中原石化公司班組績效考核體系的研究

1、中原石化公司班組績效考核體系的研究 中國石油大學(華東)碩士學位論文中原石化公司班組績效考核體系研究姓名:呂建林申請學位級別:碩士專業(yè):工業(yè)工程指導教師:范水清;尹光耀20210501摘 要作為人力資源管理的核心之一,績效考核是企業(yè)管理研究的重點。建立有效的員工績效考核體系,可以提高工作績效,增強企業(yè)競爭力。隨著石化市場競爭日益劇烈,我國石化企業(yè)現(xiàn)有的績效考核已經不能適應目前環(huán)境開展和變化的需要,成為制約其管理水平提高的瓶頸,因此,研究和探討國內石化企業(yè)的績效考核體系就顯得十分必要。本文在對績效考核理論進行認真研究總結的根底上,對中原石油化工有限責任公司以下簡稱中原石化或公司工藝生產班組績效考

2、核現(xiàn)狀進行了認真調研與分析,找出了存在的問題和缺乏;借鑒國內外員工績效考核實踐經驗,提出了構建中原石化班組績效考核體系的總體設想,以目標管理法為主,以量表考核法和關鍵績效指標考核法為輔三者相結合的方法,確定考核標準,建立了班組績效考核體系;在此根底上提出了班組績效考核體系實施和對策建議。通過班組績效考核體系的有效實施,為中原石化公司內部管理的完善和提升提供了有力支持,對公司的持續(xù)有效開展有重要的現(xiàn)實意義。關鍵詞:藝生產班組,績效考核,評價標準,人力資源管理.,.,., , . , .,.;, , ; , . .: ; ;關于學位論文的獨創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明:所呈交的論文是本人在指導教師指導下獨

3、立進行研究工作所取得的成果,論文中有關資料和數據是實事求是的。盡我所知,除文中已經加以標注和致謝外,本論文不包含其他人已經發(fā)表或撰寫的研究成果,也不包含本人或他人為獲得中國石油大學華東或其它教育機構的學位或學歷證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對研究所做的任何奉獻均已在論文中作了明確的說明。假設有不實之處,本人愿意承當相關法律責任。學位論文作者簽名. 日其日:進沖年月彩日學位論文使用授權書本人完全同意中國石油大學華東有權使用本學位論文包括但不限于其印刷版和電子版,使用方式包括但不限于:保存學位論文,按規(guī)定向國家有關部門機構送交學位論文,以學術交流為目的贈送和交換學位論文,允許學位論文被查閱

4、、借閱和復印,將學位論文的全部或局部內容編入有關數據庫進行檢索,采用影印、縮印或其他復制手段保存學位論文。保密學位論文在解密后的使用授權同上。學位論文作者簽名: 期:期:學位論文作者簽名:暨塾查 蘭鏨墜:沖年,月印日日期:指導教師簽名:乞盤益 第章 前言.課題研究的意義和目的參加世貿組織后,中國的對外丌放水平到達了所未有的廣度和深度,對外交流合作日益擴大,企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化,這種變化反過來也促使企業(yè)內部改革創(chuàng)新。最終大家認識到,企業(yè)開展的差距最終起決定因素的是管理水平的上下。目前,石化市場開放程度到達較高水平,特別是經過年和年兩次全球金融危機的洗禮,石化企業(yè)生存開展的政治、經濟、文

5、化環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化,為適應新形勢新變化,迎接后危機時代的各種挑戰(zhàn),加速與國外企業(yè)接軌,迫切需要石化企業(yè)的管理方式、經營機制、運作模式進行較大調整,實現(xiàn)管理模式從被動到主動、從粗放到精細的根本性轉變。績效考核系統(tǒng)作為戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的重要支撐,對企業(yè)整體運營和管理具有舉足輕重的作用,因此,十分有必要對石化企業(yè)的績效考核體系進行科學的探討和研究。建立科學的班組績效考核體系,擺脫過去落后的管理觀念和方法已成為當務之急。中國石化中原石油化工有限責任公司以下簡稱中原石化作為中國石化的子公司,為提升企業(yè)管理水平,在績效考核方面也做了一些工作。隨著公司內外部情況的變化,建立班組績效考核體系就顯得十分必要

6、。首先,做好企業(yè)績效考核是國家戰(zhàn)略的需要。為順應國民經濟快速開展的良好勢頭,應對在國內、國際市場與巨型跨國企業(yè)日趨劇烈的競爭,國家對中央企業(yè)提出了以產業(yè)升級、產業(yè)集中、全球化布局、提升整體素質、盡快培育一批在國際上居行業(yè)領導地位的倉業(yè)等為核心內容的更高要求。國資委決定從年起在中央企業(yè)全面推行經濟增加值考核,要求各央企要實現(xiàn)從企業(yè)主要負責人到普通員工的全方位覆蓋考核,所有的員工都將被納入考核范圍,徹底消除考核死角,真正建立起完善的業(yè)績考核機制。作為尚未建立全員業(yè)績考核體系的中央企業(yè),中原石化需要根據新情況和國資委的要求,抓緊建立完善績效考核體系。其次,做好企業(yè)績效考核是企業(yè)自身的需要。毋庸置疑,

