8D工作程序與六西格瑪

1、 解決問題的工具目 錄一、現(xiàn)場管理六大目標(biāo)PQCDSM效率Production、質(zhì)量Quality、成本Cost、交貨期Delivery、安全Safety、士氣Morale二、8D工作程序8D的原名叫做8Diciplines，意思是8個人人皆知解決問題的固定步驟。原始是由Ford公司，全球化品質(zhì)管制與改善的特殊必備方法，之后已成為QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必須采用8D作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非FORD的供應(yīng)商或汽車業(yè)的合作伙伴，也很喜歡用這個方便而有效的方法解決品質(zhì)問題，成為一個固定而有共識的標(biāo)準(zhǔn)化問題解決步驟。8D完整工作程序：特

2、指在產(chǎn)品質(zhì)量改進過程中應(yīng)遵循和貫徹的8個步驟，也是解決問題方法的8條基本準(zhǔn)則，具體包括：Discipline1.成立改善小組(Form the Team)：由議題之相關(guān)人員組成，通常是跨功能性的，說明團隊成員間的彼此分工方式或擔(dān)任的責(zé)任與角色。Discipline2.描述問題(Describe the Problem)：將問題盡可能量化而清楚地表達，并能解決中長期的問題而不是只有眼前的問題。Discipline3.實施與確認(rèn)暫時性的對策(Contain the Problem)：對于解決D2之立即而短期行動，避免問題擴大或持續(xù)惡化，包含清庫存、縮短PM時間、加派人力等。Discipline4.

3、原因分析與驗證真因(Identify the Root Cause)：發(fā)生D2問題的真正原因、說明分析方法、使用工具(品質(zhì)工具)的應(yīng)用。Discipline5.選定與確認(rèn)長期改善行動效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：擬訂改善計劃、列出可能解決方案、選定與執(zhí)行長期對策、驗證改善措施，清除D4發(fā)生的真正原因，通常以一個步驟一個步驟的方式說明長期改善對策，可以應(yīng)用專案計劃甘特圖(Gantt Chart)，并說明品質(zhì)手法的應(yīng)用。Discipline6.改善問題并確認(rèn)最終效果(Correct the Problem and Confirm the E

4、ffects)：執(zhí)行D5后的結(jié)果與成效驗證。Discipline7.預(yù)防再發(fā)生與標(biāo)準(zhǔn)化(Prevent the Problem)：確保D4問題不會再次發(fā)生的后續(xù)行動方案，如人員教育訓(xùn)練、改善案例分享(Fanout)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)出BKM、執(zhí)行FCN、分享知識和經(jīng)驗等。Discipline8.恭喜小組與規(guī)劃未來方向(Congratulate the Team)：若上述步驟完成后問題已改善，肯定改善小組的努力，并規(guī)劃未來改善方向。三、問題解決七步法15 / 15一、現(xiàn)狀把握：（細(xì)致）1、從習(xí)慣找“問題”到習(xí)慣找“問題點”2、從習(xí)慣統(tǒng)述問題到習(xí)慣分述問題（現(xiàn)象+影響）3、從習(xí)慣“抽象”談問題到習(xí)慣

5、“量化”談問題二、設(shè)定目標(biāo)：（挑戰(zhàn)）1、用量化的方法明確2、設(shè)立有挑戰(zhàn)性但可能達到的目標(biāo)3、分階段設(shè)定目標(biāo)進度4、與公司方針和上級指示一致三、要因解析：（斟酌）1、先將問題細(xì)化，再進行調(diào)查，收集信息。2、運用發(fā)散思維的技術(shù)理清主要原因3、運用數(shù)據(jù)量化的方法調(diào)查要因的影響程度。4、用層別的手法（層次圖、系統(tǒng)圖）對問題做更深一層的區(qū)分。四、研究對策：（創(chuàng)新）1、先制定理想化的整體方案2、準(zhǔn)備選擇和備用的多種方案3、運用構(gòu)思檢查單、頭腦風(fēng)暴法等激發(fā)思維的方法4、選擇目前最利于實施的方案5、制定行動計劃五、計劃實施：（務(wù)實）1、先行獲上級的認(rèn)同和支持2、經(jīng)過試行階段對方案調(diào)整3、事先動員，知會相關(guān)人員

