工業(yè)工程概論5-組織業(yè)績(jī)測(cè)量

1、第二篇第二篇 業(yè)績(jī)改進(jìn)管理業(yè)績(jī)改進(jìn)管理1 12 23 34 4第一章第一章 工作研究工作研究第二章第二章 組織業(yè)績(jī)測(cè)量組織業(yè)績(jī)測(cè)量第三章第三章 工程經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)工程經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)第四章第四章 人因?qū)W人因?qū)W第二章第二章 組織業(yè)績(jī)測(cè)量組織業(yè)績(jī)測(cè)量1 12 23 3生產(chǎn)率的測(cè)定生產(chǎn)率的測(cè)定約束瓶頸理論約束瓶頸理論平衡記分卡平衡記分卡1.1.約束瓶頸理論（約束瓶頸理論（TOC）高德拉特博士與他的著作目標(biāo)高德拉特博士與他的著作目標(biāo)（The Goal） 約束理論約束理論（Theory of Constraints， TOC） 是一套管理理念與管理工具的集合，他把企業(yè)是一套管理理念與管理工具的集合，他把企業(yè)實(shí)

2、現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱(chēng)為稱(chēng)為“瓶頸瓶頸”，或者約束，或者約束。通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些除這些“瓶頸瓶頸”，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。其目標(biāo)的目的。TOC 五大核心步驟：五大核心步驟： 第一步，找出（第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。）系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加有效產(chǎn)出的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：企業(yè)要增加有效產(chǎn)出的話，一般會(huì)在以下方面想辦法： 原料（原料（Materials）能力（能

3、力（Capacity）市場(chǎng)（市場(chǎng)（Market）政策（政策（Policy）第二步，最大限度利用（第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸。）瓶頸。 要突破某臺(tái)瓶頸設(shè)備利用率不高這個(gè)約束時(shí)，要采取的行動(dòng)要突破某臺(tái)瓶頸設(shè)備利用率不高這個(gè)約束時(shí)，要采取的行動(dòng)包括：包括： 1.設(shè)置時(shí)間緩沖設(shè)置時(shí)間緩沖 2.在制品緩沖在制品緩沖3.在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié) 4.統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率 5.找出產(chǎn)生廢品的原因并根除之找出產(chǎn)生廢品的原因并根除之 6.對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn) 第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中

4、第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。提出的各種措施。第四步，打破（第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設(shè)法把第一步中）瓶頸，即設(shè)法把第一步中找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處。找出的瓶頸轉(zhuǎn)移到別處。第五步，重返（第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。頸，即持續(xù)改善?，F(xiàn)實(shí)樹(shù)（現(xiàn)實(shí)樹(shù)（Reality Tree）現(xiàn)實(shí)樹(shù)是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（Current Reality Tree, CRT）和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)（Future Reality Tree, FRT）?，F(xiàn)實(shí)樹(shù)的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹(shù)根”開(kāi)始，向“樹(shù)干”和“樹(shù)枝”發(fā)展，

5、一直到“樹(shù)葉”?！皹?shù)根”是根本性的原因，“樹(shù)干”和“樹(shù)枝”是中間結(jié)果，“樹(shù)葉”是最終結(jié)果。對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)來(lái)講，“樹(shù)葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹(shù)根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問(wèn)題所在。而在未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)當(dāng)中，它的“樹(shù)根”是解決核心問(wèn)題的方案，“樹(shù)葉”是最終人們想看到的結(jié)果。 TOC 技術(shù)方法及樹(shù)圖：技術(shù)方法及樹(shù)圖：當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（Current Reality Tree, CRT） 描繪當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)（Current Reality Tree, CRT）時(shí)，即要回答“改進(jìn)什么”時(shí)，我們往往是從可以得到的例證開(kāi)始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫(kù)存超標(biāo)等，總稱(chēng)為

6、“不良效果”（Undesirable Effects，簡(jiǎn)稱(chēng)UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過(guò)繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問(wèn)題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。 TOC 技術(shù)方法及樹(shù)圖：技術(shù)方法及樹(shù)圖：消霧法（消霧法（Evaporating Cloud，EC）消霧法用來(lái)以雙贏（Win-Win）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周?chē)幕煜秃?，找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)，也就是去偽存真，去粗存

7、精，由外及內(nèi)，由表及里，稱(chēng)之為“注入”。 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)（未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)（Future Reality Tree, FRT） 用“消霧法”看清問(wèn)題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個(gè)充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)。在CRT圖上，把一個(gè)個(gè)“注入”插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。這時(shí)，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects, DE)。 負(fù)效應(yīng)枝條（負(fù)效應(yīng)枝條（Negative Effect Branches）當(dāng)做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進(jìn)后果相關(guān)程度最大的人來(lái)參與，

