華為集團(tuán)財(cái)報(bào)分析度

1、華為技術(shù)有限公司2012年度財(cái)務(wù)報(bào)告分析 目錄一、公司簡(jiǎn)介3二、行業(yè)趨勢(shì)3三、公司財(cái)務(wù)報(bào)告分析 （一）償債能力分析31、流動(dòng)比率32、速動(dòng)比率43、現(xiàn)金比率4（二）長(zhǎng)期償債能力分析1、資產(chǎn)負(fù)債率4（三）經(jīng)營(yíng)效率分析1、存貨周轉(zhuǎn)率42、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率43、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率54、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5（五）盈利能力分析1、銷售毛利率52、稅后利潤(rùn)率53、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 64、總資產(chǎn)回報(bào)率6四、華為集團(tuán)成本控制分析（一）華為集團(tuán)成本控制方法的分析 1、研發(fā)成本控制分析62、采購(gòu)成本控制分析63、生產(chǎn)制造成本控制分析64、無(wú)形成本控制分析6（二）華為公司成本控制的具體方法 1、 研發(fā)成本控制的方法62、采購(gòu)成本控制

2、的方法73、制造成本控制的方法74、資金運(yùn)營(yíng)成本控制的方法7（三）華為公司成本控制中存在的問(wèn)題8（四）成本控制方面的建議9五、對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況的看法與建議9一、公司簡(jiǎn)介 華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱華為公司）于1987年成立于中國(guó)深圳，是全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，并致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。截至目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全

3、球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球1/3的人口，以豐富人們的溝通和生活為愿景，運(yùn)用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。并且，為應(yīng)對(duì)全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過(guò)領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。 二、行業(yè)趨勢(shì)當(dāng)代社會(huì)，超越信息和通訊，數(shù)字世界和物理世界的深度融合引領(lǐng)新一輪數(shù)字化革命。人們的生活已經(jīng)離不開(kāi)網(wǎng)絡(luò)，數(shù)字公民的時(shí)代正在來(lái)臨；信息技術(shù)將更加深入地融入到企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)ICT系統(tǒng)超越工具和支撐系統(tǒng)，ICT融入到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，數(shù)字企業(yè)成為未來(lái)企業(yè)的組織形態(tài)；無(wú)邊界的互聯(lián)網(wǎng)，催生了無(wú)邊界的虛擬社區(qū)和社會(huì)的形成，

4、全球無(wú)邊界的互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，數(shù)字社會(huì)正在形成信息技術(shù)作為一種通訊工具和支撐系統(tǒng)，深刻地影響和改變了人類社會(huì)的生產(chǎn)和生活方式，催生了新經(jīng)濟(jì)和新行業(yè)，也同時(shí)顛覆著傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)和行業(yè)。面向未來(lái)，物理世界和數(shù)字世界的深度嫁接和融合，必將更加深刻的影響和改變?nèi)祟惿鐣?huì)，同時(shí)也牽引著ICT發(fā)展的方向，使得ICT技術(shù)更好服務(wù)于社會(huì)。當(dāng)今正處于一個(gè)信息爆炸的年代，2012年全球產(chǎn)生2.4ZB的數(shù)據(jù)，相當(dāng)于3Trillion（萬(wàn)億）的DVD，到2020年，數(shù)據(jù)還將增加16倍，達(dá)到40ZB。 網(wǎng)絡(luò)是信息化進(jìn)一步發(fā)展和用戶體驗(yàn)提升的瓶頸，建設(shè)無(wú)處不在的Gigabit網(wǎng)絡(luò)是數(shù)字社會(huì)的前提。從硬管道到軟管道，構(gòu)建可編程、可擴(kuò)

5、展、應(yīng)用敏捷、自動(dòng)化、開(kāi)放的智能網(wǎng)絡(luò)，軟件定義網(wǎng)絡(luò)引領(lǐng)下一代網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)發(fā)展。面對(duì)物理世界和數(shù)字世界融合趨勢(shì)下的ICT技術(shù)變革，華為制定了包括基于云計(jì)算數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施（信息存儲(chǔ)和處理）、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)（信息傳送和分發(fā)）和智能終端（信息產(chǎn)生和消費(fèi)）的管道戰(zhàn)略，成立面向未來(lái)技術(shù)研究的2012實(shí)驗(yàn)室，制定SoftCOM(Software Defined Network + teleCOM)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)放合作，與業(yè)界共同努力，推動(dòng)信息社會(huì)上升到一個(gè)新高度。三、公司財(cái)務(wù)報(bào)告分析由于華為投資控股有限公司不是一家上市公司，根據(jù)中華人民共和國(guó)公司法的規(guī)定無(wú)需對(duì)外公布已審計(jì)合并財(cái)務(wù)報(bào)表。承擔(dān)華為審計(jì)業(yè)務(wù)的是畢馬

