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文檔簡介
1、煙草商業(yè)預(yù)算管理的思考蔣暉自煙草商業(yè)導(dǎo)入預(yù)算管理機制以來,該方法已成為企業(yè)的標準作業(yè)程序。本文針對煙草商業(yè)預(yù)算管理中存在的問題,提出在全面預(yù)算實施過程中,必須要注重預(yù)算的編制質(zhì)量,加強事前、事中、事后的監(jiān)督與調(diào)控,及時采取有效措施糾正偏差,使預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。預(yù)算管理是企業(yè)在科學(xué)的市場預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上,按照既定的經(jīng)營目標和程序,對企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體安排。近年來,煙草商業(yè)積極探索適合煙草商業(yè)實際的預(yù)算管理運作模式,在預(yù)算管理上逐步實現(xiàn)了從無到有、從單一預(yù)算向全面預(yù)算的轉(zhuǎn)變,對提升內(nèi)部管理水平、提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了積極的作用。然而,預(yù)算管理整體水平還有待提高,運行中凸顯的一
2、些的問題不容忽視。一、亟待解決的幾個薄弱環(huán)節(jié)1.編制時間比較滯后,運行時效相對較低。每年從10月份便著手安排部署次年的預(yù)算編制工作,但由于作為戰(zhàn)略層的投資中心沒能及時確定年度預(yù)算總目標,預(yù)算編制工作實際上要到次年的元月份才正式開始。待全部預(yù)算審批、下達完畢,時間已到4月份,遲則到5月份才能完成,上半年的預(yù)算沒有得到有效控制。特別是部分可控費用,超進度開支現(xiàn)象特別嚴重,給下半年的預(yù)算執(zhí)行帶來巨大壓力,編制時效“成本”過高。2.預(yù)算分解偏離實際,方法不盡科學(xué)合理。一是年度預(yù)算指標分解中歷史業(yè)績權(quán)重較大。在下達各縣營銷部銷售預(yù)算指標、效益預(yù)算指標時,沒有完全按照省煙草局推行的“因素分配法”進行,歷史
3、因素所占權(quán)重仍然較大。對某些指標沒有設(shè)立一個“公允值”,習(xí)慣采取“一刀切”的方式,全市保持統(tǒng)一的增長幅度,對上年預(yù)算指標完成較好的單位,持續(xù)實行“鞭打快?!钡恼?,在一定程度上影響了基層的積極性。二是季度預(yù)算的分解過于簡單化。費用預(yù)算分解也與銷售預(yù)算一樣,以前兩年各季度實際發(fā)生數(shù)所占全年比重作為權(quán)數(shù)進行分解,沒有考慮某些費用發(fā)生的特殊性,導(dǎo)致部分項目季度預(yù)算嚴重超支。3.執(zhí)行過程“盲目服從”,預(yù)算調(diào)整“彈性”過大。 一是對市場的變化反應(yīng)遲鈍。在執(zhí)行過程中,當(dāng)受市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)、內(nèi)部體制改革和經(jīng)營方向調(diào)整等因素影響,預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生變化時,有的預(yù)算責(zé)任主體仍在“嚴格”按照預(yù)算運作,“紙上
4、談兵”,缺乏應(yīng)變能力。 二是預(yù)算調(diào)整機制不夠完善。主要表現(xiàn)在年度預(yù)算調(diào)整的隨意性較大,沒有根據(jù)預(yù)算調(diào)整原則進行。對預(yù)算執(zhí)行中的偏差,預(yù)算管理委員會沒有充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因;對常規(guī)事項產(chǎn)生的預(yù)算執(zhí)行差異,預(yù)算責(zé)任主體沒有自行采取措施加以解決,而是盲目地要求要追加預(yù)算指標。4.成為考核唯一手段,上下“博弈”愈演愈烈。預(yù)算管理過程中,只強調(diào)上下級的垂直命令與控制,把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為唯一的考核考評指標,重結(jié)果、輕過程,忽略了對預(yù)算執(zhí)行差異的分析。各責(zé)任中心為了得到較低的業(yè)績評價標準,有意提供虛假的預(yù)算數(shù)據(jù)風(fēng)險,在上報預(yù)算時討價還價,大大地留下余地,實行“寬打窄用”。有的則為了防止來年被“鞭打快牛