8、以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。思維流程法是一項(xiàng)需要高度開(kāi)放、廣泛參與的活動(dòng)。如果不和這些利益相關(guān)者進(jìn)行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即“負(fù)效應(yīng)枝條”）了解得最清楚。所以，思維流程法要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負(fù)效應(yīng)枝條”長(zhǎng)出的辦法，以避免實(shí)施的失敗。此過(guò)程可以形象地描述為“剪去負(fù)效應(yīng)枝條”（Trimming the Negative Branches）。 必備樹(shù)（必備樹(shù)（Prerequisite Tree）要注意，問(wèn)題“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”不同于問(wèn)題“怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？

9、”。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)和未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)都已經(jīng)描繪出來(lái)的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題“怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個(gè)特色。用來(lái)顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱(chēng)為“必備樹(shù)”。 轉(zhuǎn)變樹(shù)（轉(zhuǎn)變樹(shù)（Transition Tree） TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初“注入”的其他“注入”。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集

10、中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是“轉(zhuǎn)變樹(shù)”。 TOC 應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例ABCP對(duì)對(duì)P P的市場(chǎng)需求是的市場(chǎng)需求是3030個(gè)單位個(gè)單位/ /周；機(jī)器周；機(jī)器A A的生產(chǎn)的生產(chǎn)能力是能力是3535個(gè)單位個(gè)單位/ /周；機(jī)器周；機(jī)器B B的生產(chǎn)能力是的生產(chǎn)能力是4040個(gè)個(gè)單位單位/ /周；機(jī)器周；機(jī)器C C的生產(chǎn)能力是的生產(chǎn)能力是2525個(gè)單位個(gè)單位/ /周。周。A35B40C25P30此時(shí)機(jī)器此時(shí)機(jī)器C C就是瓶頸就是瓶頸TOC 應(yīng)用實(shí)例應(yīng)用實(shí)例對(duì)對(duì)P P的市場(chǎng)需求是的市場(chǎng)需求是2828個(gè)單位個(gè)單位/ /周；機(jī)器周；機(jī)器A A的生產(chǎn)能力是的生產(chǎn)能力是1515個(gè)

11、個(gè)單位單位/ /周；機(jī)器周；機(jī)器B B的生產(chǎn)能力是的生產(chǎn)能力是2525個(gè)單位個(gè)單位/ /周；機(jī)器周；機(jī)器C C的生的生產(chǎn)能力是產(chǎn)能力是2020個(gè)單位個(gè)單位/ /周。周。A15B25C20P28A15A30B25C20P28C202.2.平衡記分卡平衡記分卡20世紀(jì)世紀(jì)90年代以來(lái)國(guó)外最具代表性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)觀點(diǎn)和方法體系：年代以來(lái)國(guó)外最具代表性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)觀點(diǎn)和方法體系： （一）彼得（一）彼得德魯克（德魯克（Peter Drucker）以）以“改革改革”為核心的觀點(diǎn)為核心的觀點(diǎn)（二）羅伯特（二）羅伯特霍爾（霍爾（Robert Hall）的）的“四尺度四尺度”評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)法（三）凱文（三）凱文克羅斯（克

12、羅斯（Kelvin Cross）、理查德）、理查德林奇（林奇（Richard Lynch）的的“等級(jí)評(píng)分法等級(jí)評(píng)分法” （四）平衡計(jì)分卡（四）平衡計(jì)分卡（the Balanced Scorecard）（五）動(dòng)態(tài)的（五）動(dòng)態(tài)的“平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡”（DBSC）（六）（六）“業(yè)績(jī)多棱體業(yè)績(jī)多棱體”評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法（七）（七）TQW和和KBEM基礎(chǔ)上的計(jì)分卡（基礎(chǔ)上的計(jì)分卡（KBS） （八）（八）N特恩特恩斯圖爾特咨詢公司的斯圖爾特咨詢公司的 EVA（Economic Value Added）方法方法（九）現(xiàn)代日本的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度（九）現(xiàn)代日本的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度平衡記分卡平衡記分卡 Balanced S

13、corecard一個(gè)根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)一個(gè)根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，對(duì)于管理者而言，這個(gè)指標(biāo)體系可以向員體系，對(duì)于管理者而言，這個(gè)指標(biāo)體系可以向員工、外部利益相關(guān)者傳遞各種結(jié)果，并有助于企工、外部利益相關(guān)者傳遞各種結(jié)果，并有助于企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)其使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效動(dòng)因。業(yè)組織實(shí)現(xiàn)其使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效動(dòng)因。財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)“為了財(cái)務(wù)的成功，我為了財(cái)務(wù)的成功，我 們應(yīng)如何面對(duì)股東？們應(yīng)如何面對(duì)股東？”學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“為了達(dá)到目的，應(yīng)如何為了達(dá)到目的，應(yīng)如何保持革新和改善的能力？保持革新和改善的能力？”遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略與戰(zhàn)略顧客顧客“為了財(cái)務(wù)的成功，我為了財(cái)務(wù)的成功

