EPC項目的管理業(yè)主根據項目的初步設計提前鎖定了工程建設項目的投資，回避了價格、工程量變化、設計變更的風險，更有利于業(yè)主控制投資概算。業(yè)主對總承包商的招標以功能性招標為主。只要業(yè)主有少量的高素質人員即可完成項目的管理，不需要設立龐大臃腫的項目管理隊伍。5，EPC項目的管理業(yè)主通過招標選擇總承包商，使EPC項目管理更加專業(yè)化，保證了項目的最優(yōu)化管理。業(yè)主只要管理質量的監(jiān)管與確認，設計條件的認可，采購行為的認可，現(xiàn)場的外部協(xié)調，費用的確認和重大變更的簽認，提交場地，中交后的接收，生產準備工作。6，我國

10、針對EPC的相關規(guī)定還不健全，大家熟悉的習慣的合同、招標模式、費用控制、進度控制思路、方法及標準文本不再完全適用，EPC模式下更適用于FIDIC條款，而不是建設部頒發(fā)的合同文本。四、EPC工程項目管理與控制EPC工程項目管理過程分為39個子過程，按屬性被劃分為 5 個過程組，它們是：啟動過程組 證實項目可以啟動，并批準組織實施。策劃過程組 對項目或階段進行策劃，并形成項目計劃。實施過程組 協(xié)調人員和其他資源，執(zhí)行項目計劃。控制過程組 測量和監(jiān)控，必要時采取糾正措施。收尾過程組 項目被正式接收，并達到有序結束。如下圖：這39個子過程包括了項目管理的所有內容，歸納為9個方面，如下：按照我們在工程管

11、理實踐中的經驗體會，工程項目的管理與控制難度較大實際又較為重要的五方面即：風險控制：進度計劃控制；成本控制；質量控制；安全環(huán)境控制。1.風險控制EPC項目風險首先是從工程投標開始的，總承包商必須熟悉招標文件和初步設計文件，了解工藝要求，設備造價，施工費用，主要材料費用，根據工程工期，預判材料和設備的價格波動。招標文件的性能指標，還有招標文件要求總承包商的其他工作內容，只有這樣才能確定工程項目成本，做出準確的投標報價。合同談判中的風險，一些關鍵條款不能讓步，這里主要包括合同范圍，總包價格，合同價款支付方式，指標考核的獎罰，設備材料的界定、工期的獎罰，拒收條件等，所有罰款必須設定最高限定，總罰款也

12、要有最高罰款額度限定。這樣會鎖定最高罰款防線風險。設計的風險，首先遵循初步設計，堅持原則，依據各方提供的正式書面基礎資料，優(yōu)化工藝，為合同的工藝指標負責，設備材料采購風險，招標時盡量參加的單位多一些，設備材料選購不要集中在一家，對設備技術要求，規(guī)定要求到每一個配件的規(guī)格，尺寸數(shù)據，生產廠商，避免供貨商投機取巧。施工管理的風險，工程施工主要分為兩方面，土建工程和安裝工程，第一方面對工程招標要做好工程量清單，工程量清單子目要編制盡量詳細，尤其是清單編制規(guī)則。保證分包合同的全面性。第二方面，招標時選擇具備施工資質和專項資質的施工隊伍，并且有過同類型項目的施工經驗，信譽良好價格適當?shù)膯挝?。第三方面與分

13、包單位簽訂完善的分包合同，內容注意合同范圍，合同總價，工程款支付方式，工程內容遺漏或者清單漏項的結算計算方式，必須出具履約保函，違約罰款條件，工程驗收和工程結算條件，施工工期及延期處罰措施等都列入合同之中。第四方面項目實施過程中一定注重往來的書面材料，無論是與業(yè)主，監(jiān)理，設備供應商還是分包單位，注意書面材料保存。2.進度計劃控制進度計劃控制是EPC總承包項目的核心，這也是體現(xiàn)EPC總承包管理優(yōu)勢的一面，因為總承包商在這方面有著很豐富的專業(yè)經驗，能夠在規(guī)定的工期目標內合理有效的安排和管理時間，按期完成工程項目，使業(yè)主和總承包商取得良好的經濟效益。2.1制定進度計劃及實施在簽署總承包合同后，集業(yè)主

