淺析非薪酬激勵

1、淺析非薪酬激勵    Tags：淺析 薪酬 激勵 摘要：1924年梅奧的霍桑實驗證明了人是“社會人”而非“經(jīng)濟人”，人不是只在金錢上就能得到滿足的。如今，非薪酬激勵正作為一種新的激勵方式走進企業(yè)。文章將從麥克利蘭的需要理論對非薪酬激勵的意義、存在原因及實施進行闡述。 關鍵詞：非薪酬激勵；麥克利蘭的需要理論 1924年到1932年，哈佛大學著名心理學家梅奧進行了霍桑實驗，得出了人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”這一結論，并指出金錢不是唯一刺激員工積極性的因素，生產(chǎn)效率還取決于職工的心理因素。但是，目前大多數(shù)企業(yè)仍然是將薪酬同員工的工作直接掛鉤，而忽視其他因素。

2、拉澤爾說：“我一直認為企業(yè)的CEO不需要薪酬激勵，他們自己會努力地工作，薪酬對他們沒有很大的激勵作用，尤其是對今天的企業(yè)。”拉澤爾的話引起了巨大的轟動，難道說之前研究的各種薪酬激勵方式都已經(jīng)沒有了意義？隨著人們的爭論，一個新的話題被引了出來非薪酬激勵。 非薪酬激勵概念最早是在赫茨伯格的雙因素理論中提出的。他發(fā)現(xiàn)，除了工資福利，成就、賞識等也能對員工產(chǎn)生很大的效果，有些甚至是金錢無法做到的。現(xiàn)在，人們越來越重視非物質方面的激勵，對于這種情況，筆者將從麥克利蘭的需要理論對其進行探討。 一、研究背景及意義 隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，人們的物質生活水平不斷提高，但實際上很多人尤其是高收入人群并沒有感到滿意。以

3、售樓員為例，他們常常感到空虛，且消極怠工。售樓員的主要收入是提成，即將個人所賣出房子的總金額乘以相關的比例得到提成，但根據(jù)筆者調查，當顧客來詢問時，售樓員之間常相互推讓，不愿接待客戶，即使去接待的人能夠簽單，其余的人也不會眼紅，而簽了單的售樓員亦不會感到有多么的滿意。筆者在與售樓員的交談中了解到，由于近幾年房子需求較大，他們每個月都能超額完成任務，但公司只對業(yè)績最好的再進行一些物質獎勵，這讓他們感覺到被輕視，感覺到公司完全把他們當成了賣房子的機器而忽視了他們渴望得到別人尤其是上司和老板認可的這一需求。 從事不同工作的人都希望得到尊重和重視，金錢的效用已經(jīng)不再像以前那樣具有絕對的意義，一些非物質

4、的東西也就是本文所說的非薪酬激勵逐漸受到重視。 非薪酬激勵是指以非薪金或非貨幣的形式發(fā)放給員工的待遇，它能滿足員工多方面的需求，是個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受，具有積極效應。非薪酬激勵會越來越重要，一方面是因為現(xiàn)在的競爭越來越激烈，人們所承受的壓力越來越大，因此希望能夠從心理上得到安慰，能夠更多地得到別人的肯定和認可；另一方面從經(jīng)濟學的角度看是因為物質激勵的邊際效用正在遞減，而且隨著人的需求的多元化，人們不再僅僅滿足于物資激勵。因此，對非薪酬激勵進行研究是十分必要的。 第一，能很好地滿足人們心理上的需求，提高員工的工作積極性。馬斯諾需求理論指出人的需求不僅包括物質上的需求，還包括諸

5、如社交、自我實現(xiàn)等心理上的需求。當人的心理需求得到滿足時，員工的工作積極性就會大大提高，從而努力工作，最終促進企業(yè)的發(fā)展。 第二，能很好地動員社會力量支持企業(yè)的發(fā)展。對員工實施非薪酬激勵，不僅提高了員工工作積極性，還能夠讓該員工周圍的人尤其是其家人對公司產(chǎn)生良好的印象，支持員工的工作，從而有利于員工形成良好的工作狀態(tài)。 第三，在一定程度上減少了公司的成本。一句贊揚的話、一本榮譽證書的成本遠遠小于幾千幾百元的獎勵，而兩者的效果卻相差無幾。此外，前者還能增強企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)留住內部的優(yōu)秀員工，并從外部吸引更多的人才。 二、非薪酬激勵存在的原因 對于這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，越來越的人開始探討其存在的原因