7、經過三十多年的改革和探索,國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度根本建立并不斷完善,國有企業(yè)各方面的改革取得了長足的進步。目前改革進入攻堅階段,石化企業(yè)的進一步改革尤其是基層改革難度加大,甚至是步履維艱,存在著和形勢開展不相適應的問題,這也是石化企業(yè)和國外大公司的差距。同時,隨著經濟的飛速開展,國內石化產品的消費量也在飛速增長,跨國石油公司巨頭利用其管理、技術、資金及先發(fā)優(yōu)勢,大舉進入中國市場,對國內石化企業(yè)的開展構成第章前言了巨大壓力,面對嚴峻挑戰(zhàn),加強精細化管理,已經成為石化企業(yè)生存開展的必然之路;精細化管理的重要舉措就是要建立科學合理、符合企業(yè)實際的績效考核體系。因此,建立班組績效考核體系是中原石化實現(xiàn)精

8、細化管理的需要,是企業(yè)自身開展的需要。第三,近幾年國內石化行業(yè)進入了飛速開展時期,新上工程采用各種方式“挖人,造成了公司人才的流失,留在中原石化并工作在生產一線的老職工一歲左右,知識水平和技能到達了最正確狀態(tài)。目前,他們在生產崗位上發(fā)揮著主力作用,同時還對年輕職工進行“傳、幫、帶,人員在精簡,工作要求并沒有降低,工作量卻在不斷上升,因此這一局部人是要求開展績效考核的主力軍,不建立適合新形勢需要的績效考核體系,必然會造成大量人才的流失,嚴重影響企業(yè)的有效開展。通過建立班組績效考核體系,提高公司人力資源等各方面的管理水平,給人才提供良好的工作環(huán)境,充分挖掘人才潛力,調動職工的積極性和創(chuàng)造性,提升企

9、業(yè)的競爭力,實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效開展。.國內外績效考核研究現(xiàn)狀績效管理最早起源于績效評估,從最初的本錢評價時期,側重于生產效率的測評;到財務績效評價時期,側重于銷售利潤率、投資收益率等指標的改善;再到如今經營績效創(chuàng)新時期,以戰(zhàn)略目標為導向的績效管理逐漸成為一個新生的主導流派;實施方法也開展出目標管理法簡稱、關鍵績效指標法簡稱、平衡卡記分法簡稱、度考評法等多種形式?？偟膩碚f,國外的績效管理作為企業(yè)管理方案的重要組成部分,形成了比擬系統(tǒng)的績效管理理論和實證案例。我國在改革開放后開始學習和引進西方先進的管理理論和技術,績效評估和績效管理才得到有效開展。相比之下大多數國有企業(yè)對績效考評、績效管理的研究起步

10、較晚,認識缺乏,由于績效考評是一項艱巨而復雜的工作,需要良好的管理根底支持,需要制度和機制的配套,需要技術、方法上的充分探索和研究,使大多數國有企業(yè)沒有真正開展有效的績效管理,或者把績效考評等同與績效管理,管理缺乏動態(tài)和持續(xù)溝通。國有企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,不斷增強競爭力來參與日益劇烈的國內外市場競爭,建立一套符合自身特點的績效管理方案是十分緊迫的任務乜。在績效考核方面,中國石化在年初,修訂完善后印發(fā)了?中國石油化工集團公司年度績效考核管理方法?,該方法遵循客觀公正、突出重點、分類分級、定量定性結合、鼓勵約束并重的原那么,以建立健全科學統(tǒng)一的績效考核體系,完善鼓勵約束機制;通過科學設計指標,實

11、施分類管理,有利于幫助企業(yè)抓住管理短板,促使領導人員形成中國石油人學華東工程碩士學位論文更為先進的管理理念,推動建立加強管理的長效機制,考核方法的運行說明是有效的。系統(tǒng)內精細化管理工作走在前列的企業(yè),如茂名石化,也建立了員工績效考評體系,取得了較好的成效。實踐經驗一再說明,建立科學合理的班組績效考評體系,對于石化企業(yè)克服原有體制和機制上的弊端,進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度,具有十分重要的意義。.課題研究的研究思路方法和根本框架本文以中原石化為調研平臺,結合石化企業(yè)組織程度高、流程化程度高的特點,從最基層管理單位?班組入手,對其績效考核體系進行了研究探索,在研究過程中主要考慮了以下幾個因素:本論文中的

12、研究對象?班組,特指煉化企業(yè)工藝生產班組。中原石化基層單位包括工段和班組,負責設備維修、電氣儀表維護等工作的基層單位稱為工段;負責裝置工藝生產的基層單位稱為班組,又稱橫大班,班組內含有小班。在本論文中所指班組,指的就是負責裝置工藝生產的班組,即橫大班。本論文考慮了中原石化績效管理體制和機制方面的特殊性。中原石化建于計劃經濟時代末期,投產運行后特別是成為中石化的子公司后,即按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管理模式,但其同多數國有大型企業(yè)一樣,對企業(yè)員工績效考評體系研究處于起步階段,在建立考核體系時,不可防止地要考慮國有企業(yè)的特殊性。充分考慮了中原石化班組近幾年人才流失的情況。近幾年,國內石化行業(yè)進入了飛速開

13、展時期,新上工程采用各種方式“挖人,造成了公司人才的流失,留在中原石化并工作在生產一線的老職工歲左右,知識水平和技能到達了最正確狀態(tài)。目前,他們在生產崗位上發(fā)揮著主力作用,同時還對年輕職工進行“傳、幫、帶,人員在精簡,工作要求并沒有降低,工作量卻在不斷上升,因此這一局部人是要求開展績效考核的主力軍,為此我們在具體操作中作了一定的考慮?？紤]了班組員工的心理習慣和承受能力。由于歷史原因,中原石化的員工總體上市場化理念還比擬淡薄,把自己看作“就是企業(yè)的人,企業(yè)就是家,企業(yè)就是“父母,認為“只要企業(yè)存在自己就存在,“大鍋飯、“小鍋飯觀念根深蒂固?？冃Э荚u制度的實施,必然和原來的利益分配模式及慣有的例制