14、，我 們應(yīng)如何面對(duì)顧客？們應(yīng)如何面對(duì)顧客？”業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程“為了讓股東和客戶滿意，為了讓股東和客戶滿意，應(yīng)注意哪些流程？應(yīng)注意哪些流程？”平衡記分卡的平衡記分卡的4個(gè)維度：個(gè)維度：平衡計(jì)分卡實(shí)施案例平衡計(jì)分卡實(shí)施案例 中外運(yùn)敦豪首先建立了公司的中外運(yùn)敦豪首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，就是，就是“Market leaderMarket leader”( (市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者) )，在國(guó)際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人，這就是中外，在國(guó)際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人，這就是中外運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和

15、長(zhǎng)期、四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。中外運(yùn)敦豪以前衡量分公司主要是用財(cái)務(wù)指標(biāo)，看收入的增長(zhǎng)是否達(dá)中外運(yùn)敦豪以前衡量分公司主要是用財(cái)務(wù)指標(biāo)，看收入的增長(zhǎng)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。中外運(yùn)敦到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。中外運(yùn)敦豪覺(jué)得這樣看待公司的經(jīng)營(yíng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計(jì)分卡里他們不但豪覺(jué)得這樣看待公司的經(jīng)營(yíng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計(jì)分卡里他們不但重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如使用超過(guò)重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如使用超過(guò)9090天的應(yīng)收賬款來(lái)描述收入與預(yù)算的天的應(yīng)收賬款來(lái)描述收入與預(yù)算的完成情況，利

16、潤(rùn)和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，如完成情況，利潤(rùn)和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo)?？蛻舯Ｓ新?，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo)。這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱(chēng)作這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱(chēng)作KPI(keyKPI(key performance index- performance index-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)) )。運(yùn)用運(yùn)用KPIKPI能夠起到通過(guò)指標(biāo)控制流程的作用。中外運(yùn)敦豪明確了給客人能夠起到通過(guò)指標(biāo)控制流程的作用。中外運(yùn)敦豪明確了給客人提供最好的服務(wù)時(shí)，重在過(guò)程，而不僅僅是一個(gè)結(jié)果。提供最好的服務(wù)時(shí)，重在過(guò)

17、程，而不僅僅是一個(gè)結(jié)果。 為此，中外運(yùn)敦豪在總部成立了為此，中外運(yùn)敦豪在總部成立了“平衡計(jì)分卡小組平衡計(jì)分卡小組”，負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)公司的策略制定、實(shí)施、考評(píng)和完善。他們還邀請(qǐng)了一家培訓(xùn)公司的策略制定、實(shí)施、考評(píng)和完善。他們還邀請(qǐng)了一家培訓(xùn)顧問(wèn)設(shè)計(jì)整個(gè)課程，然后再培訓(xùn)顧問(wèn)設(shè)計(jì)整個(gè)課程，然后再培訓(xùn)3939個(gè)分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)個(gè)分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因?yàn)閮?nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因?yàn)閮?nèi)部講師來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。部講師來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。 效果：效果： 實(shí)施平衡計(jì)分卡促進(jìn)了中外運(yùn)

18、敦豪的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，公司業(yè)務(wù)年實(shí)施平衡計(jì)分卡促進(jìn)了中外運(yùn)敦豪的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，公司業(yè)務(wù)年平均增長(zhǎng)率為平均增長(zhǎng)率為40%40%，營(yíng)業(yè)額躍升，營(yíng)業(yè)額躍升6060倍之多。目前，中外運(yùn)敦豪倍之多。目前，中外運(yùn)敦豪已在中國(guó)建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國(guó)航空快遞已在中國(guó)建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國(guó)航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到37%37%。3.3.生產(chǎn)率的測(cè)定生產(chǎn)率的測(cè)定生產(chǎn)率的概念辭海：衡量辭海：衡量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)性、的先進(jìn)性、生產(chǎn)組織生產(chǎn)組織的合的合理性和理性和人工勞動(dòng)人工勞動(dòng)積極性的重要積極性的重要指標(biāo)指標(biāo)。轉(zhuǎn)換過(guò)程轉(zhuǎn)換過(guò)程組織系統(tǒng)組