14、有關項目進度控制的要求，明確詳細的工作范圍和與業(yè)主的工作界面，同時也要明確項目的主要工作量，根據合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定進度目標，明確計劃開工日期、計劃總工期和計劃竣工日期，并確定項目分期分批的開工、竣工日期，編制項目的一級網絡進度計劃（也稱里程碑計劃）。將編制的進度報業(yè)主審批后進行項目內正式發(fā)布，使得項目人員知道自己作什么，何時做完，在執(zhí)行過程中及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進度的問題，并采取適當措施，必要時修訂和更新進度計劃對項目的進度、質量和費用進行統(tǒng)一協(xié)調和管理進度控制的目標與費用控制、質量控制的目標是對立統(tǒng)一的，進度管理要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要節(jié)省費用、質量好。2.2

15、確定工作分解結構和WBS編碼工作結構分解(WBS)是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構編碼。編制WBS的過程也是對于項目工作范圍再次確認的過程，同時建立唯一的WBS編碼，對于一般的項目WBS分解層次4-6層就足夠了，特大項目最多不超過20層。2.3編制項目進度計劃及審批好的進度計劃是成功的一半,而不合實際的計劃會給項目帶來巨大的負面影響，因此在工作分解結構完成后，根據項目里程碑計劃，及WBS結構中的分層計劃體系，編制設計、采購、施工和開車分項工作進度計劃，并提交各有關部門及領導審查和批準，然后提交業(yè)主審批，準后作為進度控制目標。2.4確定人工時和費用估算建立計劃檢測基準按照WBS結構所確定的

16、各項活動，對于設計工作編制人工時估算，將估算的人工時分配到各具體設計活動中;對于采購工作按照費用估算，分配到每個訂單中，根據資源分布曲線進行匯總，最后分別形成設計和采購工作的進度“S”曲線，作為計劃檢測基準，用于實際進展情況的比較和分析。2.5在進度執(zhí)行過程中檢測執(zhí)行效果編制計劃的目的是為了跟蹤每項活動是否按計劃運行，跟蹤的過程就是對項目動態(tài)控制的過程，是項目進度管理和控的核心工作。在跟蹤過程中每周通過設計狀態(tài)表、采購進展情況統(tǒng)計表，施工工作量完成情況統(tǒng)計表記錄每項活動所完成工序的情況，即實物進展百分比，按照設計、采購、施工和開車的工序比重表及WBS各匯總級的權重值進行加權匯總計算，形成實際進

17、度“S”曲線。2.6分析和預測及計劃的更新和調整在進度管理工作中，沒有分析和預測的進度控制，只能是實際情況的統(tǒng)計，通過分析和預測，避免不可控制情況的發(fā)生，全面推動各種工作朝目標計劃方向發(fā)展。項目經理圈子進度控制的核心就是將項目的實際進度與計劃進度進行不斷分析比較，不斷進行進度計劃的更新和調整，在項目執(zhí)行過程由于受各種因素的影響，經常會出現(xiàn)“計劃趕不上變化”的情況，但是“要跟上變化”。2.7項目報告及總結項目報告是進度控制和管理的一個重要環(huán)節(jié)，也是項目信息溝通的一種重要方式，項目報告要全面反應項目實際進度狀態(tài)、進度偏差分析及趨勢、建議的措施等情況，使得項目人員在項目運行過程中做到“心中有數(shù)”。全