14、發(fā)生沖突,因此要結合實際,深入調研,增強職工對績效考核的認同感,防止產生抵觸情緒,確?？冃Э己梭w系的實施效果,深入開展精細管理和績效考核理念的宣傳工作,取得廣闊員工對改革的支持,加大公司配套改革措施的執(zhí)行力度,確?？冃Э己梭w系的順利實施。在本文的研究過程中,采取到處室、車間查閱資料、組織班組座談會、現(xiàn)場跟班體第章前言驗、與職工個別交流、組織問卷調查等多種方式,對中原石化的班組績效考核實際進行了比擬深入的調研,對班組考核體系運用的現(xiàn)狀和存在的問題有了充分的認識,并作了細致的分析:也清楚了班組人員對新考核體系的要求和期望,為構建新考核體系提供了重要依據;同時還通過查閱公司有關資料、請教專家、網絡學

15、習、購置圖書學習等方式廣泛收集資料,認真研究分析了眾多績效考核理論和實證研究成果,結合中原石化的實際,以目標管理法為主,以量表考核法和關鍵績效指標考核法為輔三者相結合的方法,確定考核標準,建立了班組績效考核體系。論文共分六章,第一章為前言。論述了本課題的研究背景、意義,研究目的和論文的主要內容。第二章為績效管理理論及國內外實踐經驗借鑒。介紹了績效考核等概念等根本理論和績效考核常用的方法;并就國內外企業(yè)員工績效管理實踐及開展趨勢與展望作了探討。第三章為中原石化班組績效考核現(xiàn)狀。分析研究了中原石化班組考核體系的簡況及特點,指出了中原石化班組績效考評體系中存在的問題,為班組績效考核體系的改良做根底性

16、工作。第四章為中原石化班組績效考核體系的設計。本局部提出了中原石化班組績效考核體系設計總體思路,選擇了構建班組績效考核體系的方法,重點陳述了設計班組績效考核體系的過程。第五章為中原石化班組績效考核體系的應用與保障措施。本局部闡述了班組績效考核體系如何應用,并從多方面提出了保障班組績效考核體系實施的措施。第六章為結論?？偨Y了課題研究取得的成果,得出了研究結論,并指出了下一步完善中原石化班組績效考核體系的方向。中國石油人學華東工程碩:學位論文第章績效考核理論及國內外實踐經驗.績效考核的理論.績效考核的根本概念當前,績效考核 已經成為人們在管理活動中最常用的概念之一,這是因為,作為人力資源管理的核心

17、職能局部,績效考核在現(xiàn)代管理中起到了越來越重要的作用。早在人力資源管理、績效考核等這類詞匯出現(xiàn)在人類社會之,績效考核工作就已經開展,因為人類的管理意識必然要涉及到人類活動的績效,并在此根底上進行管理。所以廣義的績效考核可以追溯到原始社會的末期,在?書?舜典?中記錄了中華文明在父系氏族社會后期對氏族中管理者進行考核的情況:“三載考績,三考黜陟幽明;就是每三年對管理者進行一次績效考核,根據三次考核的結果斷定獎懲升降。在此后的中國歷史上,績效考核也從對管理者的考核擴展到對一般人員的成績的考核,有“考成、“考績、“大考等諸多說法。經過幾千年的開展,我國在對各級政府管理及一般人員的績效考核方面積累了正反

18、兩方面豐富的經驗,許多內容已被證明為具有較高的科學性,也為我們現(xiàn)在研究、實踐現(xiàn)代組織的績效考核提供了有益的借鑒嘲。近代以來,隨著管理理論的出現(xiàn),在企業(yè)和非營利組織的管理實踐中,績效考核作為評價員工工作結果及其對組織奉獻大小的管理手段,每一個組織都在進行著事實上的績效考核,并據此進行鼓勵,促進企業(yè)開展。在人力資源管理得到越來越廣泛重視的今天,績效考核已成為企業(yè)在管理員工方面的一個最核心的職能,經過實踐和理論的推動,績效考核取得了相當多的成果,成為企業(yè)鼓勵員工積極性、獲取競爭優(yōu)勢的一個重要來源?，F(xiàn)在我們完全可以這樣說,不認真開展績效考核的企業(yè),是管理不善的企業(yè);不重視績效管理的企業(yè),是沒有開展?jié)摿?/p>

19、的企業(yè)。作為一項系統(tǒng)工程,績效考核涉及到企業(yè)戰(zhàn)略目標體系、目標責任體系、指標評價標準體系等方面的內容,其核心是提高企業(yè)競爭力和盈利能力,其實質是努力實現(xiàn)人盡其才,充分挖掘人力資源潛能。美國管理學家斯蒂芬?羅賓斯認為,績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程啼¨制。著名人力資源專家、清華大學職業(yè)經理人培訓中心李宏飛講師在?職業(yè)化?世紀第一競爭力?書中提出了一個關于績效考核的新觀點:績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。第章績效考核理論及國內外實踐經驗通過一定的手段衡量出推動企業(yè)開展的因素和制約企業(yè)開展的因素,從而找到平衡點,以到達企業(yè)和諧開展的目的。根據需要,我們這樣解