6、，筆者將從麥克利蘭的需要理論來進行分析。 （一）從歸屬需要的角度來看 歸屬需要是一種希望被其他人喜歡和接受的愿望或驅動力。具有歸屬需要的人，總是積極尋求一種和諧融洽的社會關系，希望得到別人的接納，愿意為他人提供幫助，渴望彼此的高度理解與充分溝通，這類人往往能從友愛、情誼、人際的社會交往中得到歡樂和滿足，他們要求的是一種合作性而非競爭性的工作環(huán)境。 在麥克利蘭的眼中，歸屬需要屬于最低的一個層次，但它也并不是只靠金錢的激勵就能實現(xiàn)的，比如溝通。溝通是指信息從發(fā)遞者到接受者的傳遞過程。在一個組織中，人與人之間的溝通能滿足員工心理上的需求。從企業(yè)的長期管理實踐中我們發(fā)現(xiàn)，人有各種各樣的需求，心理需求是

7、其中很重要的一個，它具有激勵效用，因此企業(yè)應該好好地應用這類因素。在運用這方面的激勵時，溝通這一方式無疑能夠起到獨特的作用。無論是上下級還是平級或者是越級溝通，它不僅為彼此提供了消息，更重要的是，通過交流能夠讓人們了解彼此的目的和動機，尤其是對于管理人員來說，經(jīng)常與員工進行溝通，能讓員工感覺到被重視，讓他們覺得自己是受到喜歡和接受的，這對于調動員工的積極性具有直接的激勵作用；同時，員工通過交流，能有效地縮短心理距離，密切和潤滑人際關系，并形成良好的工作關系。在這一環(huán)境下，人們愿意去交往，自覺地把自己所在的企業(yè)當成是一個大家庭，并愿意為這個家貢獻出自己最大的力量。 可見，僅溝通，其效果就是金錢所

8、無法比擬的，金錢買不到員工的以誠相待，買不到良好的人際關系，更不會讓員工自覺為企業(yè)服務。因此，僅從歸屬需要的角度來看，其就為非薪酬激勵的存在提供了條件。 （二）從權力需要的角度來看 權力需要是一種想要控制或影響其他人的愿望和驅動力。麥克利蘭認為，具有較高權力欲望的人，往往喜歡承擔責任，并希望能對他人施加影響，他們關心的是如何獲得權威，如何對他人產(chǎn)生影響和控制。 具有強烈權力需求的人，他們往往健談、直率、但又冷靜，他們善于提出問題、要求以及新觀點。通過不斷地溝通，領導者會對這一部分人的動機和目的有清楚的認識，了解到他們對權力的重視甚至在某些時刻超過了對金錢的渴求。因此，一旦給予他們相應的權力，他

9、們就會從心理上滿足。由于人的心理需求是一個極為重要的激勵因素，當這種需求得到滿足時，他們便有了新的動力去工作。 （三）從成就需要的角度來看 成就需要是指按照最優(yōu)秀者應該達到的標準進行工作或在競爭中取勝的愿望或驅動力。麥克利蘭認為，無論一個人職位的高低，他都有獲得成就的愿望，都有著對勝利或成功強烈要求。 在麥克利蘭的眼中，成就需要是他提出的三個需要中最高的一個層次，是建立在前兩個需要基礎之上的。歸根到底是因為他們想要成功獲得成就，最終使心理的需求得到完全滿足。 一個人的成就不光靠金錢來衡量，對于成就需要很高的人來說，金錢的激勵效果很小，人們更多地是尋求一種精神上的激勵，因為對于他們來說，金錢只是