19、織系統(tǒng)投入（投入（I I）勞力、設(shè)備勞力、設(shè)備/ /設(shè)施設(shè)施材料、能源、信息等材料、能源、信息等產(chǎn)出（產(chǎn)出（O O）產(chǎn)品、產(chǎn)品、服務(wù)等服務(wù)等O/I生產(chǎn)率生產(chǎn)率生產(chǎn)率生產(chǎn)率是衡量資源轉(zhuǎn)換系統(tǒng)（生產(chǎn)系統(tǒng)）績(jī)效的主要指標(biāo)。是衡量資源轉(zhuǎn)換系統(tǒng)（生產(chǎn)系統(tǒng)）績(jī)效的主要指標(biāo)。是衡量工業(yè)工程應(yīng)用效果的基本指標(biāo)，是工業(yè)工程必須是衡量工業(yè)工程應(yīng)用效果的基本指標(biāo)，是工業(yè)工程必須掌握的一個(gè)重要尺度和準(zhǔn)則。掌握的一個(gè)重要尺度和準(zhǔn)則。是一切經(jīng)濟(jì)價(jià)值的源泉。（德魯克）是一切經(jīng)濟(jì)價(jià)值的源泉。（德魯克）生產(chǎn)率管理生產(chǎn)率管理是對(duì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)率進(jìn)行規(guī)劃、測(cè)定、是對(duì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)率進(jìn)行規(guī)劃、測(cè)定、評(píng)價(jià)、控制和改善的系統(tǒng)管理

20、過(guò)程。評(píng)價(jià)、控制和改善的系統(tǒng)管理過(guò)程。生產(chǎn)率管理模型生產(chǎn)率管理模型生產(chǎn)率評(píng)價(jià)、規(guī)劃生產(chǎn)率評(píng)價(jià)、規(guī)劃、控制、改善、控制、改善代用生產(chǎn)代用生產(chǎn)率度量率度量產(chǎn)出量產(chǎn)出量投入量投入量標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)t tk k時(shí)期產(chǎn)出量時(shí)期產(chǎn)出量/ /t tk k時(shí)期投入量時(shí)期投入量t tj j時(shí)期產(chǎn)出量時(shí)期產(chǎn)出量/ /t tj j時(shí)期投入量時(shí)期投入量度度 量量靜態(tài)生產(chǎn)率靜態(tài)生產(chǎn)率動(dòng)態(tài)生產(chǎn)率指數(shù)動(dòng)態(tài)生產(chǎn)率指數(shù)和和/ /或或和和/ /或或多要素多要素多要素多要素全要素全要素全要素全要素部分要素部分要素部分要素部分要素生生產(chǎn)產(chǎn)率率測(cè)測(cè)定定部部分分采采購(gòu)購(gòu)?fù)度胪度胱兞孔兞哭D(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換產(chǎn)出產(chǎn)出變量變量銷(xiāo)銷(xiāo)售售利潤(rùn)、

21、顧利潤(rùn)、顧客滿意度客滿意度. .屬性屬性. .定標(biāo)定標(biāo)環(huán)環(huán) 境境環(huán)環(huán) 境境規(guī)劃戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)規(guī)劃部分規(guī)劃部分管理過(guò)程管理過(guò)程資資源源流流動(dòng)動(dòng)部部分分調(diào)節(jié)反饋環(huán)調(diào)節(jié)反饋環(huán)生產(chǎn)率測(cè)定方式生產(chǎn)率測(cè)定方式靜態(tài)生產(chǎn)率靜態(tài)生產(chǎn)率測(cè)定期內(nèi)產(chǎn)出量測(cè)定期內(nèi)產(chǎn)出量測(cè)定期內(nèi)要素投入量測(cè)定期內(nèi)要素投入量靜態(tài)生產(chǎn)率：靜態(tài)生產(chǎn)率：某一給定時(shí)期的產(chǎn)出量與投入量之比，某一給定時(shí)期的產(chǎn)出量與投入量之比，也就是一個(gè)測(cè)評(píng)期的絕對(duì)生產(chǎn)率。也就是一個(gè)測(cè)評(píng)期的絕對(duì)生產(chǎn)率。測(cè)評(píng)方法：測(cè)評(píng)方法：比值法和系統(tǒng)評(píng)價(jià)法比值法和系統(tǒng)評(píng)價(jià)法 動(dòng)態(tài)生產(chǎn)率動(dòng)態(tài)生產(chǎn)率K K時(shí)期產(chǎn)出量時(shí)期產(chǎn)出量/ /k k時(shí)期投入量時(shí)期投入量j j時(shí)期產(chǎn)出量時(shí)期產(chǎn)出量/ /j j時(shí)期投入量時(shí)期投入量動(dòng)態(tài)生產(chǎn)率：動(dòng)態(tài)生產(chǎn)率：一個(gè)時(shí)期（測(cè)評(píng)期）的靜態(tài)生產(chǎn)率被以前一個(gè)時(shí)期（測(cè)評(píng)期）的靜態(tài)生產(chǎn)率被以前某個(gè)時(shí)期（基準(zhǔn)期）的靜態(tài)生產(chǎn)率除，所得的商，它反某個(gè)時(shí)期（基準(zhǔn)期）的靜態(tài)生產(chǎn)率除，所得的商，它反映了不同時(shí)期生產(chǎn)率的變化。映了不同