20、釋績效考核概念:績效考核是在工作一段時間或工作完成之后,依據員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議該協(xié)議對員工的工作職責、工作績效如何衡量,員工與主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的工作績效,員工的工作對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響,找出影響績效的障礙并排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定,如目標責任書和考核細那么等,按照一定的標準,采用科學的方法,檢查和評定員工對職務所規(guī)定職責的履行程度、工作結果及個人開展情況,并將評定結果反應給員工的過程嘲。簡單地說,績效考核就是指對員工的工作情況進行定性與定量相結合的評價?？冃Э己说膬热莅üぷ鲬B(tài)度、工作能力和工作結果三個方面。前者反映“如何做和“能不能做的問題

21、,后者反映“做了什么的問題?？冃Э己讼到y(tǒng)如下圖。.績效考核和績效管理等概念的區(qū)別績效管理是指依據員工和他們的直接主管或部門之間達成的協(xié)議來實施雙向互動式的溝通過程,該協(xié)議對員工的工作職責、工作績效如何衡量,員工和主管之間應如何共同努力維持、完善和提高員工的工作績效,員工的工作對企業(yè)目標的影響,找出影響中國石油人學華東工程顧:學位論文績效的障礙并排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定:績效管理包括事前方案、事中管理、事后考核?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一個重要的環(huán)節(jié),側重于事后考核工作的結果。單從定義上看,績效考核只是員工工作實績的考核,但實際上它卻是組織績效管理,決策和控制不可缺少的機制,是一個全面

22、、連續(xù)的過程,涉及到企業(yè)的方方面面,如同一個環(huán),將企業(yè)的業(yè)務、財務和人力資源連成一個整體。我們來表示績效管理在企業(yè)管理中的位置訂】。如下圖。圖.績效管理在企業(yè)管理中的地位. 績效考核與人才測評都是對人的考察,然而兩者有明顯的區(qū)別?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內部管理活動;它根據事實和職務要求,對員工的實際奉獻進行評價,強調每個人、每個崗位的特殊性;從執(zhí)行結果來看,它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、鼓勵和幫助等功能。人才測評是例外性工作,為企業(yè)選拔、評價和開發(fā)人才效勞。人才測評所關心的主要是人的心理素質和較為穩(wěn)定的能力方面的東西。比方思維能力、責任心、靈活性、全局觀等等比擬穩(wěn)定的特性。測評過程要求客觀公正,

23、不對測評對象的行為發(fā)生實質性的影響隨。.績效考核在企業(yè)管理中的重要性前面我們提到,績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著十分重要的作用,具體表達在第章績效考核理論及國內外實踐經驗以下幾個方面?？冃Э己耸侨藛T任用的前提和依據。在企業(yè)罩,人員任用的標準是德才兼?zhèn)?任用的原那么是因崗擇人、用人所長、容人之短。要想實現(xiàn)人員和崗位融合,產生最正確的工作成效,需要對崗位人員的政治思想素質、心理素質、知識素質、業(yè)務素質等進行評價,并在此根底上對人員的能力和專長進行推斷。也就是說,績效考核是“知人的主要手段,“知人是用人的自提和依據,只有“知人,才能善任?？冃Э己耸菦Q定人員調配和職務升降的依據。人員調配前,必須了解其

24、工作狀況、人事配合的程度,采取的手段就是績效考核:同樣,人員職務的晉升和降低也必須有足夠的依據,有科學的績效考核作保證,而不是憑領導個人好惡和一時的沖動做決定,這也是判斷企業(yè)管理是否建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本標準。績效考核是進行人員培訓的依據。面對現(xiàn)代管理工作和技術水平的飛速開展,客觀上對現(xiàn)代企業(yè)員工的培訓提出了新的、更高的要求,使人員培訓成為人力資源開發(fā)的最根本手段。而培訓的前提是要準確地了解各類人員的素質和能力,了解其知識和能力結構,優(yōu)勢和劣勢,也就是說培訓要“有的放矢,不能為了培訓而培訓,要針對人員的缺乏之處進行補充學習和訓練,即進行培訓需求分析。為此,也必須對人員進行考核,同時考核也是判斷

25、培訓效果的主要手段?？冃Э己耸菍T工進行鼓勵的手段,是平等競爭的前提。由于多種原因,造成國有企業(yè)的通病是“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣;抓好績效考核,就能實現(xiàn)“干與不干不一樣,干多干少不一樣,干好干壞不一樣,起到良好的鼓勵作用。研究和實踐已經證實了這樣的觀點:建立科學合理績效考核體系,有助于提高員工工作績效,有助于企業(yè)進行科學的人力資源管理決策,有助于保證侖業(yè)依法運作,有助于企業(yè)保持自己的競爭優(yōu)勢。.績效考核常用的方法績效管理包括績效的方案、執(zhí)行、考核、反應四個主要階段,其中績效考核的方法直接影響考核方案的成效和考核結果有效性和真實性。因此,績效考核的方法選擇十分重要。中國石

26、油大學華東工程碩上學位論文績效考核方法必須有代表性,必須具備信度和效度,并能為人所接受;沒有代表性的方法得出的考核結果,其信度和效度大大降低,甚至使績效考核失去意義。信度是指考核結果的一致性和穩(wěn)定性程度。影響考績信度的因素有考核主體和客體的情緒、疲勞程度、健康狀況等,也有與考核標準有關的因素,這些因素都可能降低考核結果的信度。為提高考核結果的信度,首先要對考核主體進行培訓,其次要將考核時間、方法、程序等標準化,最大程度減少人為因素。效度是指考核結果與工作績效的相關程度,即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。為提高考績的效度,首先應根據工作職責設置考核工程,確定每一工程的權重數,然后再

