國外運營商業(yè)務(wù)模式分析_簡本_圖文

1、 國外電信業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品編號:SA2005 0428 101出版日期:2005 0428 © 2005 ITT聲明感謝您閱讀此報告。該報告為簡版報告,免費贈送,版權(quán)屬于ITTChina 公司所有。任何單位或個人在未爭得版權(quán)所有人正式書面授權(quán)之前,不得以任何方式復(fù)制、摘抄和傳播該報告的內(nèi)容。本報告中對國外電信業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析和建議,僅代表ITTChina ,不負任何承諾和法律責(zé)任,任何公司或個人,不得以此為依據(jù),對于將來所發(fā)生的事件追究本公司。 © 2005 ITT報告目的中國電信的行業(yè)參與者,在日益激烈的市場競爭環(huán)境中,面臨著各種考驗。業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)是否能夠順應(yīng)

2、市場的發(fā)展,不斷地勝出。北美和歐洲的電信市場比中國開放的早,市場處于成熟階段,競爭已經(jīng)到了白熱化程度,出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)洗牌。但是無論是合并、收購、控股都是為了快速有效地整合資源,正確地實施企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。在產(chǎn)業(yè)洗牌過后,需要更多地關(guān)注新興市場和業(yè)務(wù),更有效地利用現(xiàn)有資源,實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和差異化服務(wù)。本報告為關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的投資人、運營商、各類服務(wù)提供商、內(nèi)容和應(yīng)用開發(fā)商提供前瞻性的指導(dǎo)。研究范圍本報告針對國外主要電信市場和運營商,對其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行分析和評估,并預(yù)測國際業(yè)務(wù)發(fā)展的特點和趨勢。其中包括: © 2005 ITTz 北美、歐洲和亞洲主要市場的業(yè)務(wù)發(fā)展和公司戰(zhàn)略的分析與評估z 國外

3、主要運營商業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的分析與評估:公司概況、背景、關(guān)鍵數(shù)據(jù)z 國外主要運營商定價打包模式分析z 全球業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢,價格走勢、需求變化趨勢z 案例分析報告說明 © 2005 ITTI 報告總結(jié) (8I.1. 執(zhí)行總結(jié) (8II 主要國外電信運營商簡介 (16III 國外電信運營商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 (17III.1. “波士頓矩陣”模型分析方法 (18IV 未來的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢 (21IV .1. 業(yè)務(wù)價格走勢 (21IV .2. 業(yè)務(wù)定價打包(部分 (22IV .3. 國外運營商業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 (23IV .3.1. SBC 、Verizon 的IPTV 計劃 (23 © 2005

4、 ITT無論何時、何地,新興業(yè)務(wù)是融合的業(yè)務(wù),集移動、寬帶、固網(wǎng)、有線電視為一體的業(yè)務(wù),是基于需求鏈的業(yè)務(wù)套餐或捆綁業(yè)務(wù)。用戶的業(yè)務(wù)需求越來越依靠于一個全業(yè)務(wù)的服務(wù)提供商,客戶可以獲得更大的優(yōu)惠和使用的便利性。包括:家庭、移動和辦公一體化,支持網(wǎng)絡(luò)電話,移動、座機和互聯(lián)網(wǎng)的無縫連接,支持客戶實時在線管理配置;VOD 、IPTV 、電話、上網(wǎng)功能一體化;電子商務(wù)(包括移動電子商務(wù)特點:z 市場潛力大z 收入來源多z 創(chuàng)新業(yè)務(wù)和差異化業(yè)務(wù)多z 全業(yè)務(wù)提供商具有優(yōu)勢z 客戶依賴于一個運營商提供一攬子服務(wù)z 要求運營商服務(wù)質(zhì)量和等級更高 © 2005 ITTz 客戶自行管理帳戶和費用支付z

5、新興業(yè)務(wù)是基于IP 的,是移動和寬帶平臺的融合業(yè)務(wù)模式主要解決業(yè)務(wù)的捆綁打包,而競爭戰(zhàn)略決定了運營商如何匹配這些業(yè)務(wù)模式的發(fā)展。如何在資源上,實現(xiàn)和保證業(yè)務(wù)模式分類;如何對每一分類合理地定價和提供增值服務(wù),如何在現(xiàn)有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上拓展市場或開發(fā)新產(chǎn)品;如何通過兼并最快速獲取資源,補充企業(yè)的不足。業(yè)務(wù)的競爭戰(zhàn)略分類,按業(yè)務(wù)的發(fā)展階段細分A. 階段一在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上的競爭。包括降低價格,或提高產(chǎn)品價值,或在價格不變的基礎(chǔ)上增加或減少產(chǎn)品價值。 © 2005 ITT這一競爭戰(zhàn)略適用于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),如移動業(yè)務(wù),在日本和韓國移動通信已經(jīng)很發(fā)達,韓國和日本的手機普及率分別達到了70%和67%,市場非

6、常飽和,市場競爭格局因難以改變?！?在日本,用戶可以通過手機為日常購物付費,或者拍攝并發(fā)送短片。據(jù)Yano 調(diào)研機構(gòu)稱,在截至2005年3月底的財年中,日本的手機用戶數(shù)有望實現(xiàn)5.8%的增長,而2003年這一比例為7.7%。韓國也正在發(fā)生同樣的情況:用戶可以利用手機觀看電視節(jié)目,新型服務(wù)陸續(xù)面世,但2003年該國移動用戶數(shù)的增長率僅為3.9%,而2002年的這一增幅為11%。采取的策略是圖表中的2的路線。要挖掘并培育新的收入增長點,從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中實現(xiàn)增長的難度已經(jīng)越來越大了。日韓運營商關(guān)注如何利用更具特色的服務(wù)從現(xiàn)有用戶身上贏得更多的利潤,這些服務(wù)包括數(shù)字交易以及在線內(nèi)容等。歐美市場雖然市場成熟

7、,也較飽和,但是隨著不斷發(fā)生的并購,資源在調(diào)整,市場格局仍在變化,力爭成為全業(yè)務(wù)服務(wù)提供商,為客戶提供一攬子解決方案,采取的策略多是圖表中8的路線。吸引和留住客戶,以客戶為導(dǎo)向,制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。z 從業(yè)務(wù)自身的特點,目前對瘦狗業(yè)務(wù),采用的多是6或第三象限5,6,7的方式;z 對問題類業(yè)務(wù),如有望轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)或現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)8或第一象限的方式; © 2005 ITT費業(yè)務(wù)的沖擊,多采用抑制方式8,采用象限二。這種方式要慎用,因為可能對客戶的忠誠度有損害。z 對新興業(yè)務(wù),多采用路線2 或象限一的方法。B. 階段二公司以現(xiàn)有產(chǎn)品進入新市場,或以開發(fā)新產(chǎn)品等方式來競爭。C. 階段三通過兼并和控股

8、的方式來發(fā)展它具有以下的特點:z 公司能夠更快地進入新產(chǎn)品和市場領(lǐng)域z 更快地獲取新知識、新技能z 通過賣掉不需要的或者價值被低估的資產(chǎn),公司可能以低成本進入市場,獲得擴張 © 2005 ITT © 2005 ITT主要國外電信運營商簡介 © 2005 ITT國外電信運營商對用戶的分類方法普遍使用普通居民客戶和商業(yè)用戶的分類方法,部分運營商也將政府部門和一些公眾機構(gòu)列為第三類用戶。在商業(yè)用戶中,有的電信運營商又將之分為中小企業(yè)用戶和大企業(yè)用戶。國外電信運營商對不同客戶采取不同的運營策略,在傳統(tǒng)的普通和商業(yè)用戶市場趨于飽和的情形下,運營商對行業(yè)用戶都有針對性解決方案

9、,如金融、教育、醫(yī)療和零售。第三類用戶的市場拓展非?？上?。如電子政務(wù)、信息化城市等市場有廣闊前景。從運營商定價策略來看,總體上呈現(xiàn)使用數(shù)量與單位價格成反比的趨勢。在語音和數(shù)據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的使用上,商業(yè)用戶相比普通居民用戶消費的數(shù)量更多,合同簽訂的時間更長,就相應(yīng)獲得更低的單位價格,更高的價格折扣和優(yōu)惠服務(wù)。從客戶需求角度來看,對于普通居民客戶而言,價格是主要的服務(wù)選擇策動因素;而對于商業(yè)客戶而言,除了價格外,穩(wěn)定的系統(tǒng),安全的交易和靈活方便的變更也是非常重要的因素。因此運營商針對商業(yè)客戶的運營策略中,更著重提供大量優(yōu)惠的配套服務(wù)和產(chǎn)品,提供更方便商業(yè)用戶當前使用和長期發(fā)展的打包產(chǎn)品和服務(wù),在服務(wù)

10、級別上滿足不同商業(yè) © 2005 ITTIII.1. “波士頓矩陣”模型分析方法“波士頓矩陣”可以幫助電信運營商將所擁有的產(chǎn)品和服務(wù)根據(jù)市場表現(xiàn)和企業(yè)自身實力劃分為四個不同的種類:現(xiàn)金牛,明星,問號,瘦狗。電信運營商根據(jù)各種產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營特點和當前發(fā)展階段以及未來發(fā)展方向的不同,制定出各自不同又交叉影響的打包定價策略。針對處于現(xiàn)金牛(Cash cow狀況的產(chǎn)品和服務(wù),經(jīng)營者通常會在這類業(yè)務(wù)上充分獲得收益,并將收益用于對其他待發(fā)展業(yè)務(wù)的支持,例如投入重點培養(yǎng)的明星(Star業(yè)務(wù)和有良好市場前景的問號(Question mark業(yè)務(wù)。海外電信運營商一般會采取按使用數(shù)量增長或合同使用時間

11、增加來提供單位價格逐漸降低的單獨銷售策略。 © 2005 ITT在組合打包上,一方面,處于同一條需求鏈的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)可以共同打包,在滿足消費者一站式需求時同時擴大多個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的收入。另一方面,由于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)是其他業(yè)務(wù)發(fā)展的主要支持力量,除了獲取資金進行對其他項目再投入外,現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)本身穩(wěn)定的市場表現(xiàn)和強大的收入能力是其成為了一些明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)的打包“支柱”。首先,對于很多明星業(yè)務(wù),與現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)打包,可以逐漸地穩(wěn)定該業(yè)務(wù)的發(fā)展速度和市場收入能力,幫助其向現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進行穩(wěn)定有效地轉(zhuǎn)變。其次,許多問號業(yè)務(wù)在發(fā)展初期為了擊敗競爭對手,除了采取常見的價格競爭策略和服務(wù)競爭策略外,與市場廣闊

12、且處于同一需求鏈的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進行打包,可以利用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)廣闊的市場覆蓋快速提升問號業(yè)務(wù)的市場占有率,通常這類打包內(nèi)問號業(yè)務(wù)會以較優(yōu)惠甚至免費隨包附贈的形式出現(xiàn)?！皢柼枴睒I(yè)務(wù)在近期有著良好的市場增長表現(xiàn),但是在市場內(nèi)占據(jù)的份額相對較小。電信 © 2005 ITT作為需要在落后的境地里奮起,擊敗領(lǐng)先的競爭對手的業(yè)務(wù),在打包策略上通常會借助其他業(yè)務(wù)的帶動,通常是作為附送服務(wù)補貼在現(xiàn)金牛和明星業(yè)務(wù)的大包里。國外電信業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析與評估 © 2005 ITTIV.1. 業(yè)務(wù)價格走勢影響運營商業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要的因素是價格因素,通過合理的定價打包方式轉(zhuǎn)移價格低走的損害。下圖反映了

13、在本地、長途、移動和視頻市場價格競爭的程度。 圖中價格的下降反映了同類服務(wù)提供商之間的競爭,也反映了來自不同渠道、不同業(yè)務(wù)之間的價格壓力。本數(shù)據(jù)只是反映在這些業(yè)務(wù)市場,價格競爭的相對數(shù)量。本地語音和視頻業(yè)務(wù)的價格趨于穩(wěn)定,而長途和移動無線的價格持續(xù)下降。我們認為這些趨勢在今年還將繼續(xù)。z實現(xiàn)多種業(yè)務(wù)的捆綁,看電視、上網(wǎng)、打網(wǎng)絡(luò)電話z業(yè)務(wù)不再是單一的服務(wù),而是綜合或一攬子的服務(wù)z要求運營商服務(wù)質(zhì)量和等級更高z客戶化服務(wù)提高,包括自助服務(wù)或新業(yè)務(wù)生成等z客戶自行管理帳戶和費用支付貝爾電話公司,包括SBC和Verizon,將進軍新的領(lǐng)域-銷售電視節(jié)目。貝爾公司已經(jīng)斥資數(shù)十億美金擴展超高速光纖網(wǎng)絡(luò)和改

14、進視頻傳送技術(shù)。僅SBC就花了四十億美金,在三年的時間,把光纖拉到3,600萬客戶所在地附近。但是除了光線投入之外、電話公司也一定獲得昂貴的節(jié)目版權(quán),得到州政府賣電視的許可,掌握在相對擁擠的語音和數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)中傳送電視節(jié)目的技術(shù)。在作這些巨大的投資之后、貝爾公司要面臨難題,如何進入已經(jīng)飽和了的市場,和現(xiàn)有的有線電視和衛(wèi)星電視提供商競爭。風(fēng)險尚存,但是貝爾公司必須這樣做,去回應(yīng)有線電視和衛(wèi)星電視提供商進入電話市場。電話公司必須有能力提供互聯(lián)網(wǎng)連接、無線電和電視的捆綁業(yè)務(wù)。入電視市場容易得多,無論從資金投入和面臨的政策壁壘。為了吸引有線電視和衛(wèi)星電視的用戶,電話公司推出IPTV技術(shù)。電話公司將會能夠提

15、供客戶更多套的節(jié)目,允許在電視機上收發(fā)電子郵件、上網(wǎng),提供更高分辨率的電視頻道。SBC 沒有說具體的業(yè)務(wù)定價、但是它的價格將會接近現(xiàn)有的有線電視和衛(wèi)星電視收費。Verizon 希望今年稍后,以同等價格推出它的電視服務(wù)。電話公司可能的得到一些迪斯尼 NBC,V ocom等的播放權(quán),但是它提供節(jié)目的成本要現(xiàn)有的有線電視和衛(wèi)星電視提供商高出15%。V國外運營商的兼并“幾起大的并購案,實際上反映出美國通訊業(yè)的一個趨勢分久必合,市場處于成熟階段,需求趨于飽和的情況下,如果沒有差異化的業(yè)務(wù)和創(chuàng)新的業(yè)務(wù)引爆市場,行業(yè)僧多粥少,比然帶來行業(yè)洗牌?！?2004年的大規(guī)模并購不過是1996年以來美國電信市場巨變的

16、集中反映。1996年,面對技術(shù)進步對本地網(wǎng)的壟斷及三網(wǎng)分開管制模式的挑戰(zhàn),FCC(美國聯(lián)邦通信委員會開始轉(zhuǎn)變管理思路,其標志是1996年新電信法的誕生。新電信法的宗旨是:鼓勵競爭,鼓勵各部門融合發(fā)展,進一步開放電信市場,放寬外資外商進入美國電信市場的限制,同時鼓勵美國公司進入外國市場。開放本地電話市場,允許各小貝爾公司和一些長途電話公司相互進入對方的市場,同時打破電信、信息和有線電視業(yè)的界限,推進通信信息業(yè)的融合。此后,并購在美國市場迅速展開,數(shù)百家與貝爾競爭的公司迅速誕生又迅速消失,最終能存活下來的少之又少,就連貝爾七兄弟也只剩下了西南貝爾、南方貝爾和Verizon(由大西洋貝爾和另一家獨立

17、電話公司GTE合并而成三家。經(jīng)過前期的醞釀,2004年美國電信市場開始發(fā)生巨額的并購,一些恐龍級的大型運營商迅速誕生。從用戶數(shù)量上看,Cingular公司購買AT&T的移動業(yè)務(wù)后,一躍成為美國第一大移動通信服務(wù)商,其用戶數(shù)量達到4760萬;Verizon以30億美元的價格收購了破產(chǎn)NextWave通信公司在23個市場的無線頻段資源之后,其用戶數(shù)量也上升到4200萬;而斯普林特公司(Sprint Corp.和Nextel通信公司宣布則催生了美國第三大移動電話運營商,其用戶數(shù)量達到3540萬。而在美國移動電話市場形成了三足鼎立的局面后,剩下的基本無力進行大規(guī)模的并購。而如果Qwest通信公

18、司能夠收購MCI,那么,在固定電話市場也將誕生SBC和Qwest 通信公司兩大巨頭。如果Verizon成功收購MCI, SBC和Verizon公司擁第二大移動電話運營商Verizon公司的控股股東都是小貝爾,美國通信業(yè)無疑將進入新的寡頭時代。附錄1:報告目錄I 總結(jié) 18I.1. 執(zhí)行總結(jié) 18B. 傳統(tǒng)業(yè)務(wù) 21C. 移動業(yè)務(wù) 23D. 寬帶業(yè)務(wù) 24E. 新興業(yè)務(wù) 24A. 階段一 26B. 階段二 29C. 階段三 31I.2. 主要發(fā)現(xiàn) 34II 主要國外電信運營商簡介 37II.1. Verizon電信 37II.2. AT&T 40II.3. Bell South 42II

19、.4. V odafone 45II.5. 澳大利亞電信(Australia Telstra 47II.6. 新加坡電信(SingTel 49II.7. 電信盈科(PCCW 51II.8. 英國電信(British Telecom 53II.9. 韓國電信(KT56II.10. Sprint 59III 國外電信運營商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 63IV 國外電信運營商電信產(chǎn)品定價打包策略 65IV.2. 基本成本核算模型 66IV.3. “產(chǎn)品服務(wù)需求鏈”分析方法 67IV.4. 制定產(chǎn)品和服務(wù)打包定價策略 71IV.5. 競爭策略打包定價 80IV.6. 競爭環(huán)境對打包定價策略的影響 81IV.7. 國外

20、電信運營商語音產(chǎn)品定價 83IV.8. 國外電信運營商數(shù)據(jù)產(chǎn)品定價 85IV.9. “波士頓矩陣”模型分析方法 98V 未來的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢 141V.1. 業(yè)務(wù)價格走勢 141V.2. 業(yè)務(wù)定價打包 142V.3. 國外運營商業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 144A. U-Home家庭 147B. U-Street街道 148C. U-Office辦公室 149D. U-Campus校園 149E. U-Entertainment娛樂 149F. U-Technology技術(shù) 149VI 國外運營商的兼并 153VI.1. SBC和AT&T的合并 154VI.2. Verizon、Qwest和MCI合并

21、之爭 155VII 案例分析:AT&T的噩夢 160VII.1. 輝煌的歷史 160VII.2. 噩夢的開始 160VII.3. 掙扎的三年 161VII.4. 噩夢的結(jié)束 164附錄2:圖形目錄圖形:I.1 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略模型 16圖形:I.2 業(yè)務(wù)模式分類,未來的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢 18圖形:I.3 競爭戰(zhàn)略,階段一 23圖形:I.4 競爭戰(zhàn)略,階段二 25圖形:II.1 Bell South的組織結(jié)構(gòu) 35圖形:II.2 英國電信的組織結(jié)構(gòu) 45圖形:IV.1 產(chǎn)品服務(wù)定價打包策略制定模型 54圖形:IV.2 波士頓模型 72圖形:IV.3 動態(tài)的波士頓模型 74圖形:IV.4 波士頓模

22、型月牙布陣法 76圖形:V.1 美國電信業(yè)務(wù)價格走勢 117附錄3:表格目錄表格:II.1 Verizon產(chǎn)品與服務(wù) 32表格:II.2 Bell South的產(chǎn)品和服務(wù) 36表格:II.3 英國電信的財務(wù)指標,2002-2004 46表格:II.4 英國電信的線路和用戶數(shù),2002-2004 47表格:IV.1 AT&T就制定了本地固話業(yè)務(wù) 57表格:IV.2 Telstra短信息方案 60表格:IV.3 PCCW租用城訊通 61表格:IV.4 安裝城訊通 62表格:IV.5 韓國KT數(shù)據(jù)接入 62表格:IV.6 Verizon:iobi專業(yè)服務(wù)價格和包的套餐 65表格:IV.7 AT&T與Verizon競爭策略對比 67表格:IV.8 Verizon的長途通話費率表 69表格:IV.9 V odafone的Internationalsaver和V oicemail 77表格:IV.10 Telstra的ATM接入方式 78表格:IV.11 Telstra的以太網(wǎng)接入方