6、4、落實每個人的責(zé)任5、跟蹤日程進度6、與時處理意外情況六、效果確認(rèn)：（客觀）1、以改善目標(biāo)為評價基準(zhǔn)2、改善前后效果的量化對照3、有形效果之外，關(guān)注無形效果4、得失反省，不佳效果再改善七、效果鞏固：（反?。?、作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化2、技術(shù)規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化3、改進容的裝置化4、改善過程的交流與教育5、進一步的改進授人以魚，不如授人以漁教人解決一個問題，不如教人解決問題的方法這就是我們企業(yè)各級管理人員工作的方式方法，也是我們培訓(xùn)工作努力的方向和目標(biāo)四、5W2H在您對下級分配任務(wù)、制定計劃、出臺解決方案時，您有沒有過這種體驗，自己覺得已經(jīng)想得非常周到了，可事后才發(fā)現(xiàn)遺漏了很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有時候工作不得不重新

7、開始或反復(fù)？例如：您交給下級一個任務(wù)，下級領(lǐng)命而去，等他走了以后您才發(fā)現(xiàn)沒有規(guī)定他什么時候完成，然后不得不再聯(lián)系一下？5W2H思路對您解決以上題有所幫助！以后再碰到類似事務(wù)您可以從這7個方面先計劃或規(guī)定好，少走彎路！WHAT-什么事？要做什么？WHO-由誰來執(zhí)行、誰來負(fù)責(zé)？WHEN-什么時候開始？什么時候結(jié)束？什么時候檢查？WHERE-在哪里干，哪里開始？哪里結(jié)束？WHY-這樣干的必要性是什么？有沒有更好的辦法？告訴下級事情的重要性可以使他更負(fù)責(zé)任！或受到激勵。HOW-怎樣做（可以是具體方法的指導(dǎo)，也可以是思路的指導(dǎo)）。有時候，如果是新任務(wù)或是新下屬，他可能還不知道該怎么干，您還要告訴他。對程

8、序和方法有些交代，保證一般情況下他能獨立完成，不要讓他象"癩蛤蟆"，戳一下跳一下；或者邊干邊請示，那就效率很低了。HOW MUCH-做多少？做到什么程度為好？有時您也要告訴下級，做少了不利于任務(wù)的完成，做多了又費。例如：您讓下屬給你寫一篇稿子，沒有告訴他寫多少，他可能無從下筆，或必須再向您請示，或隨便寫一篇，這樣以來要么效率低，一件簡單的事情也要多次反復(fù)才能完。五、5次為什么有時亦稱為"問5次為什么"，因為問了5次為什么，就很有發(fā)掘問題真正原因的機會。舉例來說，假設(shè)你看到一位工人，正將木粉灑在機器之間通道的地面上。你問："為什么將木粉灑在地面上

9、？"他答："因為地面有點滑，不安全。"你問："為什么會滑，不安全？"他答："因為那兒有油漬。"你問："為什么會有油漬？"他答："因為機器在滴油"你問："為什么會滴油？"他答："因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的。"你問："為什么會泄漏？"他答："因為聯(lián)結(jié)器的橡膠油封已經(jīng)磨損了。"如此例所示，經(jīng)常的利用問5次為什么，就可以確認(rèn)出問題的原因以與采取對策。例如，用金屬油封來取代橡膠油封，以斷然的阻止漏油。當(dāng)然視問題的復(fù)雜

10、程度，質(zhì)疑"為什么"的次數(shù)可能多于或少于5次。然而，人們往往傾向于看到一個問題（在此例就是在地面上的油漬），就立下結(jié)論，而把木粉撒在上面，以為就此解決了每一件事情，實際上這樣做并不能使問題從根本上得到解決（徹底的解決），同樣的問題將會重復(fù)的發(fā)生。在分析日常的問題時，我們可以借助該方法，但要注意的是每次回答"為什么"都要找準(zhǔn)"主要原因"真正原因（真因）"，這樣才能保證分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。當(dāng)然在分析原因比較復(fù)雜的問題點的時候，我們可以借助"關(guān)聯(lián)圖"這一工具，它是對"問5次為什么"的方法的深層