10、保健因素而不是激勵因素，他們更需要的是人們的認可。 因此，對于這類人，企業(yè)僅僅用金錢進行激勵已經(jīng)不再有用，其邊際效用甚至為負，企業(yè)應該為這類人提供實現(xiàn)和獲取成就的機會，讓他們在完成企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自己的目標，從而使他們愿意為企業(yè)服務。 三、非薪酬激勵的實施 目前，越來越多的企業(yè)都有采用這一方式并在企業(yè)中實施的趨勢，那么應該如何實施？可以從以下幾個方面入手： （一）領導者要轉變思想 企業(yè)領導者應該意識到現(xiàn)在的人不再是“經(jīng)濟人”，而是“社會人”，金錢的效益已經(jīng)在逐漸的下降。因此，領導者要適時地改變自己的激勵戰(zhàn)略，學會從員工的心理需求入手。另外領導者在采用這種方式時還需要注意：一是要及時地進行非薪

11、酬激勵。當員工出色的完成一項工作時，領導者的一句贊揚能讓員工備受鼓舞。二是要公平地對待每一位員工，以貢獻而非職位的高低來進行獎勵，對于相同業(yè)績的要給與相同的獎勵。三是要有一個度的把握，不能過度地給予，否則會起到相反的效果。四是要具有全員性，毋庸置疑，企業(yè)領導者總是喜歡表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，愿意給他們更多的獎勵，但是對于一些表現(xiàn)較差的員工卻忽視了這一點，從而大大降低了這部分人的工作積極性。對于表現(xiàn)較差的員工，領導者更應該給予關注，當他們有一丁點進步時，領導者更加要表揚，最好是公開表揚，使他們感覺到自己并沒有被放棄，從而提高了他們的工作積極性。 （二）建立記功制度 企業(yè)根據(jù)自己的實際情況制定一套完善的記

12、功制度，明確記功等級，讓員工認識到只要對企業(yè)做出切實貢獻的都會得到獎勵，從而提高他們的工作熱情和積極性。這一方面做的比較好的是中國人民解放軍的記功制度。它明確規(guī)定了功勛等級，讓所有的解放軍能夠根據(jù)制度和自己的實際工作得到應有的獎勵。 （三）經(jīng)常進行溝通 溝通能使員工在心理上得到滿足，讓員工感覺到被尊重、被重視，同時也能夠增強員工之間的了解，縮短彼此心理上的距離，進而加強企業(yè)的凝聚力。 （四）對員工進行榮譽獎勵 比如在開大會的時候當眾表揚一些優(yōu)秀的員工，或是頒發(fā)榮譽證書，請他們介紹經(jīng)驗等，讓他們?yōu)榱司S持這種榮譽而更加努力地工作。另外對于在某些領域比較厲害的人可尊稱別人為“大師”，或在他們的面前不

13、擺官架，以學生的姿態(tài)出現(xiàn)等都能夠很好的調動員工的積極性。當然還可以邀請員工的家人來分享員工所獲得的榮譽，就如IBM公司常邀請一些優(yōu)秀員工的家屬到現(xiàn)場來分享榮譽一樣，便于公司得到社會力量的支持。 （五）學會放權 權力需要是一個非常重要的激勵因素，領導者應該讓具有權利需要的員工參與一些重大的決策，使他們感覺到自己擁有一定的決策權，或是在安排任務的同時給予其權力。因此，若他們能夠接到與自己能力相適應的或是略大于自己能力的工作時，他們就會感到上級對自己的重視和重用，體驗到自己的價值，從而努力地完成任務。而他們在另外的一群人中又擁有一定的權力和影響力，他們會通過自己的行為去影響他們所帶領的那些人，同他們

14、一起完成工作，從而提高組織的整體工作效率。 （六）進行工作激勵 根據(jù)員工的實際情況，企業(yè)給員工適當?shù)墓ぷ?，讓員工能夠實現(xiàn)自我價值，從而受到激勵，愿意為所在的企業(yè)奉獻。同時還可以對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供培訓和繼續(xù)教育的機會，以此來激勵員工學習，讓他們努力提升自己的能力和素質，也為滿足員工的自我實現(xiàn)提供條件。 （七）升遷激勵 升遷激勵就是通過自我價值的實現(xiàn)來激發(fā)人的能動性，是人的最高層次需求，合理的升遷能最大程度地調動員工的積極性。被提拔的員工希望自己做得更好，沒有被提拔的則會為之更加努力，因為他們。例如通用電氣公司，它不注重員工的出身、學歷、國籍、資歷等，只要努力就能夠獲得提拔的機會。 總之，只用金錢來刺激員工是不行的，金錢不是萬能的。因此，每一個企業(yè)有必要對其員工進行