27、充分調查研究的根底上細化每一工程的具體考核指標,考核指標要具體化、可量化,便于操作,否那么考核就會流于形式。由于近因效應、光環(huán)效應、暗示效應等因素干擾,績效考核過程中可能存在偏差,在一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此,全面、客觀地對被考核者的工作進行評價,也需要對考核者進行培訓,以減小偏差,最大程度地提高效度。任何一種考核方法都有優(yōu)點和缺點,有其特定的使用范圍。美國著名的人力資源專家韋恩?卡肖指出: “多少年來,有些人事管理專家一直在煞費苦心地尋找一種完美無缺的績效評估方法,似乎這樣的方法是萬能藥,它能醫(yī)治好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在?？偠灾?工作績

28、效考核過程既涉及技術問題,又牽涉人的問題口。因此,考核方法要選擇適合自身特點、科學性和可操作性強的方法。本論文主要研究班組績效考核,因此,考核方法主要選取適合對組織進行考核的績效考核法,下面介紹幾種方法:目標管理法,:它是與目標管理相結合的一種績效考核方法,由上級與下級通過溝通一起確定可衡量的目標,并定期評價目標完成情況的一種績效考核方法。目前已經逐漸成為績效考核的主流。其特點是在一個工作年度開始之前,主管人員及其下屬雙方就共同對不同的職位設定好所應完成的工作目標,當作一年中執(zhí)行的依據。年度終了時,再根據工作實績對照工作目標進行總體考核評價。在目標管理法下,每個員工都確定有假設干具體的指標,這

29、些指標是其工作成功開展的關鍵目標,其完成情況可以作為評價員工的依據。實踐證明,這一方法有助于改良工作效率,而且能夠使公司管理當局在迅速多變的競爭環(huán)境中對員工進行及時的引導,存在的缺點是可能積聚員工個人之間的不良競爭,不利于整個企業(yè)的工作績效。目標管理考核法的關鍵是制定適當的目標一。第章績效考核理論及國內外實踐經驗關鍵事件法 。是由.在年開展起來的,其主要原那么是認定員工與職務有關的行為,并選擇其中最重要、最關鍵的局部來評定其結果,通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。量表考核法。

30、這是目前應用最廣泛的績效評估法。無論被評價者的人數多少都適用;而且這種方法評價的定性定量考核比擬全面,所以被各類企事業(yè)單位所選用。在考核中,考評人員主要按照預先設計好的量表來對被評估人進行全面評價。實際運用中的量表形式多種多樣,但其根本結構主要由以下要素組成:考核內容、考核標準、考核總分及分配。量表評價法的優(yōu)點在于評價者必須根據量表上提供的各項評價指標對被評價者進行評價,評價的視角全面、客觀;缺點是有時由于過于量化,操作起來比擬困難。量表設計的好壞直接引導著評價方向,影響著評價質量掃。度考核法。又稱為全方位考核法,最早被英特爾公司提出并加以實施運用。傳統(tǒng)的績效評價主要由被評價者的上級對其進行評

31、價,度反應評價那么由與被評價者有密切關系的人,包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等,分別匿名對被評價者進行評價。平衡記分卡 ,始創(chuàng)于年,是由哈佛大學商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興國際方案總裁戴維?諾頓設計的。平衡記分卡將企業(yè)的遠景、使命和開展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標,以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底,并將各種衡量方法整合為一個有機的整體,它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務指標,又通過增加顧客滿意度、內部流程、學習和成長等業(yè)務指標來補充說明財務指標,使整個績效考核體系更趨完善陽。其他績效考核方法不再一一介紹。.國內外企業(yè)員

32、工的績效考核實踐經驗.國內外企業(yè)員工績效考核實踐現(xiàn)代意義上的績效考核最早起源于英國。英國實行文官制度初期,文官晉級主要憑個人資歷,造成了工作不分優(yōu)劣、所有人一起晉級加薪的局面,由此帶來冗員充滿,效率低下的結果 。年,英國文官制度進行改革,注重表現(xiàn)、看重才能的考核制度開始建立。實行按年度逐人逐項進行考核的方法,根據考核結果實施獎懲和升降;中國石油人學華東工程碩:二學位論文考核制度的實行,有力地調動了英國文官的積極性,極大地提高了政府行政管理的效率,增強了政府的廉潔與效能一。英國文官考核制度的成功實行,為其他國家提供了經驗,樹立了典范。美國于年正式建立了考核制度,強調文官的任用、加薪和晉級,均以工

33、作考核為依據,論功行賞,稱為功績制。此后,其他國家紛紛借鑒與效仿,這種制度有一個共同的特征,即把工作實績作為最重要的考核內容,同時結合德、能、勤等進行。全面考察,根據工作實績的優(yōu)劣決定公務員的獎懲和升降績效考核在工業(yè)領域的應用,可追溯到羅伯特?歐文斯,上世紀初他將績效考核引入蘇格蘭。隨著績效考核的應用,人們也越來越認識到其在管理中的重要性,可以說,沒有績效考核的管理不是科學的管理,因此,世界各國政府和企業(yè)在管理工作中大力引入績效考核。據日本經營者聯(lián)盟的調查顯示,至年,日本實行員工考核的企業(yè)就已占到全部企業(yè)的.%,目前有名以上職工的企業(yè),%實行員工考核。美國企業(yè)員工的績效考核實踐美國是一個“法律