18、部任務完成后應進行進度管理總結，為其余項目的運行不斷積累經驗和統(tǒng)計數(shù)據。項目總結工作應作為現(xiàn)有項目或將來項目持續(xù)改進工作的一項重要內容，同時也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗證。2.8進度管理中存在的問題A.計劃執(zhí)行的嚴肅性不夠對于項目計劃每個人都很重視，項目管理人員也編制出了科學合理的工作計劃，但大部分的項目都不能按計劃實施，一個關鍵的因素就是執(zhí)行過程中的嚴肅性不夠。這就需要項目管理人員在項目初期就要制定相應的考核和管理辦法，并嚴格執(zhí)行，而不是靠行政命令去推進。B.計劃與實際工作脫節(jié)這有多種原因，可能是進度計劃水平低，不能如實反映施工狀況以至失去指導作用;也可能認識上有誤區(qū)，

19、因為進度計劃中的各項作業(yè)的邏輯關系和工序與實際工作的邏輯關系和工序有一定的差別，在具體的組織以及作業(yè)數(shù)據的反饋上嫌麻煩，不愿意受約束。項目管理C.進度計劃過粗或過細過粗的進度計劃難以控制作業(yè)進展，不易發(fā)現(xiàn)問題，過細的進度計劃容易人為割斷作業(yè)間的自然聯(lián)系，顯的過于繁瑣，可操作性差。從工程實踐來看，進度計劃的粗細沒有一定之規(guī)，很難把握。在實踐工作中計劃的細致程度一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短，如一般要求2周以內，這樣有利于控制各項工作進展;第二是盡量符合作業(yè)間、工序間的自然流程;三是以工作量的大小決定是否細化。D.忽視計劃客觀性總承包項目在進度管理方面還有另外一個關鍵的影響因素就是“政績工程”

20、、“形象工程”、“政治任務”等，這些項目在運行過程中忽視工期的客觀性，長此以往，項目的進度管理走入誤區(qū)，憑經驗進行，缺乏科學性，為改變這種情況，除加強業(yè)主自律及行業(yè)管理、減少政府干預外，要從加強進度管理的基礎工作入手，提高項目管理的水平。2.9EPC總承包項目在不同階段進度控制工作重點EPC總承包項目在設計、采購和施工階段工作重點不同，作為進度管理人員要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)抓住每個階段的關鍵重點工作，才能做到有的放矢。A.初始工作階段在EPC總承包項目初始階段，特別重視作為“龍頭”的設計工作的運行，此階段完成的工作是后期工作指導性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項目質量和費用的關鍵

21、。在初始階段還有一項重要工作就是要全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設備和長周期施工單項工程，確立關鍵線路，體現(xiàn)“早要早到家”的原則。如長周期設備的詢價工作;對非關鍵線路的設備，采用在不影響工程總工期的前提下，貫徹“晚要晚到底”的經濟到貨計劃原則，盡量減少資金的過早投入，降低臨時庫存，基本做到大型設備不入庫，節(jié)省二次倒運費用。B.設備及材料的采購C.現(xiàn)場施工階段項目管理論壇磨刀不誤砍柴功，認真做好施工前的技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工現(xiàn)場準備、施工場外準備等，對合理供應資源加快施工速度，提高工程質量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進度管理重點就是根據施工計劃，與設計、采購的綜合協(xié)調，包

22、括圖紙的按期到位，設備材料的催交催運等。3.成本控制對于成本控制，在總承包合同價格固定情況下，如何控制成本且不降低項目功能和質量，EPC總承包商要抓住項目在設計、采購、施工三個環(huán)節(jié)方面，每個環(huán)節(jié)有不同的特點，針對各個環(huán)節(jié)要有不同針對性措施。3、1設計階段設計階段是總承包項目的龍頭，精心優(yōu)化設計方案可以節(jié)約投資，也是控制EPC總承包項目費用的最有效手段，在總承包合同中明確了設計標準，初步設計中也明確了設計各項參數(shù)和主要設備的選型，在施工圖設計過程中要嚴格執(zhí)行，同時要求每個專業(yè)要嚴格執(zhí)行初步設計概算，按照投資分配的投資限額控制設計，從而達到控制投資總概算。必要時有設計人員提出幾套方案，由費控人員和