5、”,虛報、用盡當(dāng)年的預(yù)算指標。這些“對策”,導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式,使業(yè)績考核失去了公平性。二、問題的成因及分析上述問題綜合起來,集中表現(xiàn)在預(yù)算目標確立、預(yù)算體系構(gòu)建、預(yù)算過程控制和預(yù)算考評機制等四個環(huán)節(jié)存在缺陷,突出表現(xiàn)在以下“四個不夠”:1.預(yù)算目標定位不夠準。一方面將預(yù)算與企業(yè)“十二五”戰(zhàn)略目標等同起來,定位過高。雖說預(yù)算是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,兩者有密切的聯(lián)系,但不能等同。“十二五”規(guī)劃的時間跨度有五年,側(cè)重于企業(yè)中、長期目標戰(zhàn)略的實施,主要涉及外部環(huán)境中長期趨勢的變化,以及企業(yè)如何對此作出反映;而預(yù)算的時間一般為一年,關(guān)注的是中、短期特定目標任務(wù)的完成,主要涉及企業(yè)內(nèi)部運
6、作。因此,公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標導(dǎo)向,引導(dǎo)年度預(yù)算目標的確定;預(yù)算目標則是戰(zhàn)略目標在本期內(nèi)的財務(wù)具體化,為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施提供必要的保證。另一方面預(yù)算目標制定不甚科學(xué)。在預(yù)算目標制定中,編制預(yù)算基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分論證。作為戰(zhàn)略層的投資中心,沒有深入分析所處的市場地位、市場環(huán)境、國家政策的可能變動給預(yù)算目標帶來的影響,沒有認真查找與其他地區(qū)間在經(jīng)濟、地理、交通環(huán)境上的差距,而是一味的按照上級的要求,追求卷煙人均銷量、銷售均價等指標達到全省行業(yè)平均水平,使預(yù)算“高不成,低不就”,失去了預(yù)算的有用性。2.全員參與意識不夠高。一是上下互動、協(xié)作程度不高。部分縣營銷部的經(jīng)理們本位主義意識較為嚴重
7、,將精力集中在本部門個別任務(wù)效率的提高上,而對預(yù)算的編制工作持消極態(tài)度,僅在費用預(yù)算上表現(xiàn)出極大的“熱情”,千方百計爭得寬余的支出指標,忽視了企業(yè)的整體奮斗目標。二是各預(yù)算中心的職責(zé)沒有履行到位。許多部門都認為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的職責(zé),對預(yù)算管理委員會分配的工作當(dāng)作額外負擔(dān),經(jīng)多次催促,才將質(zhì)量不高的預(yù)算上報。執(zhí)行過程中,各責(zé)任中心管理也不很到位,對預(yù)算執(zhí)行中的異?,F(xiàn)象沒有采取應(yīng)對措施,甚至聽之任之,導(dǎo)致部分可控費用支出失控。崗位編制本就偏緊的財務(wù)部門,在預(yù)算管理中“單打獨斗”,某些工作也只好采取應(yīng)付的方式,難以實現(xiàn)對預(yù)算的精細化管理。3.過程控制措施不夠?qū)崱J紫?,預(yù)算信息反饋制度尚未健全
8、。預(yù)算信息反饋是預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算調(diào)控職能實現(xiàn)的前提和基礎(chǔ),包括定期書面報告、臨時書面報告、例會和臨時碰頭會等多種方式,具有及時性和靈活性的特點。而我們僅僅采用了書面報告的形式,預(yù)算執(zhí)行差異形成的原因不能得到更深入地分析,控制措施不很全面,而且信息反饋也不是很及時,在一定程度上影響了調(diào)控的效果。其次,預(yù)算調(diào)控措施沒有落實到位。財務(wù)、審計、經(jīng)濟運行等部門在對預(yù)算執(zhí)行差異進行分析和責(zé)任界定的基礎(chǔ)上,提出了一些調(diào)控意見和建議,但相關(guān)責(zé)任主體并沒有認真地抓好落實,未能積極制定可操作性較強的措施并加以實施。實際業(yè)績與預(yù)算執(zhí)行的偏差沒有及時發(fā)現(xiàn)和糾正,預(yù)算監(jiān)控形同虛設(shè),預(yù)算目標的順利實現(xiàn)得不到必要的保證。