34、叢林的國家,考核出現(xiàn)問題,必然會帶來報酬的不公,報酬的不公必然會觸及有關法律歧視的問題,因此,美國企業(yè)的員工績效考核有其獨到的特色,就是在注重定量考核的同時,十分注重考核人員的專業(yè)培訓,盡量防止考核者的主觀因素,努力實現(xiàn)考核的客觀、公正。日本企業(yè)員工的績效考核實踐日本企業(yè)主要實行終身雇傭制,強調員工的敬業(yè)精神和對企業(yè)的忠誠,考評指標側重于定性評價。一般認為,日本經濟高速開展得益于它的人事考評制度。日本企業(yè)將考核對象做了分類,針對不同的員工采用不同的考核方法,例如對白領員工采用不同要素絕對評定法,而對監(jiān)領員工采用事實確認法等¨。臺灣臺塑公司的績效考核實踐臺塑公司的管理突出的特點是“管理

35、制度化、制度表單化、表單制度化,績效考核與企業(yè)文化、制度建設、管理流程、生產經營等緊密結合,融為一體。在具體的績效考核方面,有兩個特點:一是實行目標跟蹤管理。臺塑把每一個能夠獨立核算的單位都作為利潤中心超過個,把每一個涉及本錢的單元都作為本錢中心超過個。每個利潤中心要綜合分析原料、市場需求、本錢變動、價格等多種因素,每個本錢中心要綜合分析產品單位本錢、單位本錢的構成即單元本錢,提出年度目標,經公司審核報批后,就進入跟蹤程序,當目標差異超過一定比例,即列為異常,要提出改良完善措施,并對改良完成情況進行獎懲。二是實行全面量化考核。臺塑對生產技術和行政管理人員第章績效考核理論及國內外實踐經驗都進行量

36、化考核,重點考核質量、時效、執(zhí)行力、協(xié)調能力思想內容,每一項跟蹤都設置可量化的評價標準,每月考評一次,年終綜合考核,考核結果與獎金、調薪和晉升掛鉤。同時,結合績效考核,臺塑在員工鼓勵方面也有自己的特色。國內企業(yè)績效考核的實踐和現(xiàn)狀分析國內企業(yè)較為典型的績效考核模式通常包括:工作分析制定崗位責任制,績效目標、標準設定與管理,績效考核過程管理和績效反應等幾個步驟。工作分析包括職位描述和工作標準以及協(xié)作關系等方面的內容,由此確定員工的工作職責、范圍,使員工明確應該做的以及應該到達的最低要求等。而績效目標、標準設定與管理那么確定了員工在段時間內具體應該到達的目標等羽?？冃Э己诉^程管理是管理者和員工為共

37、同制定的目標而努力的過程中的管理,是一種進度管理;同時注重績效反應的重要性,把考核的結果用到實處。目前絕大多數企業(yè)已經建立績效考核制度,根據績效考核的效果情況可以分為三類加引:第一類,企業(yè)已經有了完整的績效考核體系,績效考核已經標準化,績效考核的作用得到充分發(fā)揮。這類企業(yè)的績效管理通常包括個步驟:與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向,達成共識;幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標;通過績效考核,向員工反應考核結果;用薪酬、職務晉升等鼓勵手段全面提升員工的工作績效,更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。相對來說,這類企業(yè)目前國內還比擬少,像海爾就可以歸結到此類型引。第二類,企業(yè)的績效考核正在走向標準化、制度化。當前,越來越

38、多的企業(yè)認識到績效考核的重要性,采取大力引入績效考核制度來提高企業(yè)管理水平,進一步完善企業(yè)管理體制。這類企業(yè)在績效考核的過程中,也遇到許多問題急需解決,包括目標制定不明確,標準設置不合理,采用考核方法不當,溝通反應缺乏以及考核結果利用不當等。此種情況在多數企業(yè)績效考核中存在¨。比方中原石化就屬于此類,因此屬于木文研究的重點。第三類,企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不標準,缺少必要的步驟,或企業(yè)沒有利用結果,將考核的結果束之高閣,造成浪費。這種類型的企業(yè)正在減少,在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的民營企業(yè)存在著此種情況。在開展績效考核

39、效果不佳的企業(yè)中,主要存在五個問題:一是盲目跟風,造成水土不服。比方把國外企業(yè)流行的平衡記分卡、“度考核、關鍵績效指標考核法照抄照搬地復制到自己的企業(yè)中,沒有和企業(yè)的管理實際相結合。二是一葉中國石油大學華東程碩:學位論文障目,不見森林。對下屬考核時指標過于追求量化,只關注個人績效,無形之中淡化了員工的合作意識和團隊精神。三是以考核代替日常管理。局部管理者認為既然有了考核,就放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導與監(jiān)督。四是執(zhí)行力不夠,考核結果應用性差。企業(yè)在績效考核過程中,考核結果與其他體系毫無關聯(lián),使考核流于形式。五是考核后的面談溝通缺乏,不能及時反應考核內容,提高員工績效。因此,充分營造

40、績效導向的企業(yè)文化氣氛,注重績效,把有關“人的各項決定和指標向組織的每個成員闡釋清楚,告訴組織成員管理層真正關注什么、鼓勵什么。本文確定的石化企業(yè)班組績效考核體系研究正是建立于這種思想根底之上的。.國內外企業(yè)員工績效考核開展趨勢和展望近年來,績效考核在企業(yè)管理應用中取得的成效越來越明顯,因此該領域已成為當前企業(yè)管理學專家研究的熱點,各類有關員工績效考核的實例和著作不斷問世,各觀點之間的差異變得不太明顯,開始出現(xiàn)理論整合的趨勢。展望未來,可以預測國有企業(yè)將更加重視績效考核,主要趨勢表現(xiàn)如下:第一,更加注重持續(xù)提升企業(yè)績效管理的整體水平,更加關注團隊績效與個體績效有機結合?，F(xiàn)代企業(yè)對團隊合作奉獻要