6、威華振會(huì)計(jì)師事務(wù)所。審計(jì)師審計(jì)了按國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則編制的華為公司截至2012年12月31日止財(cái)務(wù)年度的合并財(cái)務(wù)報(bào)表，并已于2013年3月15日對(duì)公司截至2012年12月31日止財(cái)務(wù)年度的已審計(jì)合并財(cái)務(wù)報(bào)表出具了無(wú)保留意見(jiàn)。審計(jì)師按照國(guó)際審計(jì)準(zhǔn)則810號(hào)財(cái)務(wù)報(bào)表摘要報(bào)告業(yè)務(wù)規(guī)定相關(guān)程序的基礎(chǔ)上對(duì)合并財(cái)務(wù)報(bào)表摘要發(fā)表意見(jiàn)。審計(jì)師意見(jiàn)為：華為公司從截至2012年12月31日止財(cái)務(wù)年度已審計(jì)合并財(cái)務(wù)報(bào)表中摘錄的合并財(cái)務(wù)報(bào)表摘要在所有重大方面，按照附注所述的基礎(chǔ)與已審計(jì)合并財(cái)務(wù)報(bào)表一致。通過(guò)查詢?nèi)A為集團(tuán)的合并資產(chǎn)負(fù)債表、合并現(xiàn)金流量表、合并損益表以及集團(tuán)的五年財(cái)務(wù)概要，我對(duì)華為集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況做出了如下分

7、析：（一）償債能力分析：1、流動(dòng)比率：2012年流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=169,468/106,217=1.5952011年流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=160,178/103,450=1.5482010年流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=152,008/91,110=1.668 企業(yè)的流動(dòng)比率可以反映出企業(yè)短期的償債能力。一般而言，生產(chǎn)企業(yè)比較合理的最低流動(dòng)比率應(yīng)該為2，其中影響流動(dòng)比率的主要因素一般為營(yíng)業(yè)周期、流動(dòng)資產(chǎn)中應(yīng)收賬款余額以及存貨周轉(zhuǎn)速度。而通過(guò)觀察我們發(fā)現(xiàn)，華為近年來(lái)的流動(dòng)比率均在1.51.7之間，低于行業(yè)合理的流動(dòng)比率，這可能是由于經(jīng)營(yíng)周期較短，公司的資產(chǎn)流動(dòng)性較大造成的。

8、這同時(shí)也反映公司的資產(chǎn)變現(xiàn)能力加強(qiáng)，償債能力好，不能償債的風(fēng)險(xiǎn)小。2、速動(dòng)比率2012年速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債=（169,468-22,237）/106,217=147,231/106,217=1.3862011年速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債=（160,178-28,436）/103,450=131,742/103,450=1.2732010年速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債=（152,008-27,568）/91,110=124,440/91,110=1.365一般而言，由于種種原因存貨的變現(xiàn)能力較差，因此常把存貨從流動(dòng)資產(chǎn)種減去后得到的速動(dòng)比率反映的短期償債

9、能力更令人信服。通常認(rèn)為企業(yè)合理的最低速動(dòng)比率是1。影響速動(dòng)比率的可信度的重要因素是應(yīng)收帳款的變現(xiàn)能力。而華為公司的速動(dòng)比率遠(yuǎn)大于1，從此我們可以看出，華為公司的存貨變現(xiàn)能力強(qiáng)，短期償債能力較好。3、現(xiàn)金比率2012年現(xiàn)金比率=貨幣資金/流動(dòng)負(fù)債=67,180/106,217=0.6322011年現(xiàn)金比率=貨幣資金/流動(dòng)負(fù)債=57,192/103,450=0.5532010年現(xiàn)金比率=貨幣資金/流動(dòng)負(fù)債=41,501/91,110=0.455華為集團(tuán)的現(xiàn)金比率趨于合理，短期償債能力逐漸提高并且保持在一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)的水平上。（二）長(zhǎng)期償債能力分析（資本結(jié)構(gòu)分析）：1、資產(chǎn)負(fù)債比率2012年資產(chǎn)負(fù)債