23、有關專家進行分析討論，科學決策，在滿足總承包合同要求前提下選擇投資額最低的方案，為總承包商爭取最大利益。3.2采購階段設備、材料費用占總承包合同價格比重比較大,具有類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大等特點。做好設備、材料采購階段的控制工作是實現(xiàn)總承包商利潤的主要環(huán)節(jié)。A.確定供貨商名單范圍總承包項目要想在物資采購上獲得利潤就必須采用招標的方式。因此, 需根據總承包合同中明確的供貨商或質量標準, 盡量選擇同一檔次的供貨商。選擇同一檔次的供貨商一方面可以初步確定設備、材料的質量水平; 另一方面可以獲得盡可能低的采購價格。總承包商可以與設備、材料供應商建立長期合作關系, 縮短采購周期, 擴大項

24、目利潤。B.明確采購范圍在總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數(shù)量。在采購過程中, 要嚴格按照合同要求一次性購買, 避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大?？偝邪椖恐胁牧系臄?shù)量往往不像設備數(shù)量那么準確, 經常出現(xiàn)或多或少的現(xiàn)象,采購人員要根據完成的施工圖所需的準確材料量,考慮設計可能發(fā)生的變化, 以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數(shù)量。材料余量的大小直接影響成本, 過分加大余量只能造成浪費。C.實行限額采購限額采購就是對擬采購設備設定限制額度, 每一臺設備都有相應的限制額度, 多臺同類設備同時采購時, 不應以單臺限額為限, 應以同類設備合計限額為控制目標。同類設備

25、集中采購有利于供貨商制造成本的降低, 有利于合同談判節(jié)省設備采購費用。對同時開工的不同項目中同類設備進行集中采購,對降低設備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況, 應認真分析原因, 找出解決辦法。3.3建筑安裝施工階段建筑安裝施工階段時間周期長, 是EPC 總承包項目實現(xiàn)的主要階段, 也是費用控制的關鍵環(huán)節(jié)。A.實施競爭招標, 確定施工分包商在保證工程項目質量和進度前提下, 充分利用市場機制實施競爭招標、比質比價選取最有利的承包商為本工程服務。在評標過程中, 不僅要審查工程總報價, 還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格( 包括規(guī)格、質量標準) 逐一審查

26、, 選擇合理低價的施工分包商 3 。B.重視質量、進度、安全控制, 優(yōu)化資金時間成本時間是項目建設中的一種不可重復利用的資源, EPC 總承包項目必須無形地支付資金的時間成本, 因此, 充分合理利用這種資源是費用控制工作的又一個重要組成部分, 是費用控制的基礎和手段。要有效地控制工程項目投資, 必須處理好投資控制與質量和進度、安全控制之間的關系。任何一個生產或建設單位離開質量談進度, 離開質量、進度、安全談投資控制都是沒有意義的。無論質量、進度、還是安全哪方面出現(xiàn)問題, 最終都將引起費用的增加。而這三者對投資控制更為直接的影響就是工期延誤。一個大型工程項目如能做到在保證質量、安全的前提下, 如

27、期或提前建成投產, 對投資就是一種很有效的控制。C.嚴格控制工程變更在施工中引起變更的原因很多, 如工程設計粗糙, 市場供應的材料規(guī)格標準不符合設計要求、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾等, 這就給費用增加帶來隱患。因此在施工過程中, 必須嚴把變更關, 嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模, 提高設計標準, 增加建設內容等, 最好實行“分級控制、限額簽證”的制的設計變更, 必須經現(xiàn)場設計單位代表、建設單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字, 而且應盡可能提前實現(xiàn)這類變更, 便于減少損失。D.轉嫁投資風險, 嚴格執(zhí)行分包合同價由于大型項目的建設, 具有投資大、周期長、科技含量高、施工難度大等特點, 所以存在較高