41、求越來越高,特別對于像石化行業(yè)這種流程化程度很高的企業(yè)更是如此。第二,“以人為本, 提升員工的能力,充分發(fā)揮人的主觀能動性。這樣做,就需要讓員工全程參與績效考核,從指標確實定到指標的改良以及結果的共同評議,考核的主體與客體始終是平等的,員工通過參與考核過程,其能力得到有效提升,個人受到尊重,對考核制度的認同感更加強烈蜘口。第三,績效考核周期更加貼近企業(yè)實際。不同的企業(yè)尤其是科技型企業(yè)需要將考核周期靈活化,這樣才有利于正確評價員工。第四,績效考核體系更趨個性化。行業(yè)、開展階段、戰(zhàn)略背景不同的企業(yè),其績效考核目的、方法、結果運用等也有差異。即使是同行業(yè)內的企業(yè),績效考核也不可能完全一致們。第五,績

42、效考核體系與企業(yè)各方面聯(lián)系更加緊密。如與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源政策規(guī)劃、員工培訓鼓勵、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等諸多環(huán)節(jié)聯(lián)系更加緊密,企業(yè)要調整,就必須是全方位的,否那么無法真正收到實效。第六,績效考核更注重階段性考核與戰(zhàn)略目標相結合。企業(yè)績效考核是一項動態(tài)的系統(tǒng)工程,應該根據企業(yè)系統(tǒng)內外的各項子系統(tǒng)的變化來設計適合企業(yè)自身的績效管理第章績效考核理論及國內外實踐經驗體系四引?？傊?企業(yè)在實施績效考核體系時,可能會出現(xiàn)各類問題,但是只要認真分析問題所在,結合企業(yè)的自身實際,準確及時地采用相應的方法和技術手段,改良、完善績效考核,使績效考核取得實效,就一定能使績效考核體系發(fā)揮其應有的作用州馴,從而不斷增強企業(yè)

43、的核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效、又好又快開展。中國石油人學華東工程碩士學位論文第章 中原石化班組績效考核現(xiàn)狀.中原石化簡況及其班組績效考核現(xiàn)狀.中原石化簡況中原石化是中國石化中原石油化工有限責任公司的簡稱。地處河南濮陽,是由原中國石油天然氣總公司和河南省人民政府合資建設的大型石化企業(yè),為國家八五重點建設工程,總投資.億元,主體裝置年月建成投產。年,根據國務院關于石油石化體制改革的決定,中原石化劃歸中國石油化工集團公司領導和管理。年,進入上市局部一中國石化股份公司,公司注冊資本億元,其中:中國石化股份公司占.%,河南省占.%河南投資集團.%、濮陽市.%。中原石化現(xiàn)有八套生產裝置,初始規(guī)模為萬噸/

44、年乙烯、萬噸/年聚乙烯、萬噸/年聚丙烯,年進行第一輪技術改造后,乙烯裝置設計規(guī)模為萬噸/年,經過技術改造和技術攻關,實際產量達至萬噸/年。聚乙烯、聚丙烯裝置設計能力分別為萬噸/年和萬噸/年,實際產量萬噸/年和萬噸/年。另有汽油加氫、苯抽提、制氫、丁烯一、催化裂解制丙烯五套副產品深加工裝置,產品主要有聚乙烯、聚丙烯、苯、丁烯一、等。公司現(xiàn)設個處室,個車間,個基層單位。中原石化作為目前中部地區(qū)唯一一家乙烯企業(yè),自年投產以來,累計生產各類化工產品余萬噸,上繳利稅億元以上,為河南省和中國石化的開展做出了應有的奉獻。目前,公司根據集團公司“十二五化工業(yè)務開展目標部署,正以強烈的責任感、良好的精神狀態(tài),認

45、真抓好萬噸/年示范工程建設等各項工作,不斷增強企業(yè)開展后勁,努力把公司建設成為特色鮮明、具有較強競爭力的乙烯企業(yè)。.中原石化班組績效考核現(xiàn)狀考核背景。近年來,隨著中國石化企業(yè)管理的加強和改革的不斷深入,中原石化的企業(yè)管理也在不斷加強,對績效考核也越來越重視;最主要的是,隨著中國經濟的迅猛開展,國內對石化產品需求在不斷增長,面對難得的市場機遇,石油石化行業(yè)的國有企業(yè)、民營企業(yè)以及跨國企業(yè)等都在大規(guī)模投資建設新的裝置,這些新投用的或在建的裝置都需要相當數量的石化行業(yè)管理人員和操作人員,它們用相對優(yōu)厚的薪酬或條件來招聘人員,因為中原石化人員的薪酬相對較低,結果造成了人員特別是業(yè)務水平相對較高人員的流

46、失。為留住人才,中原石化根據自己的實際情況,對鼓勵機制特別是薪酬制度進行了局部的改革,為此在績效考核方面作了有益的探索,取得了一定的成效。第章中原石化班組績效考核現(xiàn)狀初步建立起了以效定資的考核分配。按照公司對基層單位、二級單位對班組,班組對職工個人逐級制考核標準和考核方法,根據考核方法逐級考核,兌現(xiàn)績效工資。該分配制度較好地表達了“三個拉開,一線生產崗位、一線管理及輔助崗位、公司管理崗位工資都有了實質性的差異?？己藘热莞鶕P者的工作實踐和專項調研時查閱各單位的考核標準來看,目前各單位對員工的考評內容主要從“德、能、勤、績幾個方面來考核,但更側重于考核幾項生產技術指標的完成情況,如生產任務完成情