10、比率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額=134,982/210,006=0.6432011年資產(chǎn)負(fù)債比率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額=127,821/193,849=0.6592010年資產(chǎn)負(fù)債比率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額=109,584/178,984=0.612該項(xiàng)反映所有者提供的資本在總資產(chǎn)中的比重，反映企業(yè)的基本財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定。華為公司屬于低風(fēng)險(xiǎn)、低報(bào)酬的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。（三）經(jīng)營(yíng)效率分析：1、存貨周轉(zhuǎn)率2012年存貨周轉(zhuǎn)率=銷售收入/存貨平均余額=220,198/22,237=9.9352011年存貨周轉(zhuǎn)率=銷售收入/存貨平均余額=213,929/28,436=7.1712010年存貨周轉(zhuǎn)率=銷售收入/存貨平均余

11、額=109,584/178,984=6.622存貨周轉(zhuǎn)率表達(dá)的是企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)銷率。近年來(lái)華為的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率在上升，表明公司的存貨利用效率提升，存貨變現(xiàn)能力增強(qiáng)產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)天數(shù)在縮短，產(chǎn)品銷售成果較好。2、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2012年流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/流動(dòng)資產(chǎn)平均余額=220,198/169,468=1.2992011年流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/流動(dòng)資產(chǎn)平均余額=203,909/160,178=1.2732010年流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入凈額/流動(dòng)資產(chǎn)平均余額=182,548/152,008=1.201流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映的是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，以進(jìn)一步揭示影響企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的主要因素。

12、要實(shí)現(xiàn)該指標(biāo)的良性變動(dòng)，應(yīng)以主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增幅高于流動(dòng)資產(chǎn)增幅做保證。通過(guò)該指標(biāo)的對(duì)比分析，可以促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，充分有效地利用流動(dòng)資產(chǎn)，如降低成本、調(diào)動(dòng)暫時(shí)閑置的貨幣資金用于短期投資創(chuàng)造收益等，還可以促進(jìn)企業(yè)采取措施擴(kuò)大銷售，提高流動(dòng)資產(chǎn)的綜合使用效率。從2010年到2011年，華為的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率保持在良性水平之上并在逐年提高，表明企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度加快，利用狀況越來(lái)越好。這種情形下，企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)相對(duì)節(jié)約在一定程度上增強(qiáng)了企業(yè)的盈利能力。此外，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)變多，表明以企業(yè)相同的流動(dòng)資產(chǎn)完成的周轉(zhuǎn)額越多，流動(dòng)資產(chǎn)利用的效果越好。3、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2012年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/

13、平均固定資產(chǎn)=220,198/40,538=5.4322011年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)=203,929/33,671=6.0572010年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)=182,548/26,976=6.76705固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)銷售收入與固定資產(chǎn)凈值的比率，反映了企業(yè)資產(chǎn)的利用程度。與同行業(yè)其他企業(yè)相比，華為對(duì)廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)的利用比率較高，管理水平較好。注意：此指標(biāo)的比較將受到折舊方法和折舊年限的影響可能會(huì)導(dǎo)致結(jié)果有偏差4、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2012年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額=220,198/210,006=1.0492011年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/

14、平均資產(chǎn)總額=203,929/193,849=1.0522010年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)總額=182,548/178,984=1.0202012年度、2011年度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率水平較2010年度相比已有了進(jìn)一步的增長(zhǎng)，表明華為的銷售能力有所加強(qiáng)。（四）盈利能力：1、銷售毛利率2012年銷售毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入=87,577/220,198*100%=39.772%2011年銷售毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入=76,448/203,929*100%=37.488%2010年銷售毛利率=（銷售收入-成本）/銷售收入=80,353/182,548*100%=44.017