28、風險,必須采取相應的措施以轉嫁風險。例如可以通過與分包商簽訂固定總價合同的方式, 將風險轉嫁給施工分包商, 有效的保證EPC 總承包商的利潤。在簽訂施工分包合同時, 不僅要重視可確定的價格, 同樣也要注意不可確定的因素, 對設備、材料卸車、檢驗、倉儲、二次倒運等責任及價格都應在合同中明確。E.建立各種規(guī)章制度和信息系統(tǒng)EPC 總承包項目必須建立各項必要的規(guī)章制度、各類嚴格的工作程序、各種完善的信息系統(tǒng)和報告制度以及獨立的監(jiān)督體系, 以保障公司各部門之間信息暢通, 使各項工作得以順利進行。在EPC 總承包項目中必須對費用及其相關數(shù)據, 包括合同文本、變更文本、價格、工程量等商務資料進行歸檔。這不

29、僅有利于后續(xù)工作、做到有據可查, 也為今后的項目積累寶貴資料。4.質量控制搞好全面的質量管理，首先要控制好質量形成的各個環(huán)節(jié)，搞好了各個環(huán)節(jié)，整體的質量就有了保證。4.1設計階段質量控制當前，EPC常常會受到各種壓力，如建設方的壓力，工程成本的壓力等等，違規(guī)同意更改設計文件、“隨意”修改設計文件的情況時有發(fā)生。因設計問題“隱蔽性”高，常常不會被人注意或發(fā)現(xiàn)。如果不對設計文件進行核查驗算，對設計源頭把不嚴，對設計的監(jiān)控不到位，極易給工程留下質量隱患。工程設計的質量控制關鍵是對設計輸入和輸出的控制，要形成審核機制。CSPCPMC派出了現(xiàn)場設計咨詢工程師，以做好設計審批工作，并根據施工現(xiàn)場的具體情況

30、，及時調整、變更或優(yōu)化設計方案。具體地說，GDCC提交設計圖和計算書后，CSPCPMC設計咨詢工程師對計算書中每一個步驟需進行詳細的審查，在對應的施工圖上蓋有4種標識的設計審查專用章：第一種為通過；第二種為同意，仍應做局部修改；第三種為不同意，應修改；第四種為不完全提交。然后，針對審查結果，指明所屬狀態(tài)，第一種和第二種狀態(tài)表示承包商可按圖施工，第三種狀態(tài)應做設計更改后再重新提交，第四種狀態(tài)應補充設計資料后重報。用于施工的圖紙大部分是在現(xiàn)場提交審批的，只有少數(shù)涉及重大技術問題的圖紙需送往CSPCPMC總部進行審批?？偟膩碚f，這種設計審查方式，縮短了圖紙的審批時問，提高了供圖效率。4.2采購階段質

31、量控制在項目實施過程中，把采購納入設計程序，以及對設備、材料進行跟蹤控制，從供應廠商的選擇、采買、運輸?shù)浆F(xiàn)場管理控制，都必須在監(jiān)理的監(jiān)督下，嚴格按合同和標準、規(guī)范管理。4.2.1供方資格的評價和選擇GDCC在采購之前，首先對生產廠家進行調查和評價。由廠商處獲取技術資料后，設計技術經理負責組織有關設計專業(yè)人員進行技術評審，填寫好技術評審表，排出推薦順序。對于重要材料，以書面形式通知CSPCPMC派人參加。采購部門匯總技術評審和商務評審意見，對“合格”的供方進行綜合評審，并確定出擬簽訂合同的供貨廠商。然后組織廠商協(xié)調會，設計部門需派員參加負責技術及圖紙資料方面的談判，共同做好采購合同簽訂工作。4.