47、況,有無平安事故發(fā)生等,考評結果主要是用來作為發(fā)放績效工資的依據,其他根本都還未涉及?？己朔椒ㄖ性鳛閲衅髽I(yè),經過年石油石化體制改革后,其體制仍然沒有大的改變,只是運行機制、管理方式等方面作了一些改革,目前中石化集團公司和股份公司是決策中心,原料的調配和主產品銷售由股份公司總部有關部門和銷售公司負責,中原石化是利潤中心,中原石化所屬各二級單位包括中原石化是本錢中心,主要是按照集團公司下達的生產任務指標和投資、本錢指標,確保圓滿完成生產經營任務,加之公司按照集團公司總部的要求,安排組織生產,企業(yè)類似于一個任務型的“大車間,以確保生產穩(wěn)定和產品質量為主要任務,在員工考核管理方面也沒有用太多的

48、精力去研究。目前考核方法主要采取關鍵指標考核的方法,即企業(yè)根據年度主要指標,制定幾個關鍵指標考核各單位,各單位再根據考核結果對班組進行考核,總體上公司的績效考核工作還比擬粗放。在考核方式上,各單位對班組的考核,有單項考核,有綜合考核,有月度考核,也有季度和年度考核,內容不一致,形式不統(tǒng)一,標準不一樣,單位與一單可比性也不強。具體操作過程中主要是采取考察崗位工人在生產建設中完成工作的數量、質量:考查員工在工作期間的出勤情況;根據值班干部的觀察和職工同事的反映來看員工工作積極不積極,態(tài)度如何等等,總之是一種不標準、比擬粗放的考核體系。.中原石化班組績效考核制度存在的問題由于歷史原因和目前改革不到位

49、等現(xiàn)實原因,公司各二級單位和基層班組仍然存在“大鍋飯、“小鍋飯現(xiàn)象,任務完成的好壞,企業(yè)給與的兌現(xiàn)變化也不大,各單位按照簡單的分配系數進行分配,沒有表達員工績效;同時由于中原石化的職工組成比擬特殊再加上外部企業(yè)的“挖人,造成了職工隊伍的不穩(wěn)定。雖然公司為穩(wěn)定職工隊伍,中國石油人學華東工程碩上學位論文在績效考核內容和方法進行了一系列的探索,但由于大氣候所限,績效考核只是出于起步階段,有許多缺乏之處,沒有建立起適合中原石化的績效考核體系,特別是對于基層班組,只是建立了一些簡單的考核指標,導致相當多的一線員工對此很不滿意,在各種場合呼吁并要求改良。筆者曾經在中原石化對局部一線職工進行的一次問卷調查,

50、統(tǒng)計結果說明:認為需要改良班組績效考核體系的占%以上其中改良指標設置、權重分配、分值計算的占%。結合中原石化班組績效考核現(xiàn)狀的調查結果,本人認為,由于多種原因,中原石化管理工作根底還不牢固,尤其是班組績效考核工作還存在較多的問題和缺乏。因此,迫切需要改良班組績效考核,拉出分配收入差距,表達個人價值,確保隊伍穩(wěn)定。這也是我們建立公司班組績效考核體系的最主要的目的和推動力。.對班組績效考核作用認識上存在的問題由于歷史原因,公司對績效考核的作用認識不高,局部管理人員甚至公司層面沒有把績效考核作為一項重要的工作來完成,沒有真正理解考核的重要作用,認為績效考核就是簡單的工作評價,將其僅僅定位在決定獎金發(fā)

51、放等事務性工作上,甚至認為開展績效考核也不會為企業(yè)帶來效益,純屬浪費時間,而沒有將其置于實現(xiàn)企業(yè)未來持續(xù)有效開展的高度上來認識。由于認識上的問題,公司沒有一個統(tǒng)一的績效考核體系,導致一些單位或管理人員不愿得罪人,和稀泥,得過且過,一局部領導為了穩(wěn)定上下級關系,照顧私人感情,或者出于其他的原因,不認真制訂有關的績效考核內容,不嚴格執(zhí)行績效考核政策。在開展精細化管理工作后,公司上下才重視績效考核的重要作用,并將其放到了加強企業(yè)管理核心內容的重要位置上。.班組績效考核工作中存在的問題班組績效考核工作隨意性強,沒有起到應有的作用。在考核時,主要采用主觀判斷法,考核者的主觀認識決定考核結果,同時由于考核

52、客體之間的個人差異比方年齡、性別、個性等方面的差異,也會影響考核主體的評價,導致考核結果缺乏客觀性、公正性,使考核失去意義。究其原因,一是績效考核指標體系設計本身存在缺陷,在工作分析和戰(zhàn)略目標分解中,細化程度低,可操作性不強,容易出現(xiàn)偏差,導致考核和鼓勵脫節(jié),不能較好地起到鼓勵作用;二是對具體考核主體沒有進行專門的考核培訓,也沒有提出明確要求,考核時隨意性強,影響了考核效果,班組員工感到不合理。班組績效考核指標設置不夠全面。一是目前公司開展戰(zhàn)略剛剛確立,管理流程等工作還正在建立和梳理,績效考核的管理觀念主要停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上,公司在績效考核的過程中標準的設計不完善甚至不合理,雖然以德、能、勤、績第章中原石化班組績效考核現(xiàn)