15、%2、稅后利潤(rùn)率2012年稅后利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入=15,380/220,198*100%=6.985%2011年稅后利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入=11,647/203,929*100%=5.711%2010年稅后利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入=24,716/182,548*100%=13.539%3、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率2012年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入=19,975/220,198*100%=9.071%2011年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入=18,582/203,929*100%=9.112%2010年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入=30,676/182,548*100%

16、=16.8%從以上的財(cái)務(wù)指標(biāo)中我們得出，2012年華為集團(tuán)的毛利率、稅后利潤(rùn)率較2011年度均有所上升，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率則較2011年有所下降。但不論是2012年還是2011年這三個(gè)指標(biāo)均遠(yuǎn)低于2010年的水平。2012年度華為的盈利能力較2011年有所提升，但不及2010年，這可能是由于行業(yè)政策變動(dòng)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本上升所造成的。4、總資產(chǎn)回報(bào)率2012年總資產(chǎn)回報(bào)率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)期末數(shù)=15,380/210,006*100%=7.324%2011年總資產(chǎn)回報(bào)率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)期末數(shù)=11,647/193,849*100%=6.008%2010年總資產(chǎn)回報(bào)率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)期末數(shù)=24,716/17

17、8,984*100%=13.809%由此，2012年度，華為集團(tuán)的盈利能力較2011年度有所增強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)水平也在逐步地提高。5、權(quán)益報(bào)酬率2012年權(quán)益報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/凈權(quán)益平均值=15,380/75,024*100%=20.5%2011年權(quán)益報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/凈權(quán)益平均值=11,647/65,228*100%=17.856%2010年權(quán)益報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/凈權(quán)益平均值=24,716/69,400*100%=35.614%該項(xiàng)指標(biāo)是衡量普通股投資者獲得的投資報(bào)酬率。由于股東權(quán)益是公司股本、公積金、留存收益等的總和，股東權(quán)益報(bào)酬率表明普通股投資者委托公司管理人員應(yīng)用其資金所獲得的投資報(bào)酬，華為集團(tuán)20

18、12年度的權(quán)益報(bào)酬率相對(duì)2011年度有所提高，說(shuō)明公司的股東所獲權(quán)益增加，這是公司實(shí)力增強(qiáng)的另一個(gè)顯著表現(xiàn)。四、華為公司成本控制分析 本部分主要是通過(guò)對(duì)華為公司的研發(fā)成本控制、采購(gòu)成本控制、制造成本控制、資金營(yíng)運(yùn)成本控制和無(wú)形成本控制這些方面進(jìn)行分析，利用華為公司的相關(guān)數(shù)據(jù)資料與規(guī)章制度來(lái)對(duì)華為公司的成本控制展開(kāi)研究。（一）華為集團(tuán)成本控制方法的分析1、研發(fā)成本控制分析華為公司形成低成本的研發(fā)模式很大程度上取決于公司對(duì)研發(fā)成本的控制戰(zhàn)略。華為公司與國(guó)內(nèi)的眾多著名高校開(kāi)展合作研究，通過(guò)吸引高端技術(shù)人才，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，不僅減少了華為公司的研發(fā)成本，還減加快了公司的技術(shù)更新。此外華為還在斯德哥爾摩、

19、硅谷、班加羅爾，我國(guó)的北京、南京、杭州、西安等高校密集城市設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，通過(guò)利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源，大大降低了公司的研發(fā)成本。2、采購(gòu)成本控制分析 華為采購(gòu)部門建立了物料采購(gòu)專家團(tuán)負(fù)責(zé)采購(gòu)某一類的物料以滿足業(yè)務(wù)部和地區(qū)市場(chǎng)的需要，為的是在全球范圍內(nèi)利用華為的采購(gòu)杠桿，進(jìn)行資源物資的優(yōu)化組合和采購(gòu)。華為公司還進(jìn)行嚴(yán)格的供應(yīng)商認(rèn)證機(jī)制，建立了與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作的供求網(wǎng)，減少了采購(gòu)物料的庫(kù)存成本；此外，公司通過(guò)嚴(yán)格的供應(yīng)商的認(rèn)證機(jī)制，挖掘出公司的潛在供應(yīng)商，讓各個(gè)供應(yīng)商能夠充分展示自己的能力，提供更優(yōu)質(zhì)的物料和更實(shí)惠的價(jià)格，從而有利于降低物料的采購(gòu)成本。3、生產(chǎn)制造成本控制分析 生產(chǎn)成本分為固定成本與變動(dòng)