32、2.2物資采購的質量控制GDCC的采購部、QAQC部要派員監(jiān)督廠商質量體系的運行、嚴格監(jiān)督產品檢驗、試驗程序的執(zhí)行。在設備制造過程中，設計部門需派員處理有關設計問題或技術問題，參加產品試驗、試運轉等出廠前的檢驗工作。重要的檢驗、試驗工作必須由第三方實施。43現(xiàn)場材料的質量控制4.3.1進場材料的驗收和驗證材料進場要仔細驗查產品質量證明書、技術文件資料，查看實物包裝和標識是否與質量證明書一致。要求取樣復檢的材料要取樣檢驗，并由PMC、監(jiān)理嚴格監(jiān)督其取樣過程。材料需經驗收合格并由PMC、監(jiān)理確認后方可使用。4.3.2現(xiàn)場材料的管理入庫的材料應設置控制區(qū)域，按型號、品種分區(qū)堆放，嚴格執(zhí)行材料標識制度

33、，各控制區(qū)域應做好顯著標識，杜絕材料的混用和錯用。材料部應對物資使用情況進行監(jiān)督，實施限額領料制度，材料發(fā)放時需核對施工工藝卡，確定領用材料的規(guī)格、材質、爐(批)號等是否正確，并對材料標識的正確性進行確認，做好發(fā)放登記，填寫好發(fā)放臺帳。及時回收剩余材料，做到工完料凈、場清；集中回收的殘、廢、余料，需明顯標識，分區(qū)碼放，以免混淆 j。4.4施工階段質量控制嚴格進行施工過程的質量檢查監(jiān)督，要保證工程或產品質量，靠外部檢查只是一個方面的措施，更重要的是依靠內部的質量自檢與質量保證，工程項目部的自檢體系必須健全，要求必須嚴格。要通過嚴格的崗位責任和健全的規(guī)章制度來約束現(xiàn)場管理人員和操作人員，嚴肅工作紀

34、律，堵塞管理漏洞；質量保證體系各級責任人員必須到崗到位，深入施工現(xiàn)場和施工班組，履行本專業(yè)職責，從圖紙會審，方案措施編審，技術交底，設計變更，材料代用，施工質量控制，停點確認，中間驗收，各性能試驗、試運、質量評定等入手，嚴格把關，保證質量體系運轉正常。4.5項目工程資料質量控制工程資料是衡量質量和進行全面質量管理的重要方面。重視施工現(xiàn)場和施工記錄的統(tǒng)一，一切應以數(shù)據說話。通過數(shù)據記錄真實反映現(xiàn)場施工情況，記錄整個施工過程，同時通過對記錄的復核、審查、確認可以及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，及時予以糾正。中交驗收后，由項目經理組織有關人員對項目實施過程中形成的記錄進行全面，細致的檢查，修正錯誤，檢查漏

35、項、漏簽，統(tǒng)一格式、內容和要求，做好各專業(yè)的交工技術資料整理工作。5安全環(huán)境控制工地的安全包括治安和作業(yè)安全。對于治安主要是建筑材料的看防,防火、防盜。一般而言,總包商應針對工程的特征制定相應的安全管理制度,對分包商的作業(yè)安全管理措施要建立安全組織確定預控辦法消除安全隱患,如由總包對所有進場工人進行安全培訓、分包商必須設專職安全員以及配備必要的安全設施等等。此外,總包商必須加強對分包工程安全的監(jiān)督和管理,要求分包商嚴格執(zhí)行動火、立體作業(yè)、交叉作業(yè)、垂直運輸、腳手架、上料平臺及模板等施工設施的規(guī)范使用。盡管安全問題往往是由施工現(xiàn)場的分包商引起的,但是,一旦分包工程或分包商員工出現(xiàn)安全事故將損害整個項目的利益。因此,總包商對整個項目的安全問題負有第一責任?？偘虒Ψ职痰陌踩芾碇饕ㄟ^加強安全教育和督促分包作業(yè)人員執(zhí)行安全管理制度等方式實現(xiàn)。5.1安全教育制度公司安全教育A.國家安全生產的方針、政策法規(guī)和管理體制;B.公司安全生產情況、安全生產規(guī)章制度、勞動紀律及安全生產知識;C.從業(yè)人員安全生產權利和義務;D.“三不傷害”,即遵守操作規(guī)程不傷害自己,講究職業(yè)道德不傷害他人,居安