9、4.評價考核體系不夠全。一方面,只設(shè)有年度綜合考評,每月(季)的動態(tài)考評沒有設(shè)立。動態(tài)考評作用于事中控制,服務(wù)于預(yù)算調(diào)控,主要是對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生的預(yù)算差異予以及時確認、及時處理,為預(yù)算順利實施提供保障。另一方面,在考評中沒有遵循預(yù)算考評的可控性原則。依照該原則,各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限,僅應(yīng)對其可以控制的預(yù)算差異負責(zé),而我們在考評考核中往往忽視了這個原則,將所有不可控預(yù)算差異也全部“包”給各責(zé)任中心,由他們負責(zé)“埋單”。預(yù)算管理是一個“PDCA”循環(huán)改進的過程,預(yù)算考評在這個循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對改進管理方式、提升管理水平起著重要的作用。如果把考評僅僅作為發(fā)放獎金的工具,為發(fā)獎
10、而考評,沒有事后的差異調(diào)查和分析,沒有改進措施的落實,則不能充分發(fā)揮持續(xù)改進工作的作用。三、全面預(yù)算管理的對策與建議全面預(yù)算管理的過程,實際就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。針對管理中存在的問題,具體要抓好“五個提高”:1.加強預(yù)算管理組織體系建設(shè),提高預(yù)算編制時效。 一是提高各級員工對預(yù)算管理的認識度和參與度。預(yù)算管理是一種“全員參與、全方位滲透、全過程監(jiān)控、全量化考核”的管理方法,沒有各單位、各部門、各級員工的一致重視和共同參與,是難以實施到位的。各級主要負責(zé)人必須將全面預(yù)算管理作為“一把手”工程來抓好、抓實,切實加強對預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)。公司高層管理人員要經(jīng)常深入到預(yù)算運行的各個
11、環(huán)節(jié),及時解決執(zhí)行中遇到的問題,切實推動預(yù)算管理措施的落實。二是建立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò),對預(yù)算實行“分級歸口”管理。在市公司本級,要按預(yù)算指標的性質(zhì)實行歸口管理;對各縣級營銷部,則按授權(quán)制度實行分級控制。各責(zé)任主體要積極參與預(yù)算的編制,對各個預(yù)算項目反復(fù)權(quán)衡、精打細算,使編制出的預(yù)算更加符合企業(yè)實際。實施中要按照“分級歸口”管理辦法的要求,努力增加銷售收入,嚴格控制費用支出,使預(yù)算真正起到控制成本費用、提高經(jīng)濟效益的作用。2.加快信息資源整合步伐,提高預(yù)算編制質(zhì)量。當(dāng)代會計學(xué)家湯谷良先生認為:“預(yù)算是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系。”實現(xiàn)物流、資金流、信息流
12、、人力資源流的高效、合一,是提高全面預(yù)算管理的前提與基礎(chǔ)。目前,xx煙草商業(yè)的物流、資金流已整合到位,人力資源改革也基本結(jié)束,但信息資源的整合尚處在初始設(shè)計階段。現(xiàn)有的卷煙營銷、煙葉生產(chǎn)、專賣管理、財務(wù)管理等電子商務(wù)系統(tǒng)相對獨立,各種數(shù)據(jù)沒有得到有效整合;經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)信息分析與發(fā)展趨勢預(yù)測的方式相對較為原始,基本停留在半自動化狀態(tài),信息化程度不高。因此,必須立足現(xiàn)有信息平臺,加快數(shù)據(jù)中心的建設(shè),建立分析、預(yù)測模型,為科學(xué)決策提供依據(jù)。同時,預(yù)算管理是一項十分繁雜的系統(tǒng)工程,從編制到執(zhí)行控制工作量非常之大,急需有先進、科學(xué)的信息系統(tǒng)來支持。我們要在金蝶財務(wù)管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上,積極開發(fā)預(yù)算管理子系