20、成本。變動(dòng)成本是指企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，在相關(guān)的范圍內(nèi)變動(dòng)成本總額會(huì)隨著業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而呈線性變動(dòng)的成本。固定成本則是指成本總額在一定期間內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量的增減變動(dòng)影響而能保持不變的成本，包括固定資產(chǎn)折舊、稅金、管理人員的工資、廣告費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)等。例如：華為公司前些年的裁員和全員重新上崗的改革舉措，就是為了在一定程度上控制酌量性固定成本。4、無(wú)形成本控制分析 華為的企業(yè)基本法是華為企業(yè)文化的重要組成部分，這同時(shí)也標(biāo)志華為邁向了更為科學(xué)、高效、人性的管理方式，大大降低了企業(yè)因?yàn)楣芾硎韬龆鴰?lái)的企業(yè)無(wú)形成本。同時(shí)華為公司通過(guò)各部門設(shè)立適合自己的組織架構(gòu)來(lái)避免因管理架構(gòu)不合理帶來(lái)的成本增加和效率的低下。（

21、二）華為公司成本控制的具體方法1、 研發(fā)成本控制的方法 華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。逐步形成了適用于自己的研發(fā)成本控制途徑：強(qiáng)化成本意識(shí)與主人翁意識(shí)華為公司研發(fā)部管理層從服務(wù)理念入手。通過(guò)制定部門員工發(fā)展路徑和空間，積極培養(yǎng)、提升員工的開(kāi)發(fā)能力，強(qiáng)化成本意識(shí)，倡導(dǎo)創(chuàng)新的理念，積極打造研發(fā)能力高、凝聚力、執(zhí)行力強(qiáng)的工程研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這樣優(yōu)秀的工程研發(fā)團(tuán)隊(duì)能以較低的工程研發(fā)成本開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。優(yōu)化人力資源成本華為的人事部門合理的配置研發(fā)人力資源，針對(duì)不同的項(xiàng)目，充分考慮項(xiàng)目的預(yù)估研發(fā)周期、項(xiàng)目工作量、項(xiàng)目的難易程度以及項(xiàng)目對(duì)人力的特殊要求，合理

22、的使用人力資源，爭(zhēng)取使每一位員工都能在自己擅長(zhǎng)的崗位上發(fā)揮所能，從而實(shí)現(xiàn)了人力資源成本的優(yōu)化。 做好實(shí)驗(yàn)分析工作，降低試驗(yàn)成本 在研發(fā)階段的產(chǎn)品需要不斷的分析試驗(yàn)再分析的循環(huán)往復(fù)過(guò)程。公司充分利用了自身人力資源、研發(fā)投入的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)試驗(yàn)前的虛擬模仿分析工作，以期在每次試驗(yàn)前都能夠?qū)悠返募夹g(shù)參數(shù)完成過(guò)大量的模擬修正。從而降低實(shí)際試驗(yàn)的次數(shù)，降低由試驗(yàn)造成的成本。 2、采購(gòu)成本控制的方法 華為的公司的價(jià)值采購(gòu)宗旨體現(xiàn)在采購(gòu)中的供應(yīng)鏈上移和采購(gòu)物件下移來(lái)降低自身的采購(gòu)成本，供應(yīng)鏈上移是指通過(guò)與合作上游企業(yè)建立密切的關(guān)系，來(lái)保證采購(gòu)物件的及時(shí)性，但又無(wú)需過(guò)多存放材料，從而節(jié)省采購(gòu)成本。3、制造成本控

23、制的方法華為公司高低配置的材料來(lái)降低同款產(chǎn)品的成本。另外，華為公司還通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)控制成本，例如：公司通過(guò)從德國(guó)的 FHG公司引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線管理體系，進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)（包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局），減少了物資的移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量，從而降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。4、資金運(yùn)營(yíng)成本的控制方法 華為公司對(duì)于資金的籌集及資金的運(yùn)用都是嚴(yán)加管理的，通過(guò)建立全面化的預(yù)算體系，根據(jù)生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、勞資、投資、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等部門以及財(cái)務(wù)部門提供編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等的現(xiàn)金收支資料加以平衡匯總，監(jiān)控現(xiàn)金支出，加強(qiáng)現(xiàn)金的有效回收，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動(dòng)性與收益性