11、次的運用的體現(xiàn)。六、實情說明書（一）實情說明書的標(biāo)頭實情書要有題目：題目如同人的名字，其提出要根據(jù)項目容反復(fù)提煉，能夠準(zhǔn)確反映項目的重點與達到的目的。同時標(biāo)頭要含有該項目實施單位、提案人、提案日期。（二）實情說明書的步驟1、選題理由：選題來源：指令性課題指導(dǎo)性課題自行選擇課題如在工作過程中發(fā)現(xiàn)問題或通過問卷調(diào)查，選擇出課題。選題理由：顧名思義就是選擇這個題目的原因。發(fā)現(xiàn)問題，如發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問題要進行解決，那么質(zhì)量不好到什么程度、百分?jǐn)?shù)、可能造成的影響、過去是什么狀態(tài)、現(xiàn)在是什么狀態(tài)、好的公司是什么狀態(tài)要在選題理由中做簡要介紹。少使用長句，多用簡單、明了、清晰的短句?？梢詫σ郧暗臓顩r用圖表或其他簡

12、短說明資料進行量化說明。如果不進行這項改善的后果。2、實施目標(biāo)（具體目標(biāo)）：設(shè)定目標(biāo)的目的，是與早明確計劃達成的時間、確定評價的項目和設(shè)立挑戰(zhàn)水準(zhǔn)。設(shè)定目標(biāo)并不是給自己劃個圈往里鉆，而是激發(fā)動力的一種方法：設(shè)定目標(biāo)的必要性：緊迫感如果不與早明確計劃達成的時間，成員就容易欠缺必要的緊迫感而在非關(guān)鍵問題上花費大量時間。方向感如果不確定評價的項目，成員就容易在分析問題的過程中各執(zhí)一詞而忽略共同的目標(biāo)。高度感如果不設(shè)立挑戰(zhàn)水準(zhǔn)，成員就容易在一開始就缺乏足夠的重視而未把必要的精力放在解決問題上。因此，在初步了解現(xiàn)狀與其影響的前提下，與早設(shè)定目標(biāo)是很重要的，而且這里的目標(biāo)往往是一種自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)。高挑戰(zhàn)性

13、、高要求的目標(biāo)的集合，也許就是高水準(zhǔn)企業(yè)優(yōu)于普通企業(yè)的在原因。設(shè)定目標(biāo)的具體方法：要有方向性：如你今天想到濰坊，就不能沿著去的方向去走，偏離方向甚至背道而馳。用量化的方法明確目標(biāo)。數(shù)據(jù)化的目標(biāo)值，并且表明與現(xiàn)狀的差距。計劃達成的期限。設(shè)定的目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的，較大項目可分階段設(shè)定目標(biāo)進度。要與課題名稱相一致。與公司方針和上級指示一致。3、現(xiàn)狀分析：實情說明書最重要部分是現(xiàn)狀分析部分，現(xiàn)狀分析做的越細(xì)越好，現(xiàn)狀分析要對問題多問幾個為什么，就是運用5層分析法，把現(xiàn)狀徹底調(diào)查清楚，一遍遍地分析，找出問題的癥結(jié)，問到不能再問了，把最后暴露的原因解決了，整個問題點也就解決了。將現(xiàn)狀問題

14、點中最明顯地方加以突出分析，它常常跟計劃的制定緊密相關(guān)。如果問題點分析的準(zhǔn)確，往往對策也很明顯了，在這個階段通常會形成解決問題的初步思路。為了更有效地分析原因，最好多運用直觀的方法，比如利用各種圖示，這樣更利于整理思維。這就好象你想找到去體育場最快捷的路，有一城市地圖在面前是最方便的。當(dāng)然，出于問題的多樣性，解析的手法也各不一樣，應(yīng)該針對問題類型的不同，運用相關(guān)手法展開對應(yīng)分析。從現(xiàn)象原因主因直因解決方式直接方法，直到找出最有效的應(yīng)對方法。一定要用數(shù)字量化分析，充分運用折線圖、直方圖、正態(tài)分布曲線等，應(yīng)用5W1H分析法（5W1H：what、why、when、who、where、how）解析其要

15、因、直接原因、間接原因、根本原因，分層次分析問題。分析現(xiàn)狀如果不改變的后果。要到現(xiàn)場進行調(diào)查。要用科學(xué)方法分析而不只是對問題的簡單描述。4、問題點：是通過現(xiàn)狀分析找出的真因、要因，就是從現(xiàn)狀分析中提煉出一個或多個切實可行的具體問題點。通過這些問題點的解決，使整個問題能夠得以解決。5、實施計劃：實施計劃是根據(jù)現(xiàn)狀分析出的問題點，將解決問題的初步思路具體化，同時評估其現(xiàn)實可行性。這一點非常重要，計劃不能只是實驗室的方案，還必須得到現(xiàn)實的認(rèn)可，如效果、經(jīng)濟性、實施難易度等。一旦確認(rèn)可行，就應(yīng)制定行動計劃。要注意行動計劃不是一成不變的，特別是現(xiàn)實情況往往復(fù)雜多變，因此除了主方案，再準(zhǔn)備一兩個備用方案，

16、同時預(yù)先對可能遇到的阻力或困難加以估計，準(zhǔn)備一些應(yīng)對方法，也是很有用的。制定計劃的注意事項：計劃必須明確干什么、如何做、具體責(zé)任人、完成時間、評價標(biāo)準(zhǔn)等。要與問題點相對應(yīng)。6、實施經(jīng)過：有了對策不去實施，無異于紙上談兵。雖然道理大家都懂，真正實施起來卻容易忽略要點。比如沒有事先取得各方面的支持，計劃實施變成了一個人的吶喊。又或者沒有對可能的意外狀況有所準(zhǔn)備，導(dǎo)致一處受阻，全盤被動。如果希望項目順利推行，有16個字請牢記在心：“領(lǐng)導(dǎo)重視（支持）、試點先行、全員參與、制度落實”，這也是計劃實施階段的要點。計劃實施通常先確定重點的實施項目與其完成時間，再明確責(zé)任分工，制定出進度管理表。這其中容易忽略

17、的問題包括以下幾點：實施項目是否完成的評價基準(zhǔn)不明確對是否完成的評價通常只停留在時間上，即是否按時完成。但很多時候，完成的程度如何，即是否按質(zhì)按量完成同樣重要。如果你的完成評價方法只有時間，請千萬記得加上可以量化的程度。各實施項目的目的不明確“為什么要我準(zhǔn)備那些油漆？”這是一位責(zé)任人在一次項目安排會結(jié)束時說的話。為了明確責(zé)任所開的會議，并不能保證每個人都清楚他為什么干這些，而目的不明確，有可能降低支持的力度。因此，在項目安排表上列明目的，是一種簡單有效的方法。計劃實施過程管理的具體方法：先行獲取上級的認(rèn)同和支持經(jīng)過試行階段對方案調(diào)整事先動員、知會相關(guān)人員落實每個人的責(zé)任跟蹤日程進度與時處理意外

18、情況實施經(jīng)過要與實施對策相對應(yīng)，以便落實實施效果。7、實施效果：簡單說，效果確認(rèn)是對實施成效的評價。評價的方法應(yīng)盡可能量化，并與設(shè)定的目標(biāo)相比較，可以列表、直方圖、折線圖、照片等形式，比較是否達到實施目標(biāo)。在實際工作中，因為實施的效果往往存在一些局部的不足，這時可以進行局部的調(diào)整。比如實施的效果不理想，到底是實施的問題，還是對策的問題或要因的問題，又或者是綜合的問題，需要有一個重新的評估和改進。具體方法：·以改善目標(biāo)為評價基準(zhǔn)；·改善前后效果的量化對照；·有形效果之外，關(guān)注無形效果；·得失反省，不佳效果再改善。8、標(biāo)準(zhǔn)化：取得預(yù)期效果只是開始，因為一旦效

19、果不能持久，很快你又要重新開始。因此，要有意識地采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時的活動變成一直的作法，才是最持久的方式。常見的效果鞏固方法包括標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化、制度化，以與消除人為因素的裝置化。因為任何制度都要靠人來維護，因此對相關(guān)人員的培訓(xùn)教育也非常重要。不僅是教會他們遵守新的要求，更是通過問題改善的過程，引導(dǎo)他們懂得不斷反省、持續(xù)改進，也可以說是把解決問題的思路融匯成員工日常的工作習(xí)慣。標(biāo)準(zhǔn)化的具體方法：作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化；技術(shù)規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化；改進容的裝置化；改善過程的交流與教育；進一步的改進。10、下步打算：根據(jù)改善項目的實施制訂下步努力方向，改善無止境。七、PDCA循

20、環(huán)是一種在質(zhì)量管理活動中應(yīng)遵守的科學(xué)工作程序，是全面質(zhì)量管理的基本方法，由美國質(zhì)量管理統(tǒng)計學(xué)家戴明在20世紀(jì)60年代初創(chuàng)立，也成為戴明環(huán)活動。Plan：計劃1）分析現(xiàn)狀，找出問題2）分析原因，找出因素3）找出主要原因4）找出對策，制訂計劃Do：實施按照質(zhì)量計劃、目標(biāo)和措施與其分工實際執(zhí)行。Check:檢查對執(zhí)行情況、結(jié)果進行檢查發(fā)現(xiàn)存在的問題Action：處理剖析問題，確定原因，采取措施PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的程序。在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。之所以將其稱之為PDCA循環(huán)，是為四個過程不

21、是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一次循環(huán)。八、SDCAStandardize:標(biāo)準(zhǔn)化制定標(biāo)準(zhǔn)并執(zhí)行“DCA”同上一致。九、QC14種工具舊QC七種工具：確認(rèn)表：有與沒有或者是該做的是否完成的確認(rèn)。巴萊多圖：按照數(shù)據(jù)的大小順序進行排列找出重點地東西。特性要因圖：因果整理、推定要因。直方圖：把握數(shù)據(jù)的均衡情況(分布的形狀）。例如掌握對應(yīng)規(guī)格的不均衡狀態(tài)。圖表：數(shù)據(jù)表格化、使其大小關(guān)系、變化、傾向、比例變得容易分辨。管理圖：調(diào)查工序是否處于穩(wěn)定的狀態(tài)安定狀態(tài)（是否異常）。散布圖：尋求兩種數(shù)據(jù)間的關(guān)系（關(guān)

22、系的強弱，相關(guān)聯(lián)的方式）數(shù)據(jù)間的結(jié)構(gòu)。新QC七種工具：親和圖：匯集整理大量的事實、建議對混沌不清的課題、問題引導(dǎo)出明確結(jié)論的手法；關(guān)聯(lián)圖：將眾多要因的因果關(guān)系用線條聯(lián)結(jié)整理，發(fā)現(xiàn)、找出解決對策；系統(tǒng)圖：系統(tǒng)的追求最適應(yīng)的手段和要因；矩陣圖：一般來說就是表格，將兩個或連個以上的因子用表格匯總來更清楚地明確其相互的關(guān)系；矩陣數(shù)據(jù)解析法：以矩陣圖中被整理的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)將相似的因子進行匯集，明確其特征；（PROCESS DECISION PROGRAM CHART）：在推進某課題時，事先設(shè)想出問題進行研討找出對策，或者是問題出現(xiàn)后可以迅速的對應(yīng)；矢量圖(PERT)：在某課題建立日程計劃時，整理業(yè)務(wù)流程、發(fā)現(xiàn)瓶頸工序，保證應(yīng)交貨周期。十、六西格瑪Sigma是希臘字母，表示衡量的統(tǒng)計單位，用以定義總體的標(biāo)準(zhǔn)偏差。它衡量數(shù)據(jù)的可變性或分布6Sigma也是一種衡量可變性的方法。該名稱還用以表明有多少數(shù)據(jù)符合客戶的要求。流程Sigma越高，流程輸出、產(chǎn)品和服務(wù)以與符合客戶要求的越多或缺陷越少。6sigma的三層含義：提高質(zhì)量的方法；持續(xù)改進的過程；推進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變改善流程：定義機會、衡量表現(xiàn)、分析機會、改善表現(xiàn)、控制表