13、統(tǒng),實現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行控制、在線審批、執(zhí)行情況分析等預(yù)算管理功能,通過預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),實現(xiàn)預(yù)算信息及時傳遞,提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率,把預(yù)算管理工作提高到一個新的起點。3.實行編制方式多樣化,提高預(yù)算管理效率。在預(yù)算編制中,要注重抓好“三個結(jié)合”,即:固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合、增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合、定期預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合。在傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法基礎(chǔ)上,針對固定預(yù)算的不足,按照卷煙銷量3左右的間隔,對費用、利潤采用彈性預(yù)算,增強預(yù)算的適用性,為實際結(jié)果與預(yù)算的比較提供一個動態(tài)的基礎(chǔ)。對上年部分完成或全部完成的項目,采用零基預(yù)算,一切從“零”開始,通過對項目重新進行審查、分析和考核,消除增量
14、預(yù)算中一些不合理因素得以長期沿襲的影響。此外,在預(yù)算執(zhí)行過程中還要采用滾動預(yù)算進行輔助,按季度滾動,做到長計劃、短安排。在每季度第三個月中旬著手下季度的滾動預(yù)算工作,使預(yù)算期始終保持一個固定的期間,以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。4.強化全程控制監(jiān)督,提高預(yù)算執(zhí)行力度。預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系,提高預(yù)算的約束力和調(diào)控力,是順利實現(xiàn)預(yù)算目標的關(guān)鍵。首先,要健全預(yù)算報告制度,構(gòu)建相關(guān)、及時的信息反饋系統(tǒng)。每月或季(年)度終了,財務(wù)部門應(yīng)采用報表、數(shù)據(jù)分析、文字說明等多種形式,及時地向各預(yù)算責(zé)任主體報告本期預(yù)算執(zhí)行情況,分析并揭示預(yù)算重大差異所產(chǎn)生的原因,并提出改進意見和建
15、議。預(yù)算反饋報告要突出過程與結(jié)果并重的原則,月報反饋的重點是各相關(guān)責(zé)任項目的預(yù)算執(zhí)行過程,以便動態(tài)的掌握預(yù)算的運行狀況,季(年)度預(yù)算報告則著重反映各時期的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,以便于考核。 其次,建立全方位的預(yù)算控制體系,對預(yù)算實行事前、事中、事后監(jiān)控。把預(yù)算控制滲透到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)過程、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),覆蓋企業(yè)的所有部門和崗位。以業(yè)務(wù)流、資金流為監(jiān)控重點,財務(wù)、審計、經(jīng)濟運行、生產(chǎn)經(jīng)營等部門為主要控制監(jiān)督責(zé)任人,按照各自的預(yù)算監(jiān)控權(quán)責(zé),對預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、考評、獎懲實行全過程監(jiān)控,及時解決、修正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。5.加大考核評價力度,提高預(yù)算運行質(zhì)量。預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系,沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,就會失去控制力??荚u過程中要注重個人考評與集體考評相結(jié)合,動態(tài)考評與綜合考評相結(jié)合,在科學(xué)、合理的評價經(jīng)營業(yè)績基礎(chǔ)上,嚴格按照獎懲辦法進行兌現(xiàn)。一要健全月度績效聯(lián)酬考核辦法。將卷煙銷量、貢獻毛益、可
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