24、的矛盾。 另外，加強(qiáng)了對(duì)資金流的控制。華為公司加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款總額的控制，設(shè)定應(yīng)收賬款總額極值和周轉(zhuǎn)時(shí)間紅線，建立企業(yè)的財(cái)務(wù)信用制度，大量采用匯票和網(wǎng)上電子支付從而降低資金流失風(fēng)險(xiǎn)，減少資金的運(yùn)營(yíng)成本。 華為公司的凈財(cái)務(wù)費(fèi)用如下表： 2012年凈財(cái)務(wù)費(fèi)用為人民幣1，629百萬(wàn)元，相對(duì)2011年減少人民幣4,268百萬(wàn)元，其中匯兌損失比2011年減少人民幣3,791百萬(wàn)元，其他凈財(cái)務(wù)費(fèi)用較2011年減少人民幣477百萬(wàn)元。 華為2012年度財(cái)務(wù)狀況如下表：2012年底，集團(tuán)現(xiàn)金與短期投資余額達(dá)到人民幣71,649百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)14.9%，應(yīng)收賬款余額同比增長(zhǎng)10.5%，公司在銷售收入穩(wěn)定增長(zhǎng)的情

25、況下，通過(guò)持續(xù)推行應(yīng)收賬款的精細(xì)化管理，優(yōu)化應(yīng)收賬款的結(jié)構(gòu)。2012年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為90天，比2011年的88天增加了兩天。存款余額同比下降15.9%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2011年75天的基礎(chǔ)上減少到60天，主要是通過(guò)合同質(zhì)量的改善、工程交付計(jì)劃的集成以及工程運(yùn)作效率的提升，降低整體存貨余額，提升存貨周轉(zhuǎn)效率。應(yīng)付賬款余額同比增長(zhǎng)14.2%，2012年應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為91天，比2011年的83天增加8天。截至2012年度，長(zhǎng)短期借款合計(jì)人民幣20,754百萬(wàn)元，2011年為20,327百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)了百分之2.1%。 （三）華為公司成本控制中存在的問(wèn)題1、研發(fā)成本控制存在的問(wèn)題：華為公司堅(jiān)

26、持對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤可能造成的投入面廣，難以形成有效的研發(fā)產(chǎn)出，降低了資金的使用效率，不利于研發(fā)成本控制；華為公司在全國(guó)各地乃至世界上主要的電子信息城市都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，分散的技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)可能造成實(shí)力分散，成本難以控制的風(fēng)險(xiǎn)。 2、采購(gòu)成本控制存在的問(wèn)題與供應(yīng)商的關(guān)系不穩(wěn)定。由于華為公司在成本采購(gòu)環(huán)節(jié)采用了電子招投標(biāo)系統(tǒng)，然后由采購(gòu)部門鎖定報(bào)價(jià)靠前的幾名供應(yīng)商，這就造成了與供應(yīng)商合作不穩(wěn)定的局面，這種控制存在著一定的隱患。此外，生產(chǎn)制造成本控制存在的問(wèn)題成本預(yù)測(cè)決策缺乏科學(xué)的制造成本控制預(yù)算，在某些關(guān)鍵流程的成本管理上缺少預(yù)算和控制，帶來(lái)成本控制的隱患。3、財(cái)務(wù)杠桿利用不充分。華為的財(cái)務(wù)政策相對(duì)來(lái)說(shuō)較為穩(wěn)健。華為具有良好的信用較強(qiáng)的融資能力，因此，可以加大財(cái)務(wù)杠桿的利用，通過(guò)投資來(lái)滿足資金的需求，以獲得更大的盈利，并實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益的最大化。4、存貨、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)能力不強(qiáng)。從數(shù)據(jù)中看出華為的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率都較低。 （四）成本控制方面的建議1、加強(qiáng)企業(yè)管理人員的職業(yè)技能，提高管理人員的成本控制的意識(shí)，貫徹成本控制的理念，制定好成本控制的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃，建立健全的企業(yè)成本控制責(zé)任制度。2、在擴(kuò)張海外市場(chǎng)的同時(shí)，注意應(yīng)收賬款的回收，減輕債務(wù)負(fù)擔(dān)，并注意改